liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: Valentin Mureșan

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (2)


 ”Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 
Precizări de ordin general

 

Voi începe această a doua parte a (cvasi)recenziei mele la cartea de Management a celor trei autori clujeni cu câteva precizări oarecum colaterale textului manualului. Mai întâi, o recunoaștere: am ales să postez textul meu fără o recitire minuțioasă a ceea ce a apărut pe blog. Am descoperit, ulterior, aproape o duzină de cuvinte cu erori de tastare, erori pe care nu le accept nici măcar pe FB, unde viteza de reacție bate, uneori, corectitudinea tastării… Evident, le voi remedia și, în cazul în care mai rămân erori, voi fi recunoscător celor care mi le vor semnala. Cu speranța că îmi vor fi acceptate scuzele, mai fac câteva precizări pentru mai buna înțelegere a textului cărții de către cititorii curioși să afle mai multe și despre autori.

 

În (auto)prezentarea nou apărutei lucrări de Management Dan Lungescu sublinia stilul american de organizare a materialului din manual. Nici nu ar fi de mirare, dată fiind ponderea mare a referințelor la cărți și articole din SUA (136 dintr-un total de 219). Ca să nu mai vorbesc de cele 78 de referințe la cărți și articole românești de inspirație anglosaxonă (majoritatea, cred), dar și de semnificativele cifre de doar două referințe la cărți de autori francezi (Fayol, desigur) și de doar trei referințe la lucrări apărute în Regatul Unit. Aceste statistici sunt pozitiv corelate cu numărul de vizite și de burse în SUA ale autorilor cărții, probabil și ale referenților. O trecere timidă spre digitalizarea informației o constituie cele șapte linkuri (evident, tot surse de limbă engleză). Mă refer la faptul că viitorul va fi al cărților și revistelor online, cu acces facil, rapid și ieftin. Cărțile pe suport de hârtie vor fi, în curând, doar amintiri pentru nostalgici sau preocupări ale colecționarilor de … antichități. De aceea, cred că ponderea citărilor de surse online ar trebui să crească, tocmai ca o stimulare a accestului liber la surse.

 

Câteva cuvinte despre schema procesului managerial prezentat de autori și pe coperta cărții. Faptul că la caseta redacțională nu apărea autorul acestei scheme foarte sintetice, am presupus că acesta ar putea fi unul dintre cei trei autori români, dacă nu cumva este chiar un produs comun al celor trei, fără să observ, la p. 10, precizarea că autorul schemei este americanul Griffin, R.W. (1990). Fac aici cuvenita rectificare/ precizare. Am mai amintit, în alte recenzii/ articole că Metodologia Scop Mijloc (MSM) este compatibilă cu pragmatismul american (machiavelismul fiind tot un pragmatism, unul al zorilor modernismului). Nu întâmplător, cercetătorii americani au fost cei mai interesați de prezentarea pe care am facut-o Metodologiei Scop Mijloc la Vilnius (în 2005, dacă îmi amintesc bine). Nici eu nu am ascuns vreodată faptul că, în cei 20 de ani cât a durat doctoratul meu pe tema ”Radicalismului economic american”, am citit nu doar literatura economică radicală americană, ci – în măsura posibilităților – literatură economică americană de toate ”culorile” posibile. Dacă cititorii vor parcurge CV urile autorilor vor vedea că toți sunt vorbitori de limbă engleză, cu stagii de cercetare în universități americane și cu preocupări intelectuale consistente nu doar pe teme economice. Profit aici de context și subliniez că nu pun deloc la îndoială profesionalismul de foarte bună calitate al celor trei autori, o tripletă de care se va mai auzi și care va da contur unui bun centru de cercetări pe teme de management și nu numai. Fiind un admirator al valorilor Clujului voi acorda, în continuare, atenție intelectualilor transilvăneni de care leg speranțele mele de renaștere culturală a României.

 

Modelul american de carte, de regulă, ajută la informarea cititorului în legătură cu datele principale ale autorilor, adăugând și o fotografie (recentă!) a acestora. Desigur, o variantă electronică a acestei cărți va rezolva mai rapid și mai eficient acest aspect, oferind linkurile care duc la CV urile autorilor. Evident, cititorii curioși să vadă/ citească despre autori pot depune ceva efort pentru a găsi/ descoperi aceste link uri cu ajutorul motoarelor de căutare. Dar, deoarece eu deja am făcut-o, voi posta mai jos câteva adrese web la care se găsesc informații despre autori și lucrările acestora. Iată-le:

 

http://econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=108  Mirela Popa CV (FSEGA, UBB Cluj)

http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2013/n1/170.pdf Irina Salanță CV (FSEGA, UBB Cluj) (are cont pe FB: Irina Salanta)

http://econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=112 Dan Lungescu CV (FSEGA, UBB Cluj) (are cont pe FB: dan.lungescu.1)

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=105 Liviu Ilieș CV (FSEGA, UBB Cluj). Liviu Ilieș a fost îndrumătorul de doctorat al autoarelor Mirela Popa și Irina Salanță

 

De asemenea, CV urile referenților (”științifici”), pot prezenta interes:

 

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=106 Anca Borza CV

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=144 Răzvan Nistor CV

 

Partea I –a. Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etică.  Autor: (Conf. Dr.) Mirela Popa

 

Mărturisesc, de la început, că, în perioada ”cealaltă”, a dictaturii bolșevice/ socialiste/ comuniste, problema corectitudinii, a respectării normelor (”eticii și echității socialiste”), a ordinii de ”drept” etc., erau atotprezente în manuale, articole, studii etc. ”Responsabilitatea socială” era o parte integrantă a ”conștiinței socialiste a poporului unic muncitor”, educația având menirea de a insufla comportamente responsabile (evitarea risipei, creșterea productivității muncii, etc.) atât muncitorilor cât și conducerilor întreprinderilor. Repetarea până dincolo de sațietate a acelor fraze, lozinci, teorii, modele comportamentale ”superioare” m-a făcut să fiu foarte reticent față de reluarea, în manualele de management, a acestor teme și slogane cu referire, acum, la comportamentul managerilor și organizațiilor din economia concurențială (capitalistă). În afară de faptul că sursa acestor teorii moralizatoare erau, atunci, ”documentele de partid și de stat”, iar acum sursa ”noilor” teorii o reprezintă autori/ ideologi occidentali cu preocupări de etică – conținutul și finalitățile teoriilor etice de atunci și de acum erau/ sunt identice: sporirea beneficiilor/ profiturilor, instaurarea unui climat care să stimuleze munca susținută, respectarea intereselor celorlalte întreprinderi/ firme și, chiar a intereselor consumatorilor/ clienților (când acestea erau grosier încălcate) etc.  Desigur, o diferență majoră trebuie amintită: pe atunci criticarea sau comentarea tezelor moralizatoare era interzisă, în timp ce acum există libertatea de a avea puncte de vedere diferite. Pluralitatea opiniilor nu garantează că proprietarii și managerii din economia capitalistă vor ține cont de concluziile și sfaturile date de cercetători, multe dintre acestea fiind propuneri de modalități de creștere a profiturilor firmei prin factori de natură psihică (respect, conștientizare, prietenie, armonie etc.). Acum, la vreme de criză, mulți salariați aflați sub spectrul șomajului, acceptă reducerile salariale sau comportamentele mai puțin ”delicate” ale unor manageri, costurile acestor ”acceptări” fiind amplificate de creșterea nevoii de consiliere psihologică. Ca să fiu bine înțeles, teoriile etice cu referire la afaceri nu vizează, în primul rând, fericirea salariaților sau a managerilor de varii ranguri, ci doar profitul proprietarului. Acceptarea acestor teorii și chiar includerea în structurile organizațiilor a unor Comitete de etică, adoptarea unor Coduri de etică etc., presupun costuri suplimentare care vor trebui acoperite apoi prin producții sporite și vânzări mai mari. Altfel, orice idee de corectitudine și cinste, de onorabilitate, de respect față de consumator, de mediu va rămâne vorbă goală. Niciun proprietar nu va accepta reducerea câștigurilor sale doar pentru a instaura în companie o atmosferă plăcută, relaxată… Manualele de Management includ, majoritatea dintre ele, capitole despre comportament (etici), dar cred că este lipsit de onestitate (nu lipsit de etică!, așa ceva – lipsa de etică – nu există devreme ce toți avem comportamente) să nu se facă aceste precizări elementare referitoare la finalitățile reale ale acțiunilor de reglare comportamentală. Mirela Popa face acest lucru, dar cu câțiva bemoli care atenuează seriozitatea/ gravitatea acestei sublinieri: ”Este evident că afacerile de ieri, de azi și cele de mâine nu se vor derula fără a obține profit, dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care organizațiile le fac pentru societate. Totuși, afacerile de azi trebuie să fie mai implicate social decât cele din trecut, pentru că între timp, au fost elaborate noi norme, standarde și legi, iar cerințele persoanelor/ grupurilor cointeresate care sunt influențate de rezultatele firmei s-au modificat semnificativ și radical.” (p. 69).  Ca unul care am studiat radicalismul economic american, regăsesc – în aceste rânduri – concepțiile marxizante ale radicalilor americani care au invadat majoritatea catedrelor de Economics din SUA. Se vorbea, argumentat, prin anii 70 – 80, despre impactul pe care îl vor avea asupra Establishmentului american sutele de mii de studenți care au avut profesori de economie de orientare ideologică radicală. Aceștia erau practicanții unui marxism moderat, democratizat, așa cum i-ar fi plăcut și lui Marx însuși să se întâmple cu ideile sale, el văzând/ vizând ca primul loc de trecere la socialism chiar America superdezvoltată. Nu întâmplător,  ideile de stânga ale Partidului Democrat american sunt etichetate drept socialiste. (În treacăt fie spus, o profesoară de Managementul sistemelor de sănătate care venise din SUA la Chișinău să pregătească reformarea sistemului de sănătate sovietic – anii 1990-1992 – din Republica  Moldova a plecat cu convingerea că sistemul era bun și că doar trebuia corectat și ceva mai bine finanțat, acesta fiind dezirabil a fi aplicat chiar în SUA. Ideea accesibilității largi a populației la îngrijirile de sănătate se regăsește azi, pe deplin, în Obamacare (https://www.khanacademy.org/humanities/american-civics-subject/american-civics/v/ppaca–or–obamacare). Am inserat aceste comentarii aparent colaterale pentru a afirma, din nou, că nu există și nu poate exista o ”știință” economică, o ”știință” a managementului sau o etică ”științifică”, ci există doar ideologii (interese bine argumentate și interconexate). Din citatul de mai sus rezultă că profitul este motorul afacerilor, dar… atenuarea făcută în continuare are o motivație cel puțin ciudată. Ideea că profitul nu este răsplata pentru riscul asumat, pentru investiția făcută și pentru cantitatea de inteligență incorporată, ci este răsplata pentru serviciul făcut de firmă pentru societate pare a fi extrasă dintr-un manual de socialism științific în care se sublinia din răsputeri implicarea social(ist)ă a întreprinderilor socialiste, care nu urmăreau creșterea beneficiilor, ci ”satisfacerea în cel mai înalt grad a cerințelor de zi cu zi ale oamenilor muncii, ale întregului nostru popor”. În continuare,  ideea că ”afacerile de azi trebuie să fie mai implicate social” este motivată total necredibil: pentru că au apărut noi legi!!! Desigur, sintagma ”implicat social” este suficient de neclară pentru ca fiecare să înțeleagă ce … poate sau ce dorește. Atitudinea mea anti-”socială” nu înseamnă nicidecum o pledoarie pentru autism, pentru non cooperare, pentru lipsă de respect față de clienți, concurenți sau mediu. Dar amplificarea acestui respect este parte a preocupării pentru profit. În viziunea mea, lăcomia pentru profit cu orice preț (furtul din buzunare este o astfel de formă de profit cu orice preț, fără pic de respect față de semeni) duce la scăderea profitului, nu la creșterea lui. Ex. recent: lăcomia celor de la Roșia Montana Gold Corporation (concretizată în redevențe simbolice pentru statul român, despăgubiri minime pentru locuitorii din zonă afectați, lipsa respectului față de mediu) a generat, ulterior protestelor de stradă, scăderi considerabile a profitului: dublarea redevenței față de stat (încă foarte mică), amânarea exploatării sine die, afectarea imaginii firmei prin proteste de stradă, posibilitatea desecretizării contractelor inițiale etc.). Singurul aspect ce nu trebuia să existe în acest episod este lăcomia și prostia unor investitori. Nu este nevoie de Comitete de etică, de cursuri de CSR (RSO) pentru a evita asemenea derapaje mentale: este nevoie de un BUN management adică de bună gândire, bună simțire și bune decizii de acțiune. Tot lăcomia a dus la prăbușirea sistemului de asigurări de sănătate din SUA (anterior lui Obamacare), tot lăcomia și nesimțirea a dus la cazul Lehman Brothers etc. Dar educația managerială trebuie inclusă/ indusă în primii șapte ani de acasă și în primii șapte ani de școală, tocmai pentru a pregăti tinerii pentru viața reală, acolo unde lăcomia și prostia se plătesc, dar unde nimeni nu face nimănui cadouri fără vreo urmă de interes. (Preocuparea de evaluare ”obiectivă” a comportamentelor umane în vederea alegerii comportamentelor adecvate scopului este parte a procesului modernist de ”științificizare” a gândirii și acțiunii umane. Vezi neurobiologia care se preocupă de optimizarea comportamentelor umane:

http://www.psychologytoday.com/files/attachments/33186/narvaez-neurobiology-and-moral-mindset.pdf

 

În ultimă instanță esența a ceea ce numim comportament corect/ adecvat/ responsabil este eficiența (adecvarea dintre scopurile proprietarilor/ managerilor/ salariaților și mijloacele proprietarilor/ managerilor/ salariaților). Dincolo de aceste interese firești ale proprietarilor și ale salariaților (managerii fiind și ei salariați) restul … e tăcere. Vastele tomuri de Etica afacerilor sau de Etică în afaceri nu sunt decât descrieri ale comportamentelor umane posibile în situații date, dar lipsa acestora ar fi foarte bine suplinită de o legislație echilibrată, simplă și suplă, aplicabilă și chiar aplicată în situații concrete. În ultimă instanță, dreptul/ justiția este etică aplicată (îndeosebi pe dimensiunea a ceea ce nu este considerat bun, corect, drept etc.). Pe de altă parte, și Managementul este tot Etică aplicată (îndeosebi pe dimensiunea a ceea ce este considerat a fi bun, corect, drept, profitabil etc.). Putem conchide că Etică = Management = Drept = Economică = Politică, dat fiind că toate aceste  discipline au în miezul lor eficiența, respectiv adecvarea permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Concentrate în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, acestea iau aspectul Teoriei generale a acțiunii umane ce poate fi predată din grădiniță până la postdoctorate (am în vedere facultățile care se ocupă cu studiul omlui și al acțiunilor sale). Am reiterat aici vechile mele idei referitoare la simplificare și compactizare noțională și informațională în speranța că vor fi analizate, criticate sau chiar dezvoltate de cercetători din țară sau din străinătate. Am primit, recent (1 noiembrie 2013) o invitație din partea unei edituri de a contribui cu un capitol la o carte cu titlul ”Corporate Social Performance: Paradoxes, Pitfalls and Pathways To The Better World”, cu următoarea motivație și structură posibilă a cărții: ”The last decade had abundant corporate, national and international ethical and financial scandals and crises. After this epoch of moral catastrophes stakeholders expect that corporations which are considered as the most powerful institutions today and which have enormous impact on our planet’s ecosystems and social networks will take more active roles as citizens within society and in the fight against some of the most pressing problems in the world, such as poverty, environmental degradation, defending human rights, corruption, and pandemic diseases. Although Corporate Social Performance (CSP) has been a prominent concept in management literature and in the business world  in recent years  „it remains a fact that many business leaders still only pay lip service to CSR, or are merely reacting to peer pressure by introducing it into their organizations.” (Bevan et al. 2004:4). This book will invite and set the stage for the debate about the contemporary perspectives in Corporate Social Performance and Policy and the future of the Corporate Social Performance. I invite proposals for chapters on CSP in the age of irresponsibility (which will presents a positive as well as a negative views, empirical reflections as well as normative thoughts) and proposals for chapters which will try to indicate the effective tools for humanizing of modern corporations.

Topics of interest include but are not limited to: 

·the fundamental reasons for corporate irresponsibility in and beyond a corporate context;

·corporate social responsibility in the time of crisis;

·sustainability in action at individual, corporate, national level;

·the facts and the myths of social investing;

·the benefits and costs of corporate social performance/ corporate irresponsibility for organizations;

·cross-cultural perspective on corporate social performance;

·corporate social performance and geographical diversification;

·corporate social performance in developing, post-communism or emerging  markets;

·corporate social performance at organizational and societal level;

·the impact of nation-level institutions on corporate social performance;

·the impact of social media on the development of corporate social performance  and corporate social responsibility;

·extrinsic and intrinsic drivers of corporate social performance;

·the light and the dark side of corporate social performance;

·the whats, whys, and hows of corporate social responsibility;

·the influence of positive psychology, social pressure on corporate social performance;

·the role of positive psychology in consumer/employee sensitivity to corporate social performance;

·the relationship between corporate diversification and corporate social performance;

·social responsibility practices and evaluation of corporate social performance;

·the relationship between corporate social performance and  organizational size,  or financial performance, and environmental performance;

·the interactions of corporate social performance with innovation and industry differentiation;

·the impact of corporate social performance on a firm’s multinationality;

·the role of governance in corporate social responsibility;

·the role of organizational visibility on corporate social performance;

·the impact of CEO pay structure/ CEO characteristics on corporate social performance;

·the link between board gender diversity/ board reputation and corporate social performance;

·measuring the impact of strategic philanthropy on a firm’s financial performance;

·the relationship between change in corporate social performance and financial performance;

·corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?

·corporate social performance, stakeholder orientation, and organizational moral development;

·current efforts to measure corporate social performance;

·the evolution and dimensions of corporate social performance”.

 

Cuvântul cheie al titlului viitoarei cărți, dar și al conținuturilor posibile este PERFORMANȚA (adică profitul care poate genera, ulterior, ceva sporiri salariale sau investiții în mediul firmei).  Cititorul poate lesne observa că problematica propusă spre abordare este legată de business, etică, politică, economică, drept, management, sociologie, psihologie, comunicologie. Pe scurt, toate astea sunt rezolvate și rezolvabile în mod coerent și unitar prin Metodologia Scop Mijloc. În consecință, am declinat oferta, punctul meu de vedere fiind deja făcut public în ultimele patru decenii.

 

Cu aceste preliminarii (poate cam extinse) invit cititorul care a parcurs deja acest capitol din cartea ”Management” (Cluj, 2013), să compare punctele mele de vedere cu punctele de vedere expuse de doamna conf.dr. Mirela Popa. În mod normal ar fi trebuit să mă refer la ”punctele de vedere ale doamnei conf.dr. Mirela Popa”, dar acestea lipsind mă voi referi doar la ”punctele de vedere expuse de doamna conf.dr. Mirela Popa”.

 

Așadar, titlul capitolului 4 este ”Responsabilitatea socială și etica”. În episodul anterior, chiar la început, am înserat un mic intermezzo de critică și de neacceptare a cuvântului ”social”, un cuvânt golit tot mai mult de conținut prin abuz de utilizare. Mai pe larg despre aversiunea mea față de cuvinte goale (cum este acest ”social”) în: https://liviudrugus.wordpress.com/2012/06/13/eu-antisocialu/ .  Mai vezi și ”Capitalismul moral, un mit?”: (http://adevarul.ro/news/societate/capitalismul-moral-mit-1_5273d685c7b855ff56a6d2cd/index.html) dar și comentariile mele (pe care le redau mai jos) pe pagina mea de FB (din 3 noiembrie 2013) la întrebarea adresată de un membru al Research Gate: ”Can Ethics be measured objectively?”

(https://www.researchgate.net/post/Can_ethics_be_measured_objectively?ch=reg&cp=re221_b2_p42&pli=1&loginT=rH8AdlRSCtLNcC5HE4EAJ2QR0UhW8KI7kDPiTcZ7JNA): ”Although the answer is/ may be a question of culture, it seems to me that the three main words in this question (Ethics, measure and objectivity) are confusing many of us in such away that a proper answer is impossible. For example, Ethics never could be measured just because Ethics is a sum of theories/ opinions/ convictions on human behavior/ morality. Ethics is about behavior and morality is about concrete behavior. Any ethical discourse is par excellence a subjective matter, just because subjects are subjective all the time. As a consequence, only objects can be measured… objectively. To measure also may have more understandings. Measure may have an absolute result (a number) or a relative one (hierarchy, comparison). In morality we have nothing to measure, but only to subjectively evaluate the others behaviors. How can one compare/ measure a theft or a suicide? Finally, I propose here a definition of Ethics which may help us to operationalize it and to get a bit close to a possible quantitative evaluation of human actions. For me, Ethics is discussing about three things/ aspects: a) the individual (and collective) end(s); b) the concrete means to be used in order to attain it/ them; c) the level of adequacy between ends and means. As a matter of fact, the ends and the means may be measured quite exactly; a small problem arises at the adequacy matter: when (at what time of the human action) we measure it, just because this level needs to be permanently analysed. Some may question how we may measure love, honesty, sincerity etc. and my answer is that we do not. Instead, we may consider the adequacy level between ends and means as a (more or less) acceptable one from a certain point of view and for how many people. This adequacy may imply love, honesty, sincerity etc. Adequacy is another name for efficiency. As a result, Ethics cannot be separated (at least for a second) from Economics. DEX ul reia un punct de vedere (ansamblu de norme), cunoscut în literatură drept etică normativistă. Etica marxistă, spre exemplu, este o etică (înalt) normativistă. Dacă facem abstracție de ideea de comportament normat (ce poate fi dus până la a impune reguli de tip militar) definiția plonjează în relativism (adică este pe gustul meu) referindu-se la ”un grup uman” fără a preciza mărimea acestuia. Prin urmare, un grup de 10-15 persoane formează o bandă de hoți de buzunare, care apoi ”își reglează comportamentul pentru a deosebi ce este legitim și acceptabil în realizarea scopurilor” (DEX nu spune ”ce este etic, ci ”ce este legitim și acceptabil”). Ultima parte a definiției dată de DEX-(w)oman este și mai pe gustul meu, invocând dimensiunea teleologică (scopul). Evident, mijloacele sunt subsumate ideii de comportament (ce poate fi unul violent sau unul ”fin” subtilizând portofele fără ca măcar posesorii lor să realizeze ce li se întâmplă…). Pentru banda de hoți, furtul de portofele este un act legitim și acceptabil,(ei având de ales între comportamente alternative bazate pe muncă sau pe răbdarea de foame). Așadar, hoții au o viziune etică a lor, bazată pe respectarea regulilor/ normelor grupului. În terminologie MSM, acest grup reprezintă dimensiunea micro, una care va intra, inevitabil, în conflict cu dimensiunea macro (municipalitate, stat, uniune de state etc.). Posibilitatea evaluării ”obiective” într-o chestiune foarte relativă este realizabilă doar dacă ne cantonăm la nivelul unui grup. De ex., dacă unul dintre membrii grupului nu transferă o cotă-parte din ”pradă” către șeful bandei, acesta va fi admonestat și chiar pedepsit, un asemenea comportament fiind ilegitim și neacceptabil…Dacă doi sau mai mulți membri ai bandei au comportamente similare, atunci nivelul de ”imoralitate” (de fapt, de abatere de la o normă anterior acceptată) este de două sau mai multe ori mai mare decât în situația ideală (când toți membrii bandei respectă regula instituită). Evident, atât comportamentul bandei în ansamblul ei, ca și comportamentele fiecărui membru în parte au caracter etic, respectiv fac parte din discuția referitoare la ce este acceptabil și ce nu. De aceea, a spune că cel care a hotărât să se abată de la regula grupului (și nu tranferă cota parte către șef) are un comportament neetic, iar ceilalți care respectă regula bandei au comportament etic. Toate comportamentele sunt etice, pentru că etica este discurs despre comportament. La fel, un partid care fraudează alegerile rămâne partid politic, chiar dacă se dovedește că a încălcat legea. Toate partidele au comportament politic și se supun analizei politice. La fel toate firmele au comportamente economice, chiar dacă unele câștigă mult, altele extrem de puțin iar altele intră în faliment. Nu putem spune că firma X are comportament neeconomic pentru simplul motiv că ea desfășoară activități economice (profitabile sau nu). Sau, așa cum se mai întâmplă uneori, un tablou este declarat inestetic pentru că nu place unui critic de artă… În realitate, tabloul este estetic pentru că este supus analizei estetice de către un estetician. În concluzie, a scoate un comportament din zona de interes a unui discurs oarecare (etic, politic, economic, estetic etc) nu ne mai permite să facem evaluări asupra acelui comportament, respectiv nu mai pot fi invocate măsuri de corecție sau de stimulare. Consider că discuția de față este un bun prilej pentru a apropia punctele de vedere, respectiv pentru a avea un limbaj comun și înțelegeri apropiate. Oricum, marea paletă de școli de gândire din disciplinele deja invocate nu le permite acestora să invoce științificitatea. Probabil, ideea de măsurare obiectivă lansată în discuție vizează tocmai argumentarea în favoarea poziției că aceste colecții de opinii pot fi numite ”științe”. Cineva m-a întrebat de ce predau management la universitate dacă managementul nu este ”știință”… Probabil că va înțelege acum de ce nu putem aduna o sumă de opinii și să decretăm că avem de-a face cu o ”știință”.

Revenind la titlul acestui al patrulea capitol (”Responsabilitatea socială și etica”) al primei Părți (Introducere) din manualul de Management (Cluj, 2013) obiecțiile mele sunt următoarele:

–          responsabilitatea este un atribut strict al individului (față de el însuși sau/ și față de alți indivizi, față de mediu, față de instituții, de idei etc. Oricât de postmodern aș fi, nu pot înțelege și accepta ca  un atribut al persoanei umane să fie transferat asupra colectivității umane, antropologizând grupul/ colectivul/ societatea și înzestrându-le cu însușiri ale indivizilor. Așadar, dacă ”responsabilitate socială” ar vrea să însemne că responsabilitatea are caracter social/ de grup/ de colectiv, atunci nu accept și nu voi folosi ca atare această sintagmă (chiar dacă ea este deja larg utilizată, cu sau fără sens, în lumea academică sau în cea politică, la noi sau în ”lumea civilizată”…);

–          În cazul în care, însă, ”social” nu este atribut, ci este doar o sugestie referitoare la direcția în care este îndreptată acea responsabilitate (respectiv către oameni, către semeni, către societate), atunci propun o altă formulare: ”responsabilitatea proprietarului firmei/ organizației față de membrii acesteia și față de alți oameni (oricare ar fi aceștia)”. Evident, fiind prea lungă, expresia de mai sus poate fi contrasă la ”responsabilitatea față de oameni”, ceea ce ar avea un oarecare sens, respectiv ar sugera că cei din organizații trebuie să fie atenți/ corecți/ responsabili atât față de ei, cât și față de cei din afara organizațiilor;

–          Titlul capitolului sugerează că autoarea va trata corelația dintre ”responsabilitatea socială/ față de oameni” pe de o parte și disciplina teoretică numită Etică, pe de altă parte. Procedând astfel rezultă că responsabilitatea socială este un domeniu de discurs, iar Etica un alt domeniu de discurs. Propun varianta: ”Etica despre responsabilitatea organizațiilor față de oameni”, ceea ce include responsabilitatea în domeniul de discurs al Eticii (un alter ego al Economicii, un alter ego al Politicii, un alter ego la Managementului, un alter ego al Dreptului etc. Precizez că mă refer la esențele/ fondul acestor discipline și nu la forma lor de manifestare).

 

Chiar din prima frază a acestui capitol se precizează că obiectul său de interes îl reprezintă ”comportamentul responsabil și/ sau etic al managerilor și al organizației” (p. 67). Din această precizare/ formulare rezultă clar că responsabilitatea nu este o problemă (de) etică, respectiv comportamentul responsabil este sau poate fi și ”etic” (adică bun, corect…). Faptul acesta este în concordanță cu teoria mea conform căreia toate comportamentele sunt ”etice”, unele fiind corecte/ acceptate, altele fiind incorecte/ neacceptate.  Voi/ vom vedea dacă acest lucru se confirmă și pe parcursul conținutului capitolului (pp. 67 – 94).  Din nou pe gustul meu (nu și pe acela al autorului Dan Lungescu care consideră că dacă vorbești despre ”valori personale” nu este necesar să definești conceptul de ”valoare”, ci doar conceptul de ”valoare personală”), autoarea definește atât conceptul de ”responsabilitate” cât și cel de ”responsabilitate socială a organizației (RSO)”. Însă tocmai din această atitudine corectă răsare și incompatibilitatea de care vorbeam mai sus, adică personalizarea organizației, respectiv atribuirea de caracteristici ale individului unui grup de indivizi, nu este posibilă și reală/ veridică. Iată definiția dată/ utilizată de autoare responsabilității: ”obligația unei persoane de a se recunoaște ca autor liber al deciziilor/ faptelor sale și de a lua asupra sa toate consecințele” (p. 68).  Rezultă clar că responsabilitatea este strict individuală/ personală. Urmează definirea RSO ca fiind ”obligația unei organizații de a întreprinde acțiuni pentru protejarea și creșterea bunăstării societății, nu doar pentru interesele proprii” (p. 68). Cu alte cuvinte RSO este o formă de altruism a firmei, care, chipurile ar trebui să-și abandoneze scopul său principal (și unic), acela de a face profit pentru proprietar. (Curios pentru mine, cel puțin, este faptul că arareori se vorbește/ scrie despre proprietari/ acționari, ca și cum organizația ar fi o asociere de indivizi care își propun să obțină profit pentru ei înșiși). După cum se va vedea din textul acestui capitol, responsabilitatea organizației/ firmei este, de fapt, o formă de redistribuire a veniturilor (sau de acoperire a unor costuri) IMPUSĂ prin lege. Firma trebuie să renunțe la o parte din profitul obținut tocmai pentru că mediul a fost poluat de către firmă, iar poluatorul trebuie să plătească pentru daunele aduse. Povestea cu ”protejarea și creșterea bunăstării societății” din definiția dată RSO de către Mirela Popa, este una foarte greu credibilă și acceptabilă. De regulă, firmele nu protejează societățile, ci își protejează și promovează interesele (patronilor, în primul rând). Faptul că o firmă poluatoare (de exemplu) este obligată prin lege să compenseze daunele făcute mediului natural și uman nu este o formă de protecție, ci doar o obligație juridică. Pe scurt, firmele nu au ca obiect de activitate ”protejarea și creșterea bunăstării”, ci profitul și numai profitul. Mimarea preocupărilor pentru reîmpăduriri, construiri de spitale sau subvenții către grădinițe nu sunt decât marketing, promovarea propriilor vânzări/ produse/ interese. Mi se pare lipsit de onestitate/ corectitudine să insuflăm studenților idei false, sau cel puțin nerealiste. Este și motivul pentru care consider că nu doar textul doamnei Mirela Popa,  ci și celelalte pledoarii de tip umanist-socialist care fac din firme Feți Frumoși și Ilene Cosânzene, este unul care ar putea lipsi din manualele de Management, probând, astfel, o atitudine mai respectuasă față de cititori și față de salariații care cunosc mult mai bine adevăratele motive ale propagandei de tip RSO. Personal, consider aceste texte ca fiind ipocrite, demagogice și fără mult clamata utilitate ”socială” pe care o pretind. Responsabilitatea despre care se vorbește acum (direct proporțional cu lipsa acesteia), at trebui să se reducă la respectarea vechiului dicton latin: ”Primum, non nocere!”. Dar nicidecum, după ce ți-ai probat nocivitatea să vii cu acțiuni de ”protecție” a consumatorilor în numele unor teorii etice alambicate. Firmele de medicamente, de alimente și de servicii (educația și sănătatea, în primul rând) sunt mereu pe burtierele televiziunilor și ale site-urilor de știri (deoarece ziarele și-au dat obștescul sfârșit – desigur, nu din respect față de mediul silvic…) cu exemple de încălcări grave ale respectului elementar față de clienți, practic de încălcare a preceptului antic invocat mai sus.

 

A acționa cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea, prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile cointeresate” (p. 68).  Dimensiunea numită voluntariat ar merita o discuție mult mai lungă, dar voi puncta aici doar câteva aspecte legate de aceasta. Oricât de altruistă ar părea acțiunea de voluntariat, aceasta este una eminamente egoistă. Am mai povestit despre o doamnă din Olanda – proaspăt pensionată – care trăia intens bucuria de a ajuta zilnic o bătrână bolnavă și singură. Probabil, mulți ar încadra această faptă în categoria exemplelor de altruism uman, dar este evident că doamna în cauză făcea acest lucru cu scopuri în primul rând de ordin personal: a) avea activitate; b) se simțea utilă/ cu rost; c) se gândea că dă un exemplu care ar putea fi urmat și în viitor de către alții, atunci când ea însăși ea ar putea avea nevoie de ajutor. Așadar, voluntariatul este o activitate egoistă, chiar dacă egoismul este satisfăcut prin alteritate (nu prin altruism). Dacă în locul doamnei olandeze vom pune o organizație neguvernamentală sau o firmă, lucrurile nu se schimbă: altruism și responsabilitate socială nu sunt decât forme mascate ale egoismului uman. Chiar autoarea acestui capitol recunoaște, ca o concluzie parțială, că ”Cea mai bună strategie de afaceri este cea care creează valoare atât pentru organizație, cât și pentru societate” (p. 69). În esență, deduc(em) că RSO este o parte componentă a unei strategii de afaceri eficiente și nu un gest de iubire față de semeni, în sensul promovat de religie, de exemplu. Antropologizând, autoarea scrie, citând un grup de patru autori români, despre ”comportamentul responsabil al organizației” în virtutea căruia managerii trebuie să țină cont de următoarele: ”(1) dreptul unei companii de a exista depinde de responsabilitatea sa față de mediul înconjurător, (2) guvernele pot introduce legi stricte dacă afacerile nu includ în aria lor standarde sociale și (3) o politică caracterizată de responsabilitate  socială conduce la acceptarea socială și, implicit, consolidează viabilitatea unei firme” (cf. Ionescu, Bibu, Munteanu & Gligor, Etica în afaceri, Timișoara, Mirton, 2010) (p. 69). Și dăi cu ”socialul” înainte: ”standarde sociale” (care or fi alea?), ”responsabilitatea socială” (deja criticată) și ”acceptare socială” (ce o fi oare?). Ar mai putea fi invocate unele structuri amintite mai sus, dar cu sublinierea socialității lor. Imaginez un posibil text (socializat la maximum): ”Companiile sociale” care au ”capital social” de minimim x lei au obligația să manifeste ”resonsabilitatea socială” de a proteja mediul natural și (firește!) ”mediul social”; în caz contar, ”guvernul social(ist)”  va amenda/ condamna ”companiile sociale” care nu respectă ”standardele sociale” și care probează faptul că nu au o ”responsabilitate socială” pe măsura ”exigențelor sociale”. Dacă ”companiile sociale” nu vor respecta ”standardele sociale” și nu sunt ”acceptabile social” se vor dovedi ”neviabile social” și vor fi închise”.  Cred că diagnosticarea unui asemenea text cu termenul de ”sociomanie” ar fi destul de corectă…

 

Conform autorilor americani Carroll A.B. & Buchholtz A.B., care au scris cartea ”Business and society: Ethics and stakeholder management” (2001), Cincinatti South-Western College,  legitimitatea unei firme depinde de îndeplinirea a ”patru categorii majore de responsabilități: economice, legale, etice și discreționare”. (p. 69). Trec peste sugestia (traducătorului…) că responsabilitățile economice nu ar fi legale (un cuvânt mai adecvat pentru englezescul ”legal” fiind ”juridic”) și intru direct în mirajul utopiei socialiste a bunăstării generalizate și obligatorii oferite (doar!) de firmele (foarte) ”responsabile social”. Iată ce minuni face firma ideală: a) produce bunurile și serviciile de calitate dorite de clienți; b) asigură slujbe sigure și bine plătite pentru angajați; și, așa…, la urmă și printre altele: c) satisface așteptările proprietarilor/ acționarilor (câștig rezonabil pentru investițiile lor). (vezi p. 69). Așadar, ordinea satisfacerii intereselor este (chipurile): cumpărător, salariat, patron. Cât despre cât de ”rezonabil” ar trebui să fie profitul, tot autoarea ne spune în context: maxim!  Și ca nu cumva salariații să creadă că patronul este un hrăpăreț insațiabil, autoarea îi liniștește cu precizarea: ”maximizând profitul, organizația va contribui mai substanțial la susținerea culturii, învățământului, sănătății etc., prin taxele și impozitele virate la bugetul de stat” (p. 69).  Textele de pe vremea dictatorului (scoase din biblioteci și date la topit în ianuarie 1990, prin ucaz revoluționar fesenist) spuneau EXACT la fel…  Probabil Codul eticii și echității socialiste de pe vremea dictaturii ceaușiste avea unele erori tipografice devreme ce a trebuit să fie dat la topit și rescris după manuale marxiste americane. Altfel, nu se explică costul uriaș al schimbărilor și al trecerii de la ”Codul eticii și echității socialiste” la ”Codul eticii și echității socialiste-capitaliste”. O conducere responsabilă a României, din iubire față de munca poporului, ar fi păstrat toate manualele din anii 80 și ar fi sugerat (prin noii miniștri democrați ai educației, o bună parte dintre aceștia fiind acuzați de plagiate…) profesorilor și elevilor să păstreze toate manualele și textele existente la care să adauge după cuvântul ”socialist”, cuvântul ”capitalist”. Această propunere nu este una strict imaginară: la Chișinău, în vara anului 1990, am fost solicitat să ”traduc” un manual de economie politică sovietic, scris în limba română cu grafie chirilică, în limba română cu grafie latină și cu preocuparea elementară de a schimba doar cuvintele: în loc de ”sovietic” trebuia pus ”democratic”, in loc de ”socialist” trebuia scris ”capitalist”, în loc de ”economie planificată” trebuia scris ”economie de piață” etc. Munca mea de ”traducător” urma să fie răsplătită cu 3000 de ruble, o sumă substanțială pe atunci… Mai trebuie oare să descriu stupefacția ofertantului la auzul refuzului meu?

 

În acest context, merită descrisă suma responsabilităților etice/ comportamentale ale managerului și membrilor firmei/ organizației, în viziunea autoarei, sumă redusă la ”obligativitatea managerului și a celorlalți membri ai organizației de a se comporta corect, respectând normele etice, chiar dacă acestea nu se regăsesc precizate în legi, coduri și reglementări formale și nu servesc direct intereselor economice ale firmei” (p. 70).  Desprinse parcă din textele pedagogice ironizate de Mark Twain, aflăm care ar trebui să fie calitățile managerului: ”corect, cinstit, imparțial etc., să respecte drepturile individului, bazându-se pe un tratament egal, nediferențiat, iar organizațiile trebuie să facă ceea ce este just, corect și echitabil” (p. 70). Eram cât pe ce să întreb, dar ce înseamnă ”just, corect și echitabil”?, dar mi-am amintit că la pagina anterioară s-a descris acest comportament al managerilor și proprietarilor/ acționarilor: unul care să ducă la maximizarea profitului firmei, care va crește, astfel, bugetul statului și care, la rândul său, se va îngriji de bunăstarea poporului, adică a noastră, a tuturor… Simplu: profit maxim (mâna invizibilă) – stat maxim (mâna guvernului) – bunăstare maximă (mâna managementului)!  Despre responsabilitățile discreționare/ voluntare ale managerilor am comentat deja. Sugerez doar că termenul de ”discreționar” are, în limba română, un sens eminamente negativ (sugerează abuzul, nu libertatea și voluntariatul).

 

Un subcapitol special este dedicat unor ”Argumente în favoarea RSO” (pp. 71 – 74).  Într-un acces de sinceritate, autoarea răspunde la fireasca întrebare. ”De ce să-și asume organizațiile responsanilități sociale?” cu la fel de firescul răspuns: interesele. Iar interesele organizațiilor economice încep cu profitul, respectiv cu maximizarea acestuia. Restul explicațiilor/ argumentelor (economic = profit, auto-interes social = păstrarea puterii, de capacitate = să preia din sarcina programelor umanitare ale statului și antiparazitar = să restituie societății ceea ce ia de la societate) se pliază pe modalități de prezervare a profitului și a puterii, ceea ce atenuează mult din altruismul și respectul față de semenii din afara organizației invocate până acum. În continuare, ideea priorității absolute a profitului  în raport cu alte ”responsabilități” este tot mai transparentă și mai vizibilă. Prin expunerea teoriei staheholderilor (Freeman, 1984) autoarea trece în revistă lanțul lung de persoane co-interesate să accepte ca firma să-și maximizeze profitul prin efectele derivate ale acestei acțiuni eminamente egoiste (noi investiții, noi locuri de muncă, infrastructură mai bună etc.).

 

Un alt subcapitol (4.1.4) este dedicat ”Sensibilității sociale a organizației” (pp. 77 – 79) (corporate social responsiveness). Personal, aș fi tradus ”responsiveness” prin ”reactivitate” și nu prin ”sensibilitate”.  Probabil autoarea a dorit să evite confuzia cu clasificarea făcută mai jos: organizații reactive și organizații anticipative/ proactive.  Avalanșa de termeni care conțin și atributul de ”social” în coadă, face cred un mare deserviciu ideii urmărite, aceea de a sublinia că, până la urmă, organizațiile există prin și pentru oameni (audit social, prognoză socială, scanare socială, managementul problemelor sociale. Doar sondajul de opinie face … opinie separată: la rigiare se putea numi ”sondaj social”, ca să fie mai clar… (O apariție recentă a unei cărți sub coordonarea cunoscutului Charles Wankel ar putea să-i dea autoarei plăcutul sentiment că… are dreptate și este în ton cu ”lumea bună” folosind ”social”-ul în exces: http://www.infoagepub.com/products/Social-Entrepreneurship-as-a-Catalyst-for-Social-Change).

 

Punctul ”nevralgic” al capitolului (din punctul meu de vedere) este subcapitolul intitulat ”Etica managerială”. Am mai abordat acest subiect, respectiv caracterul pleonastic al sintagmei ”Etică managerială”. Etica studiază (în vederea eficientizării)  comportamentul oamenilor. Managementul studiază (ăn vederea eficientizării) comportamentul oamenilor. Singura nuanță care ar distinge Etica de Management este faptul că Etica este preponderent constatativă și sugestivă, în timp ce Managementul este discursul despre impunerea unor decizii referitoare la comportamentele umane pe un areal delimitat. Dar această nuanță nu justifică și nu permite folosirea sintagmei ”etică managerială”, pe care o consider pleonastică. Este ca și cum s-ar vorbi despre ”comportamentul comportamental”… Mai mult, aprecierea că Etica este ”o știință” (p. 80) mi se pare abuziv și nefondat. Doar marxismul pretindea că filosofia marxistă (etica fiind inclusă) este o știință… Lipsa capacităților predictive, a posibilității de a efectua experimente etc. nu permit atribuirea acestei caracterizări (științificitate) unor simple demersuri de raționalizare și eficientizare a comportamentelor umane.

 

Dilemele etice (un subiect preferat pentru mine) sunt tratate raportate la mediul de afaceri. După o binevenită definire a ceea ce înseamnă dilema etică, autoarea invocă imoralitatea, pusă în balanță și în antiteză cu beneficiile aduse. Am precizat deja, nu există comportamente imorale în general, ci doar comportamente ce ar putea fi considerate neadecvate că către un evaluator sau altul (deși alți evaluatori vor susține și chiar vor demonstra că același comportament este unul adecvat. Este cazul proceselor (civile sau penale) în care doi avocați susțin despre una și aceeași faptă că este bună, respectiv rea. Dreptul este etică aplicată, iar managementul este (ne)aplicarea regulilor și a legilor în vederea maximizării profitului. Dintre dilemele etice pe care le discut cel mai frecvent la cursurile mele amintesc aici Dilema deținuților, într-o variantă diferită de cea din manualele de logică. Practic, doi deținuți hotărâți să evadeze au mereu de ales între cooperare și non-cooperare (sau chiar trădare, ca forma cea mai perversă a non-cooperării). Trădarea (și încă trădarea înțelegerilor de cooperare) este singura care maximizează profitul. Mulți studenți cad în capcana de a crede că modelul deținutului care promite cooperarea și care apoi trădează este cel optim, devreme ce maximizează profitul. Este și cazul miliardarilor de carton, a politicienilor traseiști, a partenerilor infideli etc. După trăirea iluziei cîștigului maxim urmează însă reluarea jocului, care pornește de la alte date ale problemei (trădătorul fiind tratat ca atare, adesea izolat sau acceptat doar de alți trădători, care nu vor ezita să-l trădeze și să-l facă pierdant). În aceste dileme etice/ comportamentale nu încape discuția despre ”imoralitate”, deoarece într-o societate de hoți ”imoral” ar fi să nu furi. Așadar, binele și răul sunt doar chestiuni relative la un context cultural dat. În România este imoral să mănânci câini sau pisici, dar în alte țări acest lucru este la ordinea zilei, nefiind nicidecum considerat un lucru ”rău”.  În lipsa unor foarte concrete studii de caz care să ilustreze și să explice mai clar ce este o dilemă etică și care ar fi consecințele posibile ale acțiunilor alternative, autoarea face apel la o excelentă poezie a lui Virgil Carianopol, pe care, de dragul conținutului acesteia, o voi reda mai jos:

 

Contradicții (fragment)

 

de Virgil Carianopol

 

Sunt dulciuri ce-amărăsc ca fierea,

Dar și amaruri ce-ndulcesc.

Sunt nedreptăți care îndreaptă,

Dreptăți care nedreptățesc.

 

Sunt multe contradicții, multe:

Sunt uri adânci ce nasc iubiri,

Sunt suferinți ce-aduc lumină

Și fericiri nefericiri!…

 

Literatura (cu povești care au ca eroi finanțiși, manageri, antreprenori, proprietari etc.) este bogată în ”studii de caz” ce pot fi utilizate pe post de material de analiză pentru studenți. Mă bucur, aici, să găsesc în doamna Mirela Popa o adeptă a predării unor discipline (aparent) anoste cu ajutorul unor exemple din literatură. Cred că un schimb de ”experiență” pe această temă ar fi reciproc benefică.

 

În privința rezolvării dilemelor etice (comportamentale), totul se reduce, în ultimă instanță la gândire, simțire și decizii de acțiune, adică la … management. Autoarea recomandă folosirea metodei decizionale în zece pași a lui Pekel și Wallace (1998), dar și aplicarea regulii de aur: ”ce ție nu-ți place, altuia nu-i face” (expresie pe care am găsit-o și în lucrarea Oanei Matei, de la Arad, lucrare necitată de Mirela Popa. O doar o întâmplare/ coincidență?). Deși aplicarea acestei reguli este dezirabilă, cred că arareori decidenții fac apel la ea… Un text de interes pentru decidenții care au mereu de ales între ”bine” și ”rău” este interviul cu Paul Bloom (http://www.samharris.org/blog/item/the-roots-of-good-and-evil/#sthash.8HP2gVXj.gbpl).

 

Utilizarea termenului de ”moral” în exces face ca acesta să aibă soarta altor cuvinte distruse de hiperuzaj (social, știință, politic(ă) etc.). Astfel, pentru mine, de ex. expresia ”stadiul dezvoltării morale a decidentului” nu îmi comunică absolut nimic… La fel și ”conștiință morală”, ”judecată morală”, ”decizie imorală”, ”standarde morale” etc.

 

Delicatul subiect (generator de controverse) ”Relativismul în etică” nu este ocolit de Mirela Popa (p. 83).  Relativismul în general este îmbrățișat de postmoderniști, iar eu unul sunt dintre aceștia. Autoarea pare a da drept de cetate relativismului, dar în finalul discuției invocă posibilitatea apariției unor ”decizii imorale” (?!) tocmai ca urmare a lipsei de consecvență a decidentului… Personal, cred că tocmai inconsecvența este proba flexibilității și adaptabilității managerului. Aplicarea de soluții rigide, după scheme de gândire în ”n” pași sau conform regulii cutare și cutare nu poate duce la performanță managerială. Spre ex., trimiterea unor salariați în șomaj este o decizie ”morală” (adică ”bună” în traducerea mea) sau ”imorală” (adică ”rea”), în funcție de contextul economic real, de performanța firmei, de cultura angajaților, de nivelul de trai, de mărimea indemnizației de șomaj etc. Răspunsul este, întotdeauna contextual, cultural, comportamental. Solomonicul răspuns (Depinde!) este foarte potrivit dilemei de mai sus. În consecință, sintagma ”decizie etică/ morală” folosită de autoare nu este clarificatoare pentru managerul doritor de performanță pe termen lung.  Ca o mică incursiune în istoria doctrinelor etice, Mirela Popa prezintă cinci tipuri mai frecvente de abordări: a) utilitaristă; b) universalistă; c) distributivă; d) a virtuților și a principiilor morale; e) individualistă. Personal, sunt adeptul abordării individualist-utilitariste – Adam Smith și Jeremy Bentham (doar aparent aceste două abordări sunt antitetice, eu le consider complementare), ele fiind cel mai puțin ipocrite, deși apar drept cinice și ultraegoiste. Cel mai criticat de mine în ultimile decenii (inclusiv în referatele pentru teza de doctorat în etică) este Immanuel Kant cu afirmația sa că omul trebuie să fie întotdeauna scop și niciodată mijloc.  (Cf. Oana Matei (Arad), ”Etica principiu – abordarea deontologică în administrația publică” http://revad.uvvg.ro/files/nr1/Articol%201%20-%20Oana%20Matei.pdfImperativul categoric în cea de-a treia sa formulare (trebuie să tratezi umanitatea, atât în persoana ta cât şi a oricărei alteia totodată ca scop şi niciodată numai ca mijloc) instituie faptul că omul nu trebuie tratat niciodată ca mijloc, ci doar ca scop”, p. 6.). În concepția mea, sintetizată în  Metodologia Scop Mijloc, este aceea că principalul mijloc pentru atingerea scopurilor omului este omul însuși, individul concret, în carne și oase, conștient că natura umană îi conferă posibilitatea de a-și propune scopuri de atins și lijloace de a le atinge: mai întâi, omul care își propune un anumit scop se folosește pe el însuși atât pentru stabilirea scopului cât și pentru urmărirea și evaluarea atingerii sale; apoi, omul se folosește întotdeauna de alți oameni (direct sau indirect) pentru atingerea scopurilor sale. Simplu fapt că folosește o unealtă făurită de alt om, înseamnă că făuritorul uneltei este mijloc pentru atingerea scopului celui care l-a formulat sau l-a impus. În ce privește a patra abordare (numită ”a principiilor morale”), aceasta mi se pare a fi una inventată, așa ca să fie, să existe, să afle lumea de ea…, nefiind decât însă decât o extensie sau o subliniere a eticii kantiene a datoriei. De altfel, singurii ”reprezentanți” ai acestei abordări, citați de Mirela Popa, sunt românii Crăciun, Morar & Marcoviciuc (2005) cu lucrarea lor ”Etica afacerilor”.  Cât despre abordarea distributivă a lui John Rawls, aceasta este doar o subliniere a ideii că justiția nu este decât etică aplicată. Imediat după 1990 în Estul Europei s-au distribuit masiv cărțile lui Rawls, probabil și în ideea sprijinirii tranziției către statul de drept. Prin urmare, abordarea utilitaristă combinată cu cea individualistă fac casă bună cu Metodologia Scop Mijloc, fiind abordările cel mai des întîlnite într-o economie eficientă bazată pe libertatea agenților.

 

Discuția despre ”Codurile de etică” (p. 91) este binevenită, acestea luând locul ”Codului bunelor maniere” din perioada premodernă și a zorilor modernismului. Postmodernitatea a ajuns la concluzia că fiecare individ are libertatea să se poarte cum vrea în familie sau pe stradă (evident,  depășirea limitelor bunului simț fiind rapid sancționată de semeni sau chiar de oamenii de ordine, dar noua realitate economică – aceea că marea majoritate a populației este implicată – într-un fel sau altul – în organizații, iar acestea au șanse mai mari de a performa dacă vor impune anumite standarde comportamentale, atitudinale și interacționale. Dar, așa cum corect subliniază autoarea capitolului, de la a avea coduri, a le face cunoscute și a cere să fie respectate și până la transformarea acestora în factori ai performanței organizaționale este, adesea, o cale lungă. Aș exemplifica cu Codurile etice din universitățile românești: acestea există, conform legii, dar comportamentele incorecte, ilegale și antiperformanță apar mereu, plagiatul fiind o plagă de natură etică ce ”strălucește” prin frecvență, dar și prin ”naturalețea” și ”blândețea” cu care este majoritar acceptată. Cazurile prof univ. Ioan Mang, fost ministru al educației, și a lectorului univ Victor Ponta, fost ministru interimar al educației și actual prim ministru al Guvernului arată că în România plagiatul este acceptat tacit, fiind tratat ca o conduită firească, normală… Cea mai bună dovadă a faptului că lipsa respectului față de proprietatea intelectuală este, la noi, norma iar respectul față de aceasta este excepția este reacția celor care se simt vizați de legislația antiplagiat: ”da ce, nu toți fac la fel?”. Și o dovadă recentă: un deputat de la Tg Jiu (nomina odiosa!) a propus în Parlament un proiect de lege prin care se acceptă furtul numit ”involuntar”. Sancta simplicitas! Mai este oare de mirare că europenii occidentali ne privesc și primesc cu maxime rezerve, tocmat datorită acestui ”specific moral românesc”: lipsa respectului față de proprietatea (intelectuală) personală (unii numesc acest specific cu un singur cuvânt: hoție).  Nu întâmplător Mirela Popa încheie acest capitol despre ”Responsabilitatea socială și etica” cu trei paragrafe despre ”Monitorizarea prevederilor eticii” (p. 92), ”Trainingul pe probleme de etică și responsabilitate socială” (pp. 92 – 93) și ”Dezvoltarea climatului moral” (pp 93 – 94). Din păcate, se poate constata că cu cât se scrie/ vorbește mai mult despre responsabilitate, etică și moralitate, cu atât aceste aspecte sunt mai ignorate, rejectate, încălcate.  Numirea unor ”ofițeri de etică” (sugerată de autoare) poate cel mult să mai scadă eficiența actelor productive, prin încărcarea costurilor și a schemei de personal, dar – pe fondul unei educații și culturi tot mai precare la noi – activitatea acestora va fi, cu certitudine, blocată și minimalizată. (Vezi, mai pe larg, opinia mea în legătură cu propunerea lui Valentin Mureșan de a plasa cât mai mulți absolvenți de filosofie/ etică în organizațiile specializate pe afaceri – în finalul primei părți a acestei recenzii). Cazurile de plagiat amintite mai sus au trecut prin niște ”Comitete de etică” care au formulat verdicte alambicate cum că nu există suficiente evidențe referitoare la un eventual plagiat (cel puțin în cazul Ponta). L-am întrebat, în scris, pe Adrian Năstase, profesorul conducător de doctorat care a girat modul în care a fost elaborată teza doctorandului Victor Viorel Ponta, dacă se simte cât de cât vizat/ implicat de acuzațiile de plagiat adresate pupilului său, iar răspunsul… nu a venit. În aceste contexte sulfuroase, a vorbi/ scrie despre ”Dezvoltarea climatului moral” în organizații (în sensul de climat de corectitudine, sintagma ”climat moral” fiind lipsită de sens concret, trimițând vag la ideea de ”climat comportamental”) pare a fi o glumă cinică… Școala românească în general este prima școală a corupției și a formării lipsei de respect față de valori, de proprietate, de merite. Cu alte cuvinte, îndemnul autoarei ca ”managerii să manifeste permanent un comportament etic” (etic folosit aici, probabil, în sensul de corect, corespunzător, bun, frumos) sună cam a lozincă goală, atât timp cât realitățile înconjurătoare îndeamnă profesorii și studenții, managerii și angajații să aibă comportamente de cu totul altă factură.

 

Aș fi dorit ca autoarea să-și formuleze și opiniile personale referitoare la subiectul tratat și la punctele de vedere ale altor autori. Tipul de scriitură ”științifică” prin care cititorul este informat cum că ”unii zi că… că…., alții zic că… că…”, fără a comunica și poziția personală mi se pare cel puțin nerecomandabil. Atitudinea presupus neutră, neimplicată și fără exemplificări din cotidianul imediat face ca și studentul cititor să trateze cu superficialitate acest subiect important, caracterizându-l cu cuvinte ca: ”Vorbe”!, ”Teorii”!, ”Aiureli”!. Îmi imaginez o scenă/ situație în care un student cuviincios și doritor să afle mai multe de la cel care le predă un curs despre responsabilitate și etică să ridice mîna și să întrebe: ”Doamna profesoară, după părerea dumneavoastră, faptul că un doctorand copie 84 de pagini dintr-o altă carte de drept penal fără să prelucreze materialul și fără să citeze autorul real al acestei cărți, este calificabil drept plagiat?”. La care doamna profesoară, ușor iritată de concretețea întrebării ar răspunde înalt acdemic și pedagogic: ”Da eu de unde să știu? Că doar nu predau drept penal!”.  Alung din minte această imagine posibilă pentru a rămâne cu partea pozitivă a lucrurilor: materialul prezentat este doar un prim pas în discutarea și dezbaterea ulterioară, în cursuri și seminarii speciale a unor cazuri foarte concrete, cu jocuri de roluri, cu teste de comportament în situații limită, cu incitarea la gândire proprie, creativă și inovativă etc. etc.

 

În pofida sublinierii unor dezacorduri cu punctele de vedere prezentate, cu terminologia folosită și cu lipsa exemplificărilor concrete consider că această primă Parte a cărții de Management  a autorilor clujeni de la UBB este o apariție meritorie și demnă de a fi dezvoltată. Citându-l pe Carianopol, îi rog pe autorii cărții, Părții și capitolului 4, să accepte aceaste critici formulate până acum drept ”amaruri ce-ndulcesc”. M-am bucurat că doamna Mirela Popa a reacționat la apariția primei părți a acestei recenzii și sper ca dialogul nostru să continue la modul cel mai concret posibil. Nu exclud ca dialogurile cu autorii să se concretizeze într-o viitoare colaborare pe teme deja sugerate. Redau mai jos începutul dialogului cu doamna Mirela Popa, ca pe o încurajare a continuării acestui început:

 

Buna ziua!
Mii de mulţumiri pentru timpul pe care îl „consumaţi” pentru a citi cartea/manualul de „Management. Concepte, tehnici, abilităţi, Presa Universitară Clujeană, 2013”.
Abia acum am vazut recenzia Dvs. (prima parte) şi recunosc că nu am citit-o în întregime, ci „pe sărite”. Îmi voi aloca timpul necesar în zilele următoare. Îmi plac şi găsesc utile cuvintele: critică constructivă, puncte de vedere diferite, erori, lipsuri etc.
Domunule prof. Liviu Drugus, eu vă rămân îndatorată şi recunoscătoare, indiferent de cât de multe greşeli/erori de-ale mele veţi scoate în evidenţă. Mă bucur că există cineva care ridică semne de întrebare, îmi critică scrierile şi ideile/cunoştinţele, îşi expune deschis şi sincer opiniile. Evident, sunt dispusă să le „mestec” cu mare atenţie şi interes. Sunt convinsă că cele mai multe critici sunt pertinente şi valoroase. Desigur, am o „sită” prin care sper să treacă cât mai multe opinii exprimate de Dvs. în recenzie. Ştim cu toţii că putem privi un lucru/proces/fenomen etc., şi să vedem lucruri total diferite. E bine să privim din mai multe unghiuri şi să ne bucurăm de complexitatea şi incertitudinea acestei lumi.
Domunule prof. Liviu Drugus am deja multe întrebări pe care doresc să vi le adresez. Desigur, aştept să încheiaţi recenzia.
Va mulţumesc!
Mirela Popa (autor a cinci capitole din carte, deci, nu neapărat principalul autor)

Reply

Stimată doamnă Mirela Popa,

Și eu mulțumesc pentru faptul că nevinovata mea recenzie nu v-a lăsat rece. Dacă veți dori să primiți imediat orice postare a mea pe acest blog (inclusiv viitoarea parte a recenziei) dați un click pe Follow și lăsându-vă adresa acolo, veți fi abonată și la alte postări ce pot fi (fie chiar doar tangențial) utile dumneavoastră și dialoguului generator de cunoaștere. Înțeleg și agreez truismul că misterul ține de însăși esența femininului, dar aș fi și eu curios să știu mai multe despre dumneavoastră (ce discipline predați, ce proiecte de cercetare aveți, ce cărți aveți de gând să scrieți), lucruri pe care mi le puteți scrie aici sau pe adresa de la finalul recenziilor mele. Cred că am subliniat deja că nu consider cele afirmate de mine drept adevăruri definitive. Ele pot fi criticate sau amendate, acceptate sau respinse, dar aș vrea ca toate astea să fie făcute la fel de transparent și clar cum încerc și eu să o fac. Am nevoie de opiniile dumneavoastră referitoare la MSM, etică, funcțiile managementului și conținutul lor etc. Altfel, cam greu să vorbim despre dialog… Sper că și studenții pot fi atrași în acest dialog, având, adesea, șansa generării de idei noi sau de a nu judeca prin prisma acceptării sau respingerii unor modele ”sacrosancte”. Vă rog să nu așteptați prea mult pentru a-mi adresa multele întrebări/ critici/ aprecieri etc.  Cu precizarea că sunt un fan – Cluj, suporter al candidaturii Clujului la titlul de capitală europeană în 2021 și cititor consecvent al revistei Tribuna (cred că am dedicat deja vreo 5-6 postări articolelor din Tribuna, pe care le găsiți chiar pe acest blog (Recenzii articole). Urmăresc Transilvania Live! și cred că au un management bun, cu ziariști adevărați (asta o spune ziaristul profesionist din mine). Cu prietenie, LD

 

Desigur, au existat și alte reacții și dialoguri cu cititori ai recenziei. Sper să fie și mai numeroase de caum încolo. Lipsa prezenței studenților din aceste dialoguri mă îngrijorează cel mai mult. De asemenea, lipsa reacțiilor din partea managerilor profesioniști (includ aici și rectorii) face ca finalitatea cărților și a recenziilor/ comentariilor pe marginea lor  să fie pusă serios sub semnul întrebării. România nu este doar o țară afectată serios de criză, ci este o țară care are un sistem de educație de slabă calitate, cercetarea continuând să fie o cenușăreasă… Din punctul meu de vedere, dialogul ideilor și încurajarea opiniilor este primul și cel mai la îndemână instrument pentru revenirea educației și cercetării pe locuri rezonabile în lume (dacă în anul 2011 cele mai bune universități din România se aflau pe locuri cu numărul 600, acum lucrurile au devenit și mai grave, aceste universități ajungând pe locurile 800, în pofida unor creșteri cantitative.

 

 

 

(Va urma)

 

Liviu Drugus                          15  noiembrie 2013                Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

 

Reclame

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (1)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

 

Recenzarea cărții de față (un manual universitar) este rezultatul/ rodul interconectărilor și al comunicărilor mele pe rețelele de comunicare.

OBSERVAȚIE: Pentru unii, rețelele de comunicare se numesc rețele de ”socializare”. Deoarece acest cuvânt – ”social”/ ”socializare” este unul deja compromis prin afixare la cele mai neașteptate situații/ contexte/ concepte (ex. capital social, ajutor social, antreprenoriat social, social-democrație, socialism, locuințe sociale, științe sociale, psihologie socială, asigurare socială, grup social (WC), istorie socială, opinie socială, economie socială, democrație socială, incluziune socială, responsabilitate socială, dinamică socială, experiență socială, viață socială, media socială (social media) etc. – îl folosesc doar luat între ghilimele, cu precizarea că acest cuvânt este confuziv sau inducător în eroare. O discuție mai amplă pentru fiecare dintre sintagmele de mai sus este în măsură să stimuleze autorii la o maximă precauție în utilizarea acestui cuvânt capcană, desigur cu excepția situației când chiar inducerea în eroare este scopul real al folosirii sale. Din păcate, (a)uzul unor cuvinte ne face să le folosim/ repetăm fără prea mult discernământ, ajungându-se, din nou, la un limbaj de lemn care complică nu doar comunicarea în general, ci înțelegerea ca finalitate a actului de comunicare)

 

Domnul Dan Lungescu a acceptat, în acest an, 2013, să-și devoaleze identitatea mascată de pe o rețea de comunicare și să dialogheze cu mine pe teme legate de management (”managrement” fiind, în viziunea sa, un mod jucăuș de a face educație managerială). Am primit aprecierile sale pozitive referitoare la metafora mea a mersului pe bicicletă ca descriere sugestivă a activității de manag(r)ement (vezi: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/07/20/viata-ca-o-plimbare-cu-bicicleta-pe-un-traseu-cu-sens-unic/). I-am mai sugerat (ca fiind utilă procesului de predare a disciplinei Management) să ia cunoștință de blogurile mele (www.liviudrugus.ro și www.liviudrugus.wordpress.com) unde îmi promovez Metodologia Scop Mijloc, fie direct, fie indirect prin trimiterile către acest subiect în cadrul celor cca 70 de articole (recenzii și articole originale) postate în ultimul an. Desigur, invitația de a face o prezentare/ recenzare/ review a cărții de față, unde domnia sa este co-autor, a fost acceptată imediat, iar rezultatul lecturării acestui manual de management va fi redat mai jos împreună cu micile mele observații și propuneri.

Profit de prilej pentru a sublinia că intelectualitatea de la noi din țară este insistent provocată – prin demersurile mele critice – să renunțe la prezentările/ recenzările de complezență, cu sublinierea unor presupuse merite (de genul: ”lucrarea de față umple un (mare) gol în literatura de specialitate”, ”cartea se remarcă prin originalitate, creativitate și acuratețe” etc., deși nici pe departe nici măcar autorul/ autorii nu pretinde/ pretind așa ceva…). Concret, pledez, de cca patru decenii pentru critică de întâmpinare în cercetare. Mă aflu acum, la 60+, exact în situația lui Eugen Lovinescu, bănuit (și el!) că promovează o critică generată de frustări personale (cei criticați vedeau originea acestor critici în ”neîmpliniri sociale”…). Iată crezul de senectute al ilustrului critic: “Cu ocazia aceluiaşi accident calendaristic amintit mai sus [împlinirea vîrstei de 60 de ani], unii critici au pomenit eufemistic de oarecare ‘neîmpliniri sociale’ ale carierei mele, bănuind că ele ar fi putut produce unele mici drame sufleteşti cu repercuţii în echilibrul moral necesar criticului menit să judece fără presiunea decepţiilor avută în propria-i carieră. Se înşeală. Cel dintîi act al afirmării mele critice a fost cel al renunţării; numai în clipa cînd m-am crezut capabil de această jertfă consimţită, am pornit la acţiunea critică; la vîrsta de 23 de ani luasem o poziţie ideologică împotriva tuturor celor ce puteau dispune de destinele mele sociale; patruzeci de ani nu mi-am schimbat apoi obiectivele şi mijloacele de acţiune, izvorîte din setea de independenţă. Nu mă frămîntă, deci, nici o nemulţumire; soarta noastră nu e în împrejurările dinafară, cum se vede, ci în noi, în cararacterul, în voinţa noastră; ne clădim destinul pe care îl dorim şi-l merităm” (E. Lovinescu).

La polul opus demersului critic constructiv, provocator la dialog și la perfecționare continuă se află demersul critic demolator, descurajant și blocant al oricărui dialog posibil. Andrei Pleșu a surprins și descris corect și  un asemenea nociv demers, în cartea sa ”Parabolele lui Iisus” (Humanitas, 2013).

Anghel N. Rugina, Hayek,

În ultimă instanță, recenzarea este o parte a procesului de comunicare dintre autor(i) și cititor(i), fiind un foarte necesar feed back pentru o posibilă (acolo unde este cazul) îmbunătățire a conținutului și formei cărții în ediții viitoare. Este evident că iritarea/ supărarea unor autori recenzați provine, în primul rând, din necunoașterea procesului de comunicare în ansamblul său. Cristopher Turk atrage atenția – în cartea sa ”Comunicarea eficientă: cum să le vorbești oamenilor” (Ed Trei, București, 2009 Cf originalului ”Effective Speaking. Communicating in Speech”, Routledge, 1985) că ”Un sfat critic din partea unui prieten este cel mai bun ghid rapid pentru comunicarea eficientă” (p. 30).  Faptul că dl Dan Lungescu îmi cunoștea deja stilul (uneori acid/ ironic/ direct) și – în deplină cunoștință de cauză –  și-a asumat riscul de a-și ”vârî capul sub evanghelie” este, cred, deja meritoriu, probând o atitudine deschisă față de critici și evaluări externe neutre. Așadar, voi trece prin filtrul propriei mele gândiri conținutul acestui manual de Management fără a face un secret din faptul că orice recenzie este, în viziunea mea, și o formă de promovare a modului meu de gândire, a viziunii mele manageriale, a convingerilor mele didactice și a pledoariilor mele pentru o limbă română cât mai curată și mai inteligibilă (Vezi, pe post de argument: http://www.reportervirtual.ro/2013/10/horror-gramatical-la-revista-22.html).  Este greu de definit limita dintre certitudini, credințe, opinii, dintre teorii care susțin un lucru și teorii care susțin contrariul. Existența certitudinilor vine din dorința (nejustificată, neargumentată și inutilă) a unora de a ”științificiza” orice gând, opinie, teorii etc. Nu există o ”știință a dreptului”, după cum nu există o ”știință a filosofiei” și nici ”științe sociale”. Se confundă (intenționat uneori) orice disciplină predată la universitate cu ”știința”. De la Managementul ”științific” al americanului Frederick Taylor, la socialismul ”științific” al lui Friedrich Engels apoi la contemporanul creaționism ”științific” totul se vrea a fi ”știință”, adică exact, logic, demonstrabil, măsurabil, predictibil, verificabil, repetabil etc. Existența crizelor economice scoate grămada de ”științe economice” de sub bănuiala de ”științificitate”. Filosofia a scăpat, până la urmă, de atributul (afixat de marxizanți) de ”științifică”, iar toate așa numitele ”științe sociale” se dovedesc a fi colecții de credințe, opinii, păreri, teorii de toate felurile și care se contrazic adesea flagrant. Nici așa numitele ”științe” exacte nu sunt chiar atât de exacte, ci apar mereu teorii care demontează teoriile și certitudinile anterioare, Cred cu convingere (așadar, iată, am și eu o certitudine…) că dreptul, etica și politica, economica și managementul sunt un corp comun de opinii și teorii ce ar trebui neapărat predate simultan/ compactat/ integrat ca o unică disciplină academică. Pentru a nu complica lucrurile nu extind aici discuția și la celelalte discipline care studiază omul și comportamentul uman. Orice opinii pe această temă sunt binevenite și foarte necesare, indiferent de gradul de certitudine pe care autorii lor îl au… Devreme ce știința nu mai există (ci doar amintirea moderniștilor în legătură cu o activitate arogant numită ”știință” – Marx fiind unul dintre entuziaștii susținători ai tezei ”știința – forță de producție”) discuția de față nu prea are obiect. Totul se reduce la convingeri, opinii, credințe, pronosticuri, previziuni/ predicții, demonstrații de virtuozitate logică, trimiteri la articole și link uri etc. Povestea cu modelarea matematică a creșterii economice a fost îngropată de mult, ne-existând modele garantate 100% că odată aplicate vor da următoarele rezultate sigure… Cu astfel de modele s-a ajuns la multe crize, conflicte, dezastre. Așadar, odihnească-se în pace ”știința modelării proceselor economice” – disciplină la care au renunțat cam toate universitățile din lume, econometria fiind servită în contiunuare, din inerție și pentru păstrarea unor job uri profesorale….Criza actuală este un rod al gândirii moderne arogante, omnipotente și omnisciente, care prezice și verifică TOT ce mișcă… Postmodernitatea a lansat invitația firească de a miza pe informație și cunoaștere transdisciplinară, holistică, dar disciplinaritatea ”științifică” este încă la putere și în zilele zise post-postmoderne. Probabil nu m-am făcut bine înțeles declarând moartea științei. Mă refer, concret, la moartea unui mod specific modernității de a acumula cunoaștere nouă, mod bazat pe felierea tot mai îngustă a realității și studierea acestor feliuțe transparente în profunzimile lor abisale încât savanții lumii au coborât din turnul lor de fildeș (care le permitea totuși o viziune suficient de largă pentru a fi credibili) în catacombele întunecoase ale teoriilor fără finalitate și fără sens pentru umanitate. Librăriile, bibliotecile și Wiki sunt pline de teoriile modernității și ale ”științificității” disciplinare și care continuă să facă victime în rândul amatorilor de notorietate facilă. Așadar, deși a murit, scheletele științei moderne populează masiv dulapurile și mințile oamenilor. Într-adevăr, lupta cu fantomele trecutului nu este deloc ușoară…

Critica este foarte necesară, deoarece ea înseamnă viață, înviorare și (re)înviere a impulsiunilor adormite. Deși contestat, uneori sub aspecte de moralitate publică, Andrei Păunescu a scris o minunată poezie dedicată actului critic revigorator, reconfortant și doar aparent deranjant. Deși poezia este adresată expres oamenilor politici, esența o reprezintă nevoia de critică (presupus a fi doar apanajul dialecticii). Iat-o:

 

Adrian Păunescu, “Liedul dialecticii

 

Nimic nu se face de n-are opus,
nimic nu trăieşte cînd nu-i să-l conteste,
oricît se înalţă puterea de sus,
ovaţii o ţin, dar o ţin şi proteste.

Eternul război dintre minus şi plus
e cea mai curată şi sfîntă poveste,
nimic nu se face de n-are opus
şi viaţa, mereu, opoziţie este.

Aceasta n-o cred nici tiranii cei mari,
nici servii de rînd ce le cîntă din tavă.

Trăiţi, învăţînd fericirea grozavă
că nu veţi muri monolit, gospodari.

Putere, iluzie definitivă,
de vrei să durezi, fă-ţi ceva împotrivă.

 

Închei pledoaria mea pentru critică și înțelegerea corectă a menirii acesteia cu mottoul blogului autorului Dan Lungescu: ”Dacă nu ești cap pătrat, te poți da de-a dura”. În fine, pentru eventualii cititori speriați de posibilitatea ca orice teorie/ argumentare/ demonstrare să fie contestată le sugerez să se familiarizeze cu logica debate-ului, a argumentării și a contraargumentării (superb exercițiu de gândire, practicat cu mare folos de Moise Guran într-una din emisiunile sale la Europa FM).

 

COPERTA

O culoare plăcută (maroniu/ ciocolatiu deschis) este o invitație la lectură serioasă, echilibrată, caldă… Autorul copertei: necunoscut (posibil, design ul este sugestia comună a autorilor sau propunerea editorului). Mai interesant și mai important decât partea estetică și eventualele drepturi de autor pentru design este însă schema cadru a activității managerului (respectiv a procesului de management)  care atrage atenția prin simplitate, suplețe și claritate. Dacă aș fi preocupat de a aduce acuzații persoanelor/ autorilor care au opinii asemănătoare cu ale mele aș fi exclamat: dar, această schemă este, de fapt, chiar esența Metodologiei Scop Mijloc (MSM), cu mici schimbări de… cuvinte. Chiar dacă autorii s-ar fi inspirat din MSM sau din alte surse similare (eventual, intermediare) nu reclam deloc lipsa oricărei citări, deoarece, așa cum am mai afirmat-o, mai importantă este existența unei convergențe ideatice între mai mulți autori. Schema de pe copertă (http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg) este alcătuită din două cercuri: (cercul este sugestia pentru perfecțiune, pentru absolut) unul în care este înscris cuvântul ”manager”, și unul în care este înscris cuvântul ”scopuri”. Cu alte cuvinte, unul dintre elementele definitorii pentru orice manager este suma scopurilor pe care și le asumă (în treacăt fie spus, fiecare ființă umană conștientă este definită prin suma scopurilor propuse și a mijloacelor aduse pentru atingerea lor). Imediat în dreapta cuvântului ”manager” sunt descrise patru categorii de resurse (umane, bănești, fizice, informaționale). De ce nu apar oare și alte categorii de resurse cum ar fi resursele temporale, energetice, atitudinale etc.? resurse pe care eu le includ, împreună cu multe altele, în categoria generică de mijloace. Tocmai pentru că gama resurselor/ mijloacelor este foarte vastă, consider că, în descrierea actului managerial este preferabil să includem categoria generică de MIJLOACE (în loc de a aminti doar cîteva clase de resurse). Până aici schema asumată de cei trei autori este o descriere a procesului managerial prin intermediul a două dimensiuni principale: scopuri și mijloace (resurse). Procesul managerial propriu-zis este descris prin intermediul a patru funcții ale managementului: planificare, organizare, conducere și control, funcții care sunt traversate de patru săgeți care converg, toate, înspre cercul ”scopuri”. Cu alte cuvinte, se sugerează, perfect corect și simplu, că mijloacele se transformă, prin intermediul deciziilor manageriale, în scopuri. Este și aceasta o parte a MSM, punctul meu de vedere fiind încă și mai tranșant: mijloacele (economicul) și scopurile (politicul) sunt identice în esența lor. Totodată, ceea ce eu numeam ”adecvarea scop-mijloc”, este – în schema celor trei autori – înlocuită de patru funcții ale managementului, adică echivalent cu managementul însuși. Eu am pus semnul egal între acest aspect al MSM (”adecvarea scop-mijloc”) și conținutul a ceea ce se numește ”etic(ă)”. Pe scurt, termenii folosiți de autori sunt identici cu cei din Metodologia Scop Mijloc, după următoarea ”traducere”: resursele = mijloace; funcțiile managementului/ procesul managerial = adecvarea scop mijloc; scopuri = scopuri. Reluând, prin prisma echivalărilor făcute aici de mine, schema se poate prezenta/ descrie după cum urmează: managerul se definește prin activitatea de supervizare a colectării, combinării și consumării mijloacelor în vederea atingerii unor scopuri prin intermediul adecvării permanente a mijloacelor la scopuri și a scopurilor la mijloace.  Practic, aceasta este esența MSM (dar și a Eticii și a Managementului), paradigmă pe care o cultiv și o promovez de peste patru decenii, ea fiind și partea de contribuție originală din cadrul tezei mele de doctorat (conducător de doctorat: prof dr Nicolae Ivanciu Văleanu de la ASE București, teză finalizată în 1984 (!) și susținută public abia în 1996. Teza a fost publicată și sub formă de carte: ”Radicalismul economic american”, Ed Institutul Național pentru Societatea și Cultura Română, Iași, 1998. Varianta electronică a cărții se află pe blogurile mele, deja amintite. Există și o variantă în limba engleză. După 1990, această paradigmă, prezentată nu doar ca management general, ci și ca (re)definire a politicului, economicului și eticului (comunicare în cadrul primei Conferințe a International Society for Intercommunicating of New Ideas (ISINI), Sorbona, Paris, 1990. Președinte fondator al ISINI a fost Anghel N. Rugină, iar la deshiderea în plen a participat și  Hayek), apoi ca teorie generală a acțiunii umane (articole și comunicări publicate/ susținute în țară și străinătate), a fost predată constant în cursurile pe care le-am predat la zeci de universități din Iași, Chișinău, Bacău, Târgu-Mureș, București. Fac aceste precizări de natură istorică nu pentru a aduce eventuale acuzații autorilor, ci pentru a le sugera o apropiere și mai accentuată de paradigma MSM, sugestie pe care o voi dezvolta când voi prezenta mai pe larg schema, descrisă de autori la p. 10, în subcap. 1.1.4. Procesul managerial. Tot acolo voi comenta și subsumarea – pe care o fac autorii – celor patru principii categoriilor de eficacitate și eficiență, din păcate incorect definite.

 

CUPRINSURI

Un mod inteligent (și demn de utilizat) de a prezenta Cuprinsul conținutului unei cărți este acela de a prezenta, mai întâi, un ”Cuprins, pe scurt” (p. V), urmat imediat de un ”Cuprins, detaliat” pe nu mai puțin de patru pagini (pp. VII – X), așa cum au procedat autorii cărții de față. Avantajul acestei duble descrieri a conținutului constă în faptul că varianta scurtă permite dezvăluirea rapidă a filosofiei lucrării: aceasta poate fi formulată ca fiind descrierea funcțiilor managementului (sau Managementul văzut prin funcțiile sale). Partea I, Introducere justifică subtitlul cărții (Concepte, tehnici, abilități), restul Părților (II – V)  fiind dedicate strict descrierii funcțiilor manageriale. Înainte de a intra în analiza conținutului fiecărei Părți și a fiecărui capitol, sub aspect structural se impun cîteva observații:

a)      dacă o cartea are o Introducere, atunci musai ea cere și un capitol de Concluzii. În opinia mea, contrar unor obiceiuri, destul de larg prezente îndeosebi în lucrări americane, Introducerea și Concluziile nu ar trebui considerate Părți/ capitole de carte, respectiv nu trebuie numerotate. Practic, orice lucrare (carte sau articol) trebuie să cuprindă trei părți: Introducerea, Cuprinsul/ Conținutul și Încheierea/ Concluziile. Doar Conținutul are rost să fie partajat pe Părți/ capitole. Referindu-mă concret la cartea de față, un capitol de Concluzii se impunea a fi adăugat (eventual, cu preluarea unor elemente concluzive prezente deja pe parcursul lucrării. La modul cum este structurată Prima Parte, intitulată Introducere, cu cel mai mare număr de capitole (patru), aș sugera să rămână o Introducere (de 4-5 pagini), nenumerotată, în care să se facă o mică poveste despre rosturile, finalitățile și conținutul lucrării. Apoi să se dedice Partea I unor Delimitări conceptuale, temporale și contextuale. Colectivul de autori a preferat însă să scrie o Scurtă prefață de o pagină (pe care o voi comenta separat, mai jos).

b)      Alegerea autorilor de a structura cartea în funcție de cele patru funcții ale managementului (discuții pe marginea numărului acestor funcții, mai jos) este una nefericită din următoarele motive: dimensiunea liniară a managementului modern (convențional, consider modernitatea ca fiind până la anul 1950) permitea o asemenea descriere a funcțiilor cu surprinderea succesivității logice a acestora. Sub aspectul succesivității, într-adevăr, mai întâi planificăm ceea ce urmează a fi produs, apoi organizăm producția propriu-zisă; urmează apoi conducerea propriu-zisă a proceselor economice din organizație și la capătul fluxului tehnologic are loc controlul calității produselor și a costurilor efectiv înregistrate. Odată cu trecerea la postmodernitate (după 1950) toate aceste faze care corespund (oarecum) funcțiilor managementului nu mai respectă succesivitatea liniară, ci se supun principiului concomitenței/ simultaneității. Practic, se trece de la logica carteziană de tip sau-sau și se trece la logica lupasciană de tip și-și. Adică, fiecare dintre cele patru etape, luate de către autori în considerație, nu mai sunt reciproc excluzive, ci permanent (auto)incluzive. Spre ex., includerea ”Luării deciziilor” la funcția/ Partea de Planificare ar putea induce ideea că deciziile se iau doar în faza de planificare, fapt evident neadevărat. De asemenea, aspectele legate de comunicare nu sunt specifice doar funcției numite (incorect, spun eu) Conducere, ci tuturor funcțiilor, la fel cum sistemele informaționale nu pot fi considerate ca fiind strict legate de Control. Mai mult, separarea comunicării de fluxul informațional nu este de acceptat, dat fiind inseparabilitatea lor funciară: se comunică informații (personal predau cursul de Managementul informării și comunicării, și pornesc de la ipoteza că cele două aspecte invocate în titlu sunt, de fapt, inseparabile). Comunicăm informații (inclusiv date, cunoștințe, rașionamente, atitudini iar informațiile, la rândul lor, trebuie comunicate!  Pentru cei trei autori, abordarea aleasă (structurată pe patru funcții ale managementului) este considerată a fi, după propria lor formulare,  una ”metodică și sistematică” (p. XI).

c)      Cuvântul ”organizație” apare în fiecare dintre cele patru Părți ale cărții (una dintre Părți fiind dedicată chiar funcției numită Organizare), ceea ce mă duce cu gândul că manualul este dedicat strict ”organizațiilor” (firme, instituții, state), dar nicidecum întreprinzătorilor individuali (sau indivizilor întreprinzători), ceea ce, cred, este o scădere a cărții. În acest caz titlul cărții ar fi fost mai corect să sune ”Managementul organizațiilor”. Faptul că organizarea apare în fiecare dintre Părțile dedicate funcțiilor managementului vine să confirme că fiecare funcție se regăsește în fiecare dintre celelalte trei, probând faptul că viziunea postmodernă se impune, ineluctabil, ca fiind mult mai adecvată. Consider că orice manual de management general (cum pare a pretinde să fie cartea de față) ar trebui să se adreseze în primul rând persoanei/ individului/ omului și apoi grupului/ organizației/ societății. În ce mă privește, consider că managerul este persoana cheie în actul managerial și nu ”organizația”. Nu întâmplător, descriu procesul managerial ca pe o activitate care presupune (auto)cunoașterea individului, psihologia persoanei. La o adică, managementul este deopotrivă psihologie, sociologie, etică, economică, politică etc. aplicate (preponderent) la domeniul afacerilor.

 

SCURTĂ PREFAȚĂ

Presupunerea mea că lucrarea de față nu este una de Management general, ci una de Managementul organizațiilor este confirmată chiar în acest mic text explicativ referitor la conținutul acestei cărți: ”…un material cât mai complet care să cuprindă conceptele de bază ale managementului organizațiilor” (p. XI). Autorii se declară mulțumiți (și chiar au de ce!) pentru modul sistematic și sugestiv în care este structurată și prezentată cartea în ansamblul ei. Personal, adresez felicitări autorilor (dlui Dan Lungescu în special) pentru aspectul grafic și didactic al acestei cărți (aș spune că stilul ingineresc, rațional predomină asupra stilului metaforic, adesea prezent în lucrările de management).

 

MULȚUMIRI

Aproape inexistente în multe alte cursuri universitare, mulțumirile adresate conducătorilor de doctorat scrise de cei trei autori fac o impresie bună și reconfortantă. Mai mult, după ce ani la rând am clamat inexistența referenților (”științifici”, așa e denumirea completă…), a corectorilor și a redactorilor de carte, un reviriment se produce: cartea de față are doi referenți, care au primit și mulțumiri publice. Este un semn de normalizare pe care nu pot să nu îl salut. Mai mult, chiar dacă în caseta editorială nu apare numele vreunui corector sau redactor, aspectul lingvistic și gramatical al lucrării este impecabil! Din nou, felicitări autorilor și referenților!

 

PARTEA I –a INTRODUCERE (pp. 1 – 94)

Cum precizam, această primă Parte (cu un prim capitol semnat de Dan Lungescu) este cel mai bogat în capitole (patru) și al doilea după numărul total de pagini. Mirela Popa și Dan Lungescu au scris câte un capitol, iar Irina Salanță două. Este de remarcat că Dan Lungescu este singurul (co)autor care are câte cel puțin un capitol în fiecare dintre cele cinci părți.

Capitolul 1 Managementul în organizații  (pp 3 – 26) (autor Dan Lungescu)

Preocuparea, excesivă după părerea mea, de a da ideii de organizație un drept de ”primum inter pares” are, deja, un preț de plătit. Prima frază a primului capitol din Partea I-a  acestei cărți comite un neadevăr pe care nu-l pot trece cu vederea: ”Managementul este o activitate desfășurată în organizații” (p. 3). Char dacă managementul se desfășoară preponderent în organizații afirmația de mai sus este o generalizare nepermisă, excluzând, aparent, self managementul ca domeniu cel puțin la fel de important ca și managementul organizațiilor. Doar selfmanagementul bun al unui manager îi poate asigura acestuia și șansa realizării unui management performant la nivelul organizației pe care o conduce. A exclude managementul persoanei din definiția generală a managementului este, cred, un abuz. Deși autorul încearcă atenuarea acestui neadevăr din prima propoziție (”Există demersuri de management și în afara unui cadru organizațional, de exemplu la nivelul unei persoane – managementul timpului, managementul unui portofoliu de valori mobiliare, managementul carierei ș.a.m.d., însă acestea nu fac obiectul acestei cărți” p. 3) neadevărul rămâne și trebuie amendat la următoarea ediție a lucrării.  Cititorul poate lesne observa că autorul nu ia în considerație dimensiunea ”micro” a actului managerial: managementul propriei persoane a managerului, exemplele de mai sus referindu-se la altceva decât persoana managerului.

Un lucru foarte bun sub raport didactic îl constituie cele două liste (prezente la începutul fiecărui capitol): ”obiectivele capitolului” și ”Cuvinte-cheie” (conceptele) folosite și definite. (Aș avea destule de obiectat cuvântului ”obiectiv”  – aici, un substitut pentru finalitate, scop -, dar termenul este deja foarte ”încetățenit”, și va fi greu să-l eliminăm. Eu unul nu-l folosesc deloc. Presupun că ”obiectivele” și ”obiectivitatea” sunt conexate și cu terminologia marxistă (care sublinia caracterul ”obiectiv” al legilor descoperite de oamenii de ”știință”…). La p. 4 autorul precizează, într-o notă de subsol, că lumea se organizează ”cu scopul atingerii unor obiective”. Este la fel ca și cum ai spune că țelul organizației este să-și atingă scopurile, sau că scopul organizației este să-și atingă țelurile….

Definirea conceptelor este un aspect fundamental pentru orice manual. Dacă definirile nu sunt suficient de clare și de ajutătoare în înțelegerea textului care urmează, atunci analfabetismul funcțional (sport la care România este fruntașă în Europa) va înflori în continuare. Voi încerca să mă pronunț în legătură cu calitatea definițiilor date deoarece acest lucru împietează asupra întregului conținut al cărții. Sugerez autorilor ca inevitabila etapă inițială de definiri ale conceptelor cu care operăm să se facă pe trei filiere: a) etimologia cuvântului, b) definiția aristotelică (doar unde este posibil; spre ex., cuvântul ”informație” nu are gen proxim și diferență specifică) și c) familia de cuvinte din care face parte. Din păcate, niciunul dintre aceste trei instrumente de lămurire nu este folosit de autorul capitolului, preferându-se ca în locul definițiilor să se ofere cititorului o … descriere. Bună și asta, cu condiția ca descrierea să fie chiar lămuritoare. Pentru că termenul de organizare/ organizație este o adevărată marotă pentru autorii cărții (în fapt, autorii unui manual de managementul organizațiilor) voi insista asupra modului cum este definit acest concept, propunând și definiții/ descrieri alternative, complementare. Pentru început, voi reda precizările făcute de Dan Lungescu, continuând cu opiniile mele pe această temă. ”Organizația (eng. organization) este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are trei caracteristici esențiale: 1) un scop; 2) o structură elaborată intenționat și 3) niște membri (Robbins & Coulter, 2012, p. 7)  (p. 4).  În acest moment, ideea că grupul ar avea, la modul propriu, un scop mi se pare una bizară (în pofida faptului că psihologia socială susține asemenea ciudățenii). Grupurile nu au conștiință, doar indivizii au. Faptul că s-a aberat mulți ani pe tema ”conștiinței socialiste a poporului unic muncitor” nu cred că ar fi un bun argument pentru reluarea acestui mod ciudat de a investi masele cu suflet (”psihologia mulțimilor” poate fi acceptată cel mult ca o metaforă, nicidecum ca o realitate concretă a unui grup cu un ”suflet” comun).  Desigur, nu sunt de acord cu Robbins & Coulter care sugerează că organizația are ”un scop”, dezacord motivat de faptul că scopurile sunt doar rezultatul activităților individuale conștiente. Or, grupul/ organizația nu au o conștiință care să emită scopuri, idei, atitudini, decizii etc. Deciziile sunt strict individuale și nu putem vorbi de decizii ale grupului, ci doar de decizii luate de o persoană (manager) care decide în numele proprietarului (mai rar și al grupului de salariați). Tocmai de aceea se vorbește despre delegare, votare, decizii ale șefului grupului etc. Oricum, consider că subiectul acesta (dualitatea manager-organizație) merită și trebuie cercetat în continuare. În măsura în care cititorii acestei prezentări (autorii cărții, în primul rând) consideră că efortul de a cerceta pe această temă este demn de a fi făcut, îmi exprim aici disponibilitatea de a colabora. (Personal cred că o abordare holistă și transdisciplinară este chiar foarte necesară; dacă actualele teorii despre organizare sunt/ rămân ca fiind valide, atunci cred că se eludează procese economice și manageriale importante. De ex., managerul și cel angajat de manager nu au și nu pot avea scopuri comune: aceste scopuri sunt, cel mult, complementare, conexe etc., dar nu comune). Managerul este reprezentantul intereselor/ scopurilor proprietarului, iar acesta urmărește maximizarea câștigului propriu, nu a câștigurilor membreilor organizației. Dan Lungescu precizează că mai multe aspecte legate de definirea conceptului de organizare vor fi tratate ”mai târziu” (p. 4), fără a preciza ”când” (de fapt, ”unde”).  ”Lămurirea” vine (chipurile) abia în capitolul 8 (obiectivele acestui capitol 8 nefiind însă de a defini, ci doar de ”a descrie…, a explica…) (p. 165), semnat de Irina Salanță: ”Conceptul de organizare este, prin esență, ambivalent, el semnificând simultan starea (organizarea ca structură) și acțiunea (organizarea ca proces, ca mod de funcționare a unei entități). (p. 166). După părerea mea, nu avem de-a face cu o definire a conceptului, ci doar de un comentariu pe marginea acestuia, cu rezultatul că ambiguitatea sporește, nu diminuează. Cum se întâmplă adesea, cu cât ambiguitatea/ neclaritatea este mai mare, cu atât se invocă  mai mult ”știința”: ”În științele manageriale (care? LD) organizarea este percepută și ca un ansamblu organizat (organizație sau părțile ei) corespunzător oricărui grup de resurse, constituit în vederea atingerii acestui scop.” (ibidem). Se introduce conceptul de ”grup de resurse” cu presupunerea (mea) că referința este făcută strict la resursele umane. Cred că era mai nimerit să se vorbească/ scrie despre … ”grup de oameni”. Oricum, nu-mi pot reprima tresărirea la sugerarea indirectă a MSM (resurse/ mijloace pentru scop). Din păcate, dimensiunea teleologică a acțiunii organizatorice este insuficient corelată cu multidudinea de mijloace care concură (sau ar putea concura) la atingerea (sau nu) a unui scop bine precizat. Autoarea nu face decât să reproducă (citând, desigur) ideile lui I. Petrișor, L. Ilieș, Certo & Certo etc., dar tocmai varietatea de opinii exclude ideea existenței vreunei demonstrații ”științifice” unice. Nu vreau să descurajez autoarea, dar ”autorlâcul” domniei sale este mai mult operă de documentare decât rezultatul unor cercetări proprii, fapt care ar trebui tratat ca atare. Ca să fiu mai explicit, a scrie un  capitol/ carte de autor presupune să aduci cititorului rezultatul cercetărilor și concluziilor proprii. Sintezele informative/ documentare sunt utile în fazele de pregătire a referatelor din cadrul ciclului doctoral, dar calitatea de autor de carte ”științifică” obligă, cred, la opinii bine formate, clar conturate și bazate pe cercetări descrise cu acuratețe. Scriu aceste rânduri cu gândul la modelul oferit studenților pentru ilustrarea ideii de cercetare, idee tot mai mult subminată de lista tot mai lungă de plagiatori, compilatori și simpli sintetizatori de opinii care joacă rol de (fals) ”autor”.

Am promis că mă voi expune posibilelor critici oferind propriile mele explicații și definiții/ descrieri pentru conceptul de organizare/ organizație, aplicând cele trei modalități amintite mai sus: a) etimologie. Originea acestui cuvânt se află în cultura greacă, etimonul ”org” făcând trimitere la ”armonie”. Într-adevăr, organizația apare acum ca o modalitate (imaginată de proprietar/ manager) de a încerca o armonizare de scopuri diverse, fiecare membru al organizației sperând că renunțarea sa la unele scopuri sau la părți ale acestora ar putea asigura atingerea altor scopuri ale sale, mai relevante și mai importante pentru el (care acceptă să devină membru al procesului de organizare și de constituire a organizației); b) familia de cuvinte: organ, organic, organism, orgasm, orgie, orgă etc., toate acestea subliniază ideea de căutare/ oferire a armoniei ca ideal uman; c) definiția aristotelică: organizarea este acea formă a activității umane (gen proxim) care urmărește armonizarea intereselor divergente (diferență specifică).

Revenind la descrierea organizării/ organizației făcută de către autorul Dan Lungescu, nu pot să nu observ prezența, în text, a problematicului și confuzivului cuvânt ”social”: ”cadru social”, ”scopuri sociale”… Groaznic cuvânt!

Foarte necesare pentru studentul începător, definițiile/ descrierile făcute de autor(i) au darul de a permite/ îmbunătăți comunicarea. Adesea, ”dialogul surzilor” este favorizat tocmai de sensurile diferite alocate conceptelor folosite. Desigur, ideal ar fi ca profesorii de management să încerce armonizarea diferitelor sensuri și accepțiuni pe care ei înșiși le promovează. Din păcate, nu atât lipsa acestor armonizări este acum întristătoare și deranjantă cât mica probabilitate ca aceste preocupări să apară curând… Autorul Dan Lungescu pare a fi ”responsabilul” – în economia acestui manual – cu definițiile, sarcină de care s-a achitat, cu mici excepții pe care nu voi pregeta să le evidențiez pe parcurs, tocmai ca pe o șansă acordată dialogului și armonizărilor conceptuale atât de necesare înțelegerii și comunicării eficace, efective și eficiente.

Am subliniat deja – ca o componentă pozitivă a acestui manual de Management – folosirea largă și deschisă a viziunii teologice a actului managerial, fapt care apropie, cel puțin sub raport conceptual, viziunea celor trei autori de Metodologia Scop Mijloc. Am mai subliniat că MSM  este, deopotrivă Teoria generală a acțiunii umane, dar și Management general, ambele teorii considerând că ”activitate” și ”acțiune” sunt concepte identice, ambele având ca etimon rădăcina actio -, actum și activitatis = activitate, mișcare, acțiune (cf.: http://latin-dictionary.net/definition/641/activitas-activitatis). În pofida folosirii limbajului apropiat de MSM, Dan Lungescu face însă o distincție netă între cele două concepte, complicând, cred, inutil lucrurile. Astfel, pentru autorul clujean ”Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia” (p. 4).  În schimb, sunt de acord cu autorul D.L. care pune semnul egal între conceptele ”management”, ”administrație” și ”gestiune” (p. 5).  (ad minister = acțiune/ activitate în slujba cuiva, al proprietarului în primul rând). Verbul latinesc ”conduco, conducere, conduxi, conductus” =  a împrumuta, a contracta, a asuma, a angaja, a concedia, a închiria, a plăti taxe (Cf.: http://latin-dictionary.net/definition/12298/conduco-conducere-conduxi-conductus). Așadar, conducere = management = gestiune = administrație. (nuanțele sunt prea slabe pentru a face din acești termeni  ”științe” distincte.

Voi mai insista puțin asupra modului cum este descrisă (nu definită!) activitatea de management. Iată concepția lui Bartol & Martin, 1994, concepție preluată și adoptată integral de D. L. : ”Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & azrtin, 1994, p. 6). Această definiție subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organizației, (2) are character de acțiune și (3) are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și controlul”. (p. 6). Dezacordul meu constă în următoarele: a) nu avem mai sus o definiție, ci un fel de descriere; b) organizația nu are cum să formuleze scopuri (dimpotrivă, managerul propune scopuri pe care membrii organizației acceptă să le îndeplinească); c) dacă la p. 5 se definea (în casetă) ”managementul drept administrarea (gestionarea) unei activități” (ceea ce este o tautologie, devreme ce toate conceptele invocate sunt echivalente), așadar management = activitate, la p. 6, în presupusa definiție se spune/ scrie că managementul este acțiune. Atunci, cum rămâne cu definiția de la p. 4 cf căreia activitate = suma acțiunilor?: d) dacă management = conducere, atunci cum poate fi conducerea (doar) o funcție a managementului?

Consider că toate aceste confuzii terminologice se datorează, probabil, traducerilor paralele din surse diferite. Lipsa unui punct de vedere original care să armonizeze sensurile diferite rezultate în urma traducerilor adâncește senzația de neclaritate, de confuzie. Totodată, ajung la concluzia că viziunea teleologico-instrumentalistă adoptată provine, de fapt, din literatura anglo-saxonă, zonă culturală în care am promovat (începând cu 1990) Metodologia Scop Mijloc.

Este îmbucurător pentru mine să aflu că autorii au, exact ca și mine, convingerea că sensurile prime ale cuvintelor (etimologiile) ne ajută cel mai mult la înțelegerea corectă a celor de azi, procedeu explicativ pe care îl aplic de decenii. (Co)Autorul Dan Lungescu alocă un paragraf distinct ”Etimologiei cuvântului management” (p. 7), paragraf pe care îl voi reproduce integral, urmat apoi de comentariile mele:

Prezentăm etimologia cuvântului management nu doar pentru cunoașterea ei, ci mai ales fiindcă această etimologie permite înțelegerea mai deplină a conceptului. Cea mai veche contribuție relevantă la dezvoltarea noțiunii de management o are limba latină, în care cuvintele manus (mână) și agere (a conduce, a acționa) au fost combinate, rezultând expresia manum agere (a conduce cu mâna, a manevra). Deja se evidențiază esența managementului: actul de a manipula ceva (astăzi, resursele prezentate mai sus). Cuvântul latin a fost moștenit în italiană, unde devenit mannegiare (a manevra, în special un cal).  De aici a pătruns în franceza veche, ca mesnagement (a avea grijă de ceva); astăzi este grafiat menagement), iar de aici în engleză, unde în timp a ajuns la forma și sensul de astăzi: management. Ulterior, cuvântul englezesc a fost împrumutat în multe alte limbi, inclusivîn română” (p. 7). Motivația apelului la excursul înspre etimon este nu doar corectă, ci și mai des prezentă în toate manualele destinate (mai ales) începătorilor. Chiar autorii acestui manual ar fi fost demni de mai multă laudă dacă se aplecau și asupra altor concepte cheie cum ar fi: organizație, conducere, administrare, leadership, gestiune, planificare etc. Cu speranța că nu voi fi considerat (doar) un căutător de noduri în papură, țin să-mi exprim îndoiala asupra unor traduceri din latină (am în vederea alegerea acelui termen latin corespondent și traducerea sa în română). Astfel traducerea latinescului agere prin conducere  mi se pare forțată. Amintesc aici că ”ago, agere, egi, actus” înseamnă în limba latină ”to deliver ( a speech), to drive/ urge/ conduct/ act, to spend, to thank” (cf http://latin-dictionary.net/definition/2347/ago-agere-egi-actus) cu sensul cel mai frecvent rămas în limba română, acela de a acționa.   Alegerea (doar) a lui ”a acționa” (pentru latinescul ago – agere) mi se pare a fi mult mai potrivită. De asemenea, persistarea în a-l traduce pe agere prin conducere (manum agere = conducere cu mâna) nu este un gest prea … angelic. Suprapunerea sensului cuvântului conducere cu cel contemporan nouă, unde conducere = management ar duce la o construcție și mai ciudată: management cu mâna… Propun ca în loc de ciudatul ”conducere cu mâna” să folosim ”îndrumare”, ”direcționare”, ”gesticulare” (cu sensul de a sublinia indicațiile de/ spre acțiune cu mișcarea sugestivă a mâinilor). În teoriile despre comunicarea orală se subliniază faptul că gesticulând adecvat oratorii își subliniază și mai mult ideile și mesajele transmise. De la cuplarea sensurilor latinescului agere cu ideea de ”gesticulare” ajungem la franțuzescul ”gestion”  care sugerează tot o activitate de îndrumare, coordonare, motivare, administrare, iar prin extensie – conducere. Dar tot așa cum este greu de acceptat ca ”manum agere” să fie tradus în românește prin ”conducere cu mâna”, la fel de greu de acceptat ar fi și traducerea franțuzescului ”gestion” prin ”gesticulare cu mâna”. Evident, cele mai sugestive cuvinte care surprind sensul profund al sintagmei ”manum agere” sunt ”manevră” și ”manipulare”. Am sugerat studenților, de-a lungul anilor această trimitere a noțiunii de management (de regulă, acceptată ca fiind un pozitivă) la sensurile mai puțin agreabile (negative chiar), acelea de manevră și manipulare, dar reacția a fost, mereu, una de neîncredere… Dacă s-ar face un sondaj în rândul studenților, al cadrelor didactice și al managerilor cu întrebarea: Sunt asimilabile cuvântului ”management” cuvintele ”manevră” și ”manipulare”?, estimez că majoritatea ar refuza această asociere… Oricum, faptul că mai multe limbi sugerează ideea de conducere prin cuvântul ”mână” arată că, inițial, comunicarea deciziilor către executanți nu se făcea în scris, ci la modul oral însoțit de o gestică sugestivă. De aici mannegiare (sugestia autorului că ”mannegiare” înseamnă ”manevrarea calului” este mai mult decât neinspirată… Limba română are deja verbul ”a mâna” (caii) și nu trebuie să recurgem la ”manevrarea” sau ”manipularea” cailor… Aș spune chiar că acest verb (a mâna) sugerează intima conexiune cu substantivul ”mână”. Așadar, ”mannegiare” (it.), menagement (fr), management (eng.), ”rukavodstvo” (rus.), ”gestion” – toat aceste cuvinte fac trimitere directă sau indirectă la substantivul ”mână”.  Nu întâmplător vorbirea articulată și făurirea de unelte cu ajutorul mâinii au fost aspectele esențiale de separare a umanoizilor de lumea animală, Fr. Engels accentuând asupra definirii omului ca făuritor  și utilizator manual de unelte. (vezi și http://history.uaic.ro/wp-content/uploads/2012/12/Preistorie-generala.pdf, p.30).  În sinteză, comunicarea orală și munca manuală fac trimitere atât la originea și devenirea ființei umane cât și la apariția și dezvoltarea managementului ca acțiune de comunicare orală a deciziilor (și) cu ajutorul mâinilor. Reamintesc, în încheierea acestei discuții istorico-etimologico-lingvistico-managerialo-comunicaționale, faptul că i-am comunicat domnului Dan Lungescu că eu pun semnul egal între management și manipulare, cu replica promptă a domniei sale că mediul academic românesc nu va accepta o asemenea asociere terminologică… Mă bucur să constat, acum, că dl DL a acceptat deja asocierea (inclusiv faptul că eu îl consider pe marele Niccolo Machiavelli drept părintele managementul modern).  Deși într-o cheie nemeritat negativă Irina Salanță amintește, în Cap. 2, machiavelismul drept etapă în evoluția managementului (p. 31), consider că este deja un pas înspre  o normalizare atitudinală și o corectă recuperare a trecutului. Pentru eventualitatea că unii cititori ar fi interesați de această firească recuperare intelectuală a managementului machiavelian, ofer câteva titluri: Alistair McAlpine, Machiavelli astăzi, ed Teora, 2000 (originalul ”The New Machiavelli” a apărut în 1997); Valeriu Marcu, Machiavelli. Școala puterii absolute, Ed Eminescu, 1993 (traducere din limba germană de Andrei Corbea); C. Antoniade, Machiavelli. Omul, timpul, opera. Ed Cultura Națională, București, Ediția II-a, 1932, două volume; Alan F. Bartlett, Machiavellian Economics, Ed II-a revăzută, Shefield, 1987 (ed I-a, 1986). Cu siguranță, machiavelismul ca mod de gândire politică / managerială / economică este un important punct de reper pentru orice persoană interesată de comportamentul uman sub multiplele sale dimensiuni, iar literatura care îi analizează opera este imensă.

Și încă o observație/ întrebare: există oare o ”știință managerială” (vezi p. 7) sau există doar o sumă de teorii despre management? Mai mult, dacă acceptăm sintagma ”știință managerială”, atunci ar trebui să acceptăm și sintagma derivată ”știință conducătoare”.  Atributul de ”știință/ științific” este unul care generează mai multă suspiciune și neîncredere decât certitudini și exactități. Doar la un sfert de secol de la moartea (în Regatul Unit) a întemeietorului ”comunismului științific”  (Karl Marx), pe pământul făgăduinței (Statele Unite) apare întemeietorul ”mangementului științific” (Frederick Taylor) ca un produs capitalist 100%. Părerea mea este că ambele abordări ”științifice” au probat, în timp, ne-științificitatea lor, iar ideea că managementul pendulează între artă și știință ar  trebui abandonată în favoarea unei teoretizări realiste și eficace în privința eficientizării activităților economice.  Cei trei autori de la UBB probează însă ancorarea în școala de gândire a francezului Henri Fayol, definind managementul prin prisma funcțiilor sale (compensând și echilibrând opțiunea filofranceză cu precizarea traducerii celor patru funcții în limba engleză).

 

Funcțiile managementului (pp 8 – 9)

Ideea ca o activitate specifică (așa cum este cea de management) să fie descrisă prin funcțiile sale este una meritorie și benefică pentru monitorizarea modului de funcționare a unei organizații, respectiv a modului de gândire, de simțire și de luare a deciziilor de către manager și echipa sa. Inserez mai jos discuții și opinii referitoare la definirea acestor funcții pe parcursul ultimului secol, de unde se poate vedea/ citi/ afla că numărul acestora a suferit schimbări, ceea ce înseamnă că oamenii preferă lucrurile descrise mai simplu, mai coerent, mai concentrat.

a) http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului

b) http://www.rau.ro/mycourses/2006-2007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managementului.pdf

c) http://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului (A Borza este citată la Bibliografie)

Autorii manualului de Management (în cazul de față autorul Capitolului I, Dan Lungescu) optează pentru doar patru funcții manageriale și anume: planificare, organizare, conducere și control. Trei dintre acestea sunt propuse/ acceptate și de alți autori, dar funcția de conducere (echivalentul românesc pentru management) creează o mare confuzie conceptuală. Pentru D.L. conducere vine de la englezescul leading (termen care a generat conceptul de leadership). Nu rezultă dacă această ”inovație” terminologică este preluată de la alți autori (români sau nu) sau este chiar contribuția întrutotul originală a autorului D.L. Înclin să cred că prima variantă este cea reală, deoarece contribuțiile personale sunt subliniate (”În opinia mea…”, ”Eu cred că…” etc.). Din descrierea acestei funcții a managementului (conducere) rezultă că este vorba despre o redenumire a ceea ce alți autori  denumeau funcția de antrenare sau de motivare. Punctul meu de vedere este că această funcție poate lipsi din panoplia celor 4 – funcții ale managementului, deoarece influențarea/ motivarea/ comunicarea reprezintă modalități/ tehnici sine qua non / implicite a actului managerial. Dacă ar fi să listăm toate activitățile managerului și să le considerăm funcții, atunci lista ar fi foarte lungă. Deocamdată, apreciez faptul că autorii promovează doar patru funcții. În ce mă privește, consider că funcția de planificare corespunde ideii de Scop, funcțiile de Organizarea și Conducere (Motivarea/ Influențarrea/ Comunicarea) corespund ideii de Mijloace ducătoare la Scop, iar funcția de Control corespunde ideii de Adecvare Scop-Mijloc și Mijloace-Scop. Așadar, toate așa numitele școli de management (inclusiv Managementul prin obiective) sunt reductibile la Metodologia Scop Mijloc.

Am promis, la începutul acestei prezentări că voi reveni la schema procesului managerial prezentată pe copertă (http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg) și voi completa discuția cu subsumarea funcțiilor manageriale conceptelor de eficacitate și eficiență, pe care le consider incorect definite. Astfel, eficacitatea este considerată ca fiind echivalentului englezesc effectiveness. În realitate, eficacitate vine de la englezescul efficay cuvânt care, într-adevăr, face trimitere la gradul de atingere a unui scop propus (și nu ”calitatea unui sistem de a-și atinge scopul” cum scrie D.L. la p. 11). Pentru că autorul a făcut trimitere la effectiveness (concept pe care îl confundă cu efficacy) cred că este bine să precizez că românescul efectivitate înseamnă capacitatea unei acțiuni umane de a produce efecte/ rezultate concrete, indiferent dacă acestea sunt sau nu parte a unui scop predefinit. În fine conceptul de eficiență (eng. efficiency) are o descriere nefericită (”modul în care sistemul și-a atins scopul” p. 11), dar o definire corectă: ”raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efortul depus)” (p. 11). Personal definesc eficiența drept raportul dintre scopuri atinse (rezultate) și mijloace utilizate.  Pentru a conchide, toate cele trei concepte sunt ușor de definit, de înțeles și de memorat prin aplicarea terminologiei MSM:

–          eficacitate = grad de atingere a scopului

–          efectivitate = număr de efecte ce pot fi (sau nu) părți ale unui scop de atins

–          eficiență = compararea scopurilor atinse (efecte) cu mijloacele obținute (eforturi);

 

Pentru mine, conceptul central al managementului este acela de eficiență deoarece acesta surprinde concomitent scopurile și mijloacele. Prin folosirea acestui concept (eficiență) demonstrez identitatea de esență între discipline aparent distincte: politică (stabilirea de scopuri în funcție de mijloacele existente sau posibil de atras), economică (alocarea, combinarea și consumarea de mijloace pentru atingerea unor scopuri predefinite), etică (adecvarea permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri), management (stabilirea de scopuri, atragerea de mijloace și adecvarea dintre aceste două procese), drept (alegerea celor mai adecvate mijloace de sancționare a unor acțiuni considerate nelegale/ neadecvate scopurilor unei comunități date).  Identitatea de esență dintre primele trei discipline a fost comunicată în august 1990 la Paris, iar identitatea de esență dintre primele trei și următoarele două este o achiziție/ realizare personală a ultimilor nouă ani. Propun, de mai mulți ani forurilor educaționale din România să introducă o disciplină unică și unitară despre om și acțiunea umană și în care să fie concentrate cel puțin cele cinci discipline de mai sus. O posibilă reacție la aceste propuneri și a zecilor de articole care subliniau nevoia compactizării cunoașterii despre om într-un proiect transdisciplinar major ar putea fi Manualul de fericire impus de Minister la grădiniță/ clasa pregătitoare.  Nu cunosc conținutul acestui Manual de fericire, dar, în esență, conținutul acestuia ar trebui să facă trimitere (indirectă și apoi directă) la cele cinci discipline susamintite, cu creșterea graduală, de la an la an, până la terminarea liceului și chiar a licenței, a volumului și semnificației informațiilor despre ființele umane și acțiunile lor.

Interesante și utile sunt discuțiile despre manager și termeni similari (supraveghetor, șef, lider, conducîtor, administrator).  Ciudată este renunțarea la denumirea ințială a cele de a patra funcție a managementului (controlul) și înlocuirea acesteia cu termenul (nu prea) sinonim acela de reglare (p. 12 -13).  Cred că majoritatea cititorilor fac o distincție între control (o activitate statică, constatativă) și reglare (o activitate dinamică, prospectivă).  Așadar, alternarea denumirii funcției de control cu denumirea de reglare este o inutilitate generatoare de confuzii. Tot confuzivă este și substantivizarea funcției de reglare. Normal substantivul este reglator, nu regulator cum propune autorul D.L. Regulator vine de la a regula (a aplica regula, legea), dar reglator vine de la a regla, respectiv activitatea de adecvare/ tuning.

Antreprenor și intraprenor sunt două concepte conexe celui de manager,  aminitrea lor în context fiind una benefică. Dacă la termenul de manager s-a insistat etimologic, aici lucrurile se rezumă la trimiteri la varianta englezească a acestor termeni. Etimologic, francezul entreprepreneur este anterior englezescului entrepreneurship, și provine de la expresia ”en train de prendre/ prene” = a iniția, a asuma, a fi în curs de pornire/ preluare a unei afaceri/ activități.

Dan Lungescu alocă o pagină de manual dilemei: este managementul o artă sau o știință? (p. 16 – 17).  Ușor abuziv, autorul vorbește în numele tuturor autorilor din lume afirmând că ”Răspunsul unanim este că managementul ar fi, concomitent, artă și știință, întrucât folosește atât experiența și calitățile personale ale magaerului, cât și reguli și principii specifice științei. … În privința științei manageriale, lucrurile sunt foarte simple: ea este știință și nu se pune problema de a fi artă” (p. 16). J))  Argumentele autorului D.L. sunt următoarele: ”Ca știință, managementul (1) folosește exterimentarea și observația, pe baza cărora (2) cercetează relațiile de cauzalitate (relațiile cauză – efect) dintre diferitele elemente ale activității umane, pe baza cărora (3) identifică principiile universale care guvernează activitatea managerială, iar aceste principii (4) aduc previzibilitate și se dovedesc valide în realitate” (p. 16). Dacă acestea sunt caracteristicile unei activități ”științifice”, atunci și copiii mici fac ”știință”, inclusiv ”știință managerială”…

Răspunsul meu la această nedumerire referitoare la esența managementului a fost dat în articolul ”What is Management: a Science, a Discipline, an Approach? EMMY as a postmodern and transdisciplinary alternative to present Management” This paper was published by Organizacja i zarzadzanie Issue 1 (9) / 2010, Gliwice, Widawnictowo Politechniki Slaskiej, ISSN 1899 – 6116, pp. 31  – 40. Vezi textul integral la:

(http://www.liviudrugus.ro/LinkClick.aspx?fileticket=BrCXSH1W%2BuM%3D&tabid=57&mid=419&language=en-US ). Cât despre presupusa ”științificitate” a managementului, opinia mea este formulată în articolul ”Science is dead. Long live knowledge!” publicat în revista ”Economy Transdisciplinarity Cognition” din toamna anului 2009. Vezi textul integral la:

(http://www.ugb.ro/etc/etc2009no2/edit.pdf ). Mai utilă decât supralicitarea ”științificității” managementului mi se pare a fi atenționarea asupra greșelilor pe care le fac cel mai des managerii (p. 17), idée preluată după Certo & Certo, Modern Management: Concepts and Skills, ed 12-a, 2012, lucrare ce se dovedește a fi principala sursă de inspirație a autorului D.L. (titlul, subtitlul și funcțiile managementului sunt lucruri ”Certo”, cu mențiunea că înlocuirea funcției de influențare cu aceea de conducere este cât se poate de neinspirată și inoportună.  Cred că învățarea din greșelile altora este o sursă foarte bună de informații pentru creșterea calității actelor manageriale.

O altă sursă de inspirație pentru autorul acestui capitol introductive este Bartol & Martin, Management, 1994, de unde sunt extrase un minimum de șase lucruri ce trebuie bine cunoscute de către manager. Iată-le: a) ramura în care acționează firma; b) politicile și practicile organizației; c) scopurile (obiectivele) organizației; d) cultura organizației; d) personalitatea membrilor importanți ai organizației; e) furnizorii și cumpărătorii importanți etc. Tradusă în terminologia MSM, cele șase ”must to be known” aspecte sună în felul următor: Scopurile (b și c) și Mijloacele (a, d, e etc.). Din lista mijloacelor strălucește prin lipsă cel mai important mijloc: autocunoașterea managerului. Aici, MSM poate fi realmente util: făcând liste complete de mijloace implicate (direct sau indirect, vizibil sau invizibil, acum sau în viitor, aici sau în context, legal sau paralegal etc. Neincluderea pe nicio listă a propriei personae este simptomatică pentru managementul mioritic. Propunere: sugerați studenților să facă o listă cu mijloacele necesare pentru ca o organizație să aibă un management performant și rezultate pe măsură. Se va observa lipsa cronică din această listă a managerului însuși. Adesea, managerul se ignoră pe el însuși, uitând să se privească în oglindă și să-și propună oarece schimbări/ îmbunătățiri în propria conduită.

Probabil orice curs/ manual de managementul organizațiilor va include și câteva considerații legate de valorile organizației, ale managerului și ale personalului. Din păcate, conceptual de valoare nu este descris/ definit lăsând bieții cititori/ studenți/ manageri să caute pe net definiții care s-ar potrivi cu contextual din manual. Ideal ar fi ca autorii să precizeze ce înțeleg domniile lor prin ”valoare” după care să explice și ce înseamnă ”valori personale”, ”valori culturale”, ”valori organizaționale” etc. La modul ”popular”, valoros înseamnă important, bun, dezirabil. Toate acestea, inclusiv definițiile conceptelor de mai sus capătă o conotație mai clară și o înțelegere mai bună prin aplicarea MSM. Astfel, valoare = adecvarea dintre scopurile urmărite de evaluator și mijloacelele de care dispune (acesta sau altă persoană) pentru atingerea lor. În consecință, valoarea este sinonimă cu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Axiologia (teoria valorilor), praxeologia (teoria acțiunii umane eficiente) și pragmatica/ pragmatismul (teoria alegerii și îndeplinirii scopurilor cu mijloace adecvate) – toate acestea se adaugă celorlate cinci discipline care se pot (con)topi în MSM. Așadar, cel puțin nouă (foste) discipline se pot concentra/ compacta într-o singură teorie generală mult mai ușor de înțeles și de aplicat. Personal, realizez că interesele profesorilor și ale proprietarilor de școli/ universitățile sunt de a multiplica și de a diversifica disciplinele, nu de a le reduce și compacta. Desigur, vina o are piața muncii care se lasă încărcată cu costuri suplimentare generate de o presupusă pregătire superioară prin adăugarea de noi trepte de școlarizare, de noi discipline inventate și de noi specializări care să încarce structura posturilor dintr-o firmă/ instituție. Nu întâmplător firmele caută mai degrabă absolvenți de liceu inteligenți (mai ieftini) decât doctori în ”științe”  (mai scumpi) care știu, cel mult, să reproducă niște teorii sau istorii ale unor autori (cu cât mai morți, cu cât mai străini – cu atât mai bine…). Ca să conchid, un manager bun este un om care gândește repede și bine, care simte contextele și care ia decizii în cunoștință de cauză. Pentru asta este suficient ca, pe lângă o dotă naturală cel puțin peste medie, să aibă cunoștințe largi și consistente, să fie creativ/ inovativ sau cel puțin să fie deschis către aceste calități. Tot ceea ce ține de persoana umană (psihologie, sociologie, comunicologie, semiologie, fiziologie, anatomie etc.) ar trebui cunoscut de către manager măcar la un nivel peste mediu.

Cum spuneam, management = etică = MSM. În acest context, folosirea expresiei ”a avea un comportament etic” este lipsită de orice sens (la fel ca și cum ai spune că managerul ar trebui să aibă un comportament managerial. După ce definește ”comportamentul etic” drept ”acel comportament care este considerat ca acceptabil de către majoritatea membrilor comunității” (p. 21) se deduce că în concepțiile autorilor etic = bun, acceptabil. Evident, într-o comunitate de hoți, fiecare hoț are comportament etic/ acceptat de majoritatea. Problema evaluării acțiunilor nu trebuie și nu poate fi lăsată la nivelul comunității/ organizației, ci trebuie musai plasată la un nivel contextual superior. Dacă firmele ar promova hoția ca normă de conduită acceptată (de către ei, sau de către alte organizații care practică hoția la drumul mare) atunci se ajunge la anomie, la lipsa oricărei coeziuni și solidarități umane, situație de care societatea românească actuală este foarte aproape (vezi: http://www.avocatura.com/se-stie-cine-fura-se-stie-de-unde-se-fura-se-stie-totul-si-totusi-nu-se-intampla-s8873.html#ixzz2j0o4JBSF). Prin urmare, dimensiunile europeană și globală sunt singurele care pot face evaluări corecte și competente (vezi conduiții de preaderare, MCV, Schengen etc.), deoarece evaluatorii naționali ar produce un șir lung de laude reciproce, ar elimina orice urmă de critică și ar proteja evaluatorii corupți.   Din punctul meu de vedere orice comportament uman este etic (nu doar cel considerat bun, acceptabil), în caz contrar nu ar putea fi supus analizei etice (respectiv evaluării gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace).  Am susținut și demonstrat acest lucru în capitolul ”Is Corruption Un Ethical? The Politics and Economics of Corruption. Corrupt Universities”  din cartea ”Organizational Immunity to Corruption. Building Theoretical and Research Foundations” (Katowice, 2009). Etitor: Agata Stachowicz Stanusch (vezi: http://www.liviudrugus.ro/LinkClick.aspx?fileticket=18cjYbA7bng%3D&tabid=57&mid=419&language=en-US).  Din presupunerea că managementul este una și etica ar fi cu totul altceva s-a născut sintagma complet ilogică și fără semnificație reală, aceea de ”management etic” cu corolarul supreme: ”managementul eticii”. Aceste presupuse combinații savante între etică și management (adică un fel de amestec între apă și H2O…) sunt promovate de profesorul Valentin Mureșan și Școala doctorală de la București, cu pretenția de a angaja absolvenți de etică (consultanți eticieni…) pe lângă manageri pentru a le eficientiza acțiunea…(http://adevarul.ro/educatie/universitar/etica-cercetare-etica-aplicata-1_52616063c7b855ff5651201a/index.html) Am comentat următoarele la a dest articol:

 

”Management etic” este pleonastic (deoarece management = etică aplicată), iar comportament imoral este o contradicție în termeni (deoarece moralitatea se referă la comportament în general, nu la calitatea sau aprecierea comportamentului de către un terț). Propuneri ca: birou de etică, director cu probleme etice, consultant moral nu sunt decât încercări de a găsi plasament pentru absolvenții unei structuri universitare… Consider și eu că ar trebui să folosim cuvinte clare pentru a sugera ceea ce este acceptat și neacceptat în unele comportamente (integru, onest, cinstit, conform legii / legal etc. și antonimele acestora). ”Imoral” și ”neetic” nu mai spun nimic. În fine, dincolo de discursurile și ghidurile antiplagiat cred că dl VM ar fi putut aminti și despre vânzări de examene și despre corupția din învățământ în general, rezultat al unei educații elementare precare. Așadar, decât directori cu etica în școli și universități, mai bine profesori adevărați care nu abdică de la ideea că ei trebuie să formeze comportamente integre și pentru asta trebuie să fie integri ei înșiși”.  La care un anonim curajos sub protecția pseudonimului Operatorul de service a replicat: „Management etic este pleonastic …” Managementul se defineste prin functia de planificare, organizare, conducere si control a unei companii sau organizatii. Atit si nimic mai mult. Cuvintul management isi are originea in „maneggiare”, din limba italiana si inseamna „a conduce de mînă”. „… comportament imoral este o contradicție în termeni …” Notiunea de „comportament” are caracter descriptiv (asa este): impecabil, loial, fiabil, rational, delasator, de mahala, corupt si nu are un caracter imperativ (asa trebuie). – COMPORTAMÉNT, comportamente, s. n. 1. Modalitate de a acționa în anumite împrejurări sau situații; conduită, purtare, comportare. 2. Ansamblul manifestărilor obiective ale animalelor și ale oamenilor prin care se exteriorizează viața psihică. sursa: DEX (Dictionarul Explicativ al Limbii Romane”. Răspunsul meu a fost următorul: ”Operatorul de servici (nu de serviciu, cum ar fi corect!) știe management la nivel de dicționar. Atât și nimic mai mult. Faptul că nu-și devoalează identitatea de cunoscător (vorba vine…) în a cita din sursele care îi plac sau care îi convin spune mai mult decât orice definiție prăfuită din dicționare ce ar merita reactualizate, regândite și rescrise. Faptul că OdS reduce managementul la funcțiile acestuia echivalează cu definiția statului dată prin funcțiile acestuia…. Adică se eludează definiția și se trece direct la analiza funcțională. Pentru amatori poate fi suficient… Nu întâmplător apar ciudățenii lingvistice precum ”managementul eticii”: pentru că autorul struțocămilismului nu a definit clar nici ce este managementul, nici etica. Traducerea lui maneggiare prin ”a conduce de mână” este perfect consonantă cu ”managementul etic(ii)”, adică ne trimite din nou la abordarea amatorist-urechistică. ”Maneggiare” înseamnă, de fapt, a mâna (caii), de unde și ideea de manej (loc de mânat caii). Cât despre redarea definiției din DEX prin care ”comportament” se definește prin ”comportare”, mersi… Tot așa, conform acestui model, se poate defini ”moralitatea” prin ”comportament moral”, adică nu definim nimic… Am vaga impresie că OdS are deja experiența unui masterat în Etică aplicată, dar și a unui recent doctorat în Etică aplicată. Altfel nu se explică faptul că DEX ul este singura sursă de delimitări conceptuale… Alte lecturi ar consuma prea mult timp și.. chiar energii neuronale (fatalmente limitate)”. Discuția a fost încheiată chiar de către Operatorul de Servici (sic!): ”Observatia d-voastra „management = etică aplicată” este, in cel mai indulgent caz, o pretentie publicitara de a sugera un nimb, de regula, inexistent. In rest, nu numai in management se pune accentul pe o comunicare clara, eficienta”.  Desigur, Obseravatorul de Servici(u) este în mod clar un adept al managementului văzut exact prin prisma celor patru funcții pe care le iau în considerare și cei trei autori ai acestui manual de ”Management” (PUC, 2012), desigur fiind foarte posibil ca Managementul de ”Servici” să fie chiar unul dintre autorii cărții de față, sau chiar prof VM însuși. Acestea sunt servituțile acceptării anonimatului:  fiecare te poate bănui că ești oarecare…

Capitolul 1 se încheie cu o discuție destul de largă (pp. 20-26) despre provpcările contemporane ale managerului, pozițiile manageriale și nivelurile ierarhice pentru a se încheia cu ariile de responsabilitate ale managerului (manageri de proiect, manageri generali etc.).

Închei și eu aici prima parte a acestei cvasirecenzii/ analize de conținut a Capitolului 1 a cărții ”Management. Concepte, tehnici, abilități”, Presa Universitară Clujeană, 2012, capitol semnat de Dan Lungescu. Voi continua cu analiza celorlalte capitole, cu promisiunea că voi fi mai scurt și mai puțin autopromotor (al MSM). Oricum, ca un răspuns la posibile întrebări din partea ”publicului”, precizez că singura răsplată pentru efortul de a face analize de conținut ale unor cărți de larg interes constă în speranța ca să am un feed back la cele scrise de mine, implicit la ceea ce reprezintă punctele mele de vedere, majoritatea dintre ele fiind subsumate Metodologiei Scop Mijloc. Intuiesc că s-au acumulat deja destule/ suficiente rezultate ale promovării de către mine a acestei teorii cu pretenții de generalitate (frecvența crescândă și în proporții geometrice, în tot mai multe cărți și articole, a conceptelor/ cuvintelor scop, mijloc și adecvare) pentru a se trece ușor de la faza recunoașterii implicite la faza firească a recunoașterii explicite. Dincolo de orgolii auctoriale convingerea mea este că viitoarea fază va permite și dialoguri concrete pe tema modului de utilizare a acestui nou mod de gândire, simțire și acțiune. Deocamdată, constatarea mea este că diverșii autori care au luat cunoștință de MSM nu au pătruns în esența acestei teorii și, în consecință, nici rezultatele practice nu pot fi radical mai bune.

 

Liviu Drugus                                 28 octombrie 2013                Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus