liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: Universitatea Babes Bolyai

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (6)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

A cincea parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-5/

 

 

Ultimele…

 

Ultimele două funcții ale managementului sunt ”Conducerea”  și ”Controlul”. Ultimele două capitole din cadrul Părții a IV-a ”Conducerea”  sunt ”Leadershipul” și ”Comunicarea”. Acestea vor face obiectul ultimului episod al acestei neobișnuite (ca lungime, ca stil, ca așteptări…) recenzii, împreună cu ultimele două capitole ale cărții din cadrul ultimei Părți (a V-a): ”Controlul în organizație” și ”Sistemele informaționale”.  Cartea se încheie cu ”Referințe bibliografice” (o denumire original românească prin combinerea  americanului ”References” cu clasicul, modernul și românescul ”Bibliografie”. Dacă tot s-au inspirat majoritar/ masiv din literatura americană, autorii ar fi putut prelua și utiliza postmodernul ”Referințe”.

 

Trebuie să recunosc, leadershipul, comunicarea, controlul și sistemele informaționale sunt teme de interes pentru mine, acestea fiind elemente oarecum extreme și relativ antitetice în activitatea managerială. Astfel, leadershipul nu prea face casă bună cu controlul (devreme ce lumea urmează liderul și nu liderul impune ceva lumii), iar comunicarea liberă inter-umană este în contrapunct cu sistemul informațional (eminamente tehnic și rigid prin excelență).  Dar, holistic gândind, cele patru aspecte sunt inseparabile și concomitente/ simultane.

 

Capitolul 12, ”Leadershipul” (pp. 263 – 287)  este scris de Dan Lungescu. Aproape inevitabil, capitolul are un motto dintr-un autor american – și nu unul oarecare, ci din marele guru postmodern Peter Drucker. Paragraful introductiv nu este altceva decât o parafrazare și interpretare a mottoului druckerian: ”Ledershipul eficace nu înseamnă a ține cuvântări sau a fi apreciat; leadershipul nu este definit prin trăsături, ci prin rezultate” (p. 263). Amator de formulări șocante, Dan Lungescu scrie că, nici mai mult nici mai puțin, ”Un lider nu este lider, ci face leadership (…)” (p. 263). Subtilitatea filosofică existențială axată pe verbele modale ”a fi” și ”a face” ar putea fi tradusă prin faptul că liderii sunt doar prin ceea ce fac, dar misterul va învălui nedefinit logica formulării ”un lider nu este un lider”… (afirmație reluată și la pagina 266). Ca o încercare de explicitare a afirmației negative de mai sus, autorul scrie că ”nu este lider cel care are anumite trăsături, ci acela care e urmat de subalterni”. Din păcate, explicația nu ajută, ci mărește neclaritatea: afirmația că ”nu este lider cel care are anumite trăsături” este contrazisă pe aceeași pagină de autor prin afirmația că va încerca, pe parcursul acestui capitol să ”enumere trăsăturile de personalitate asociate cu liderii eficace” (p. 263), transformând autorul într-un personaj mai aparte, americănește numit ”heităr”.  Nu îmi este deloc clar de ce slujitorii limbii române scriu când fonemic/ fonetic (lider), când  etimologic (leader/ship) fără a exista vreo justificare pentru această inconsecvență grafică (vezi http://ro.wikipedia.org/wiki/Ortografie_fonemic%C4%83). Chiar dacă DEXul (în infinita sa generozitate și lipsă de preocupare pentru construcție lingvistică) validează ambele forme/ grafii, nedumerirea tot rămâne…

 

Desigur, definirea conceptelor este un lucru absolut necesar, iar autorul Dan Lungescu se înscrie pe o listă foarte scurtă de autori români care fac acest lucru. Fiind și eu preocupat de clarificări conceptuale am citit cu atenție sporită toate paragrafele din carte care au drept conținut definițiile/ descrierile. Fără a veni cu o definiție proprie (nici nu este de dorit ca fiecare autor să aibă propria definiție pentru unul și același concept), D.L. vine cu interpretări și caracterizări proprii referitoare la definiția dată de postmodernul Drucker. Și de aici încep …neclaritățile! Scrie D.L.: ”Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprinzătoare – singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” (p. 264). Opinia mea este că o asemenea definiție nu este ”cea mai cuprinzătoare”, ea fiind chiar una restrictivă, scoțând în afara calității de lider pe liderii formali (care nu sunt urmați din convingere, ci din datorie și obligație).

 

Ca un promotor al ideii că ”știința a murit, trăiască cunoașterea!”, nu pot fi de acord cu afirmația autorului conform căreia ”leadershipul a devenit o disciplină (știință)” (p. 268). Cred că leadershipul este cel mult o abilitate (înnăscută sau dobândită), științificitatea fiind un termen uzat prin utilizare abuzivă și excesivă, iar pentru așa-numitele ”științe sociale”  științificitatea este un deziderat, o dulce iluzie și un argument pentru finanțări echivalente cu disciplinele experimentale.

 

Un subcapitol special este acordat unei teme perene (mereu necesar a fi dezbătută): ”Leadership și management” (pp. 269 – 270). Sunt obligat (de propriile mele convingeri, dar și de analiza textului acestui capitol) să mă declar nemulțumit de modul în care se face comparația între leadership și management. Nefiind citată nicio altă sursă, conchid că aprecierile de mai jos aparțin strict autorului. Iată aceste aprecieri:

 

Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o activitate, leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni. Activitatea este manageriată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider” (p. 269). Dincolo de speculația că oamenii apar, în textul de mai sus, ca fiind ”obiect(e)” al(e) leadershipului, eu nu văd deosebire între ”activitate” (a oamenilor, desigur) și ”niște oameni”.  Apoi, ultima propoziție din textul de mai sus vine în conflict cu descrierea (de până acum) a managementului și a funcțiilor acestora. Dacă până acum, conducerea era un atribut/ o funcție a managementului, acum apare ca fiind un apanaj al liderului. Sursa acestei confuzii vine din denumirea celei de a treia funcție a mangementului: conducerea. Desigur, intersectarea calităților de manager și de lider ajută la adâncirea confuziei.

 

Cele șase pagini dedicate puterii în organizații aduc o notă de noutate în comparație cu alte manuale de management, conceptele de putere și relațiile de putere fiind necesar a fi cunoscute și utilizate în practică. Totodată, aceste analize ale relațiilor de putere denotă și o preocupare destul de consistentă a autorului față de politic(ă). Am și aici un mic amendament la afirmația: ”Cum se spune cu privire la lumea politică, ”informația este putere” (…) ”. Acest dicton baconian se aplică peste tot unde există relații între oameni și nu doar sferei politicului.

 

Capitolul despre leadership se încheie cu interesante considerații referitoare la stiluri și sisteme de leadership (evident, sursele fiind americane). Dezvoltat, acest capitol poate face obiectul unei cărți de sine stătătoare. Cu speranța ca lipsa, în acest capitol, a exemplelor concrete, din practică, va fi substanțial compensată. Fiind un manual, cred că – nu doar la acest capitol – întrebări finale de autotestare, jocuri manageriale/ decizionale și subiecte de discuție suplimentare ar fi fost extrem de binevenite și utile.

Capitolul 13, ”Comunicarea” (pp. 289 – 318) este semnat de Mirela Popa. Includerea unui capitol despre comunicare într-un manual de management este un fapt demn de apreciat, poate și datorită faptului că dimensiunea intercomunicare nu este prezentă în multe manuale de management. (Inter)comunicarea este fundamentală nu doar pentru managementul organizațiilor, ci pentru buna înțelegere între oameni, in general.

 

Profit de contextul generat de tratarea acestui subiect într-un manual de management, pentru a aminti că în noiembrie 1988 profesorul român de cetățenie americană Anghel N. Rugină, a pus, la Boston, Massachussets, SUA, bazele ISINI (International Society for Intercommunicating of New Ideas), organizație în interiorul căreia am activat fără întreruperi din 1990 până în prezent. Se împlinesc, la 19 decembrie, patru ani de la moartea acad. Anghel N. Rugină (http://www.ugb.ro/isini10/index_files/Page1081.htm) iar ideile sale sunt mai puțin cunoscute în țară decât în lume. Un om dedicat intercomunicării și inovării în gândirea economică se alătură marelui batalion de personalități române care au reușit să se afirme doar plecând din țară.

 

Evident, capitolul debutează cu un motto din americanul Peter Drucker, guru global al managementului postmodern: ”Cel mai important lucru în comunicare este să auzi ce nu se spune”. Din punctul de vedere al plasării acestui capitol despre comunicare înaintea capitolului 15 intitulat ”Sistemele informaționale”, consider că s-a procedat la o punere a carului înaintea boilor. Ceea ce se comunică sunt, în esență, informații sub diferite forme de mesaje, codificate sau nu. Deci, în primul rând trebuie discutat despre informație și modalitățile de transfer informațional. A face teoria comunicării fără a pune accentul pe elementul esențial al comunicării (informația și informarea) mi se pare a fi cel puțin riscant (sub aspectul performanței manageriale) și neadevărat (sub raport logic și epistemologic). Despre informație și informare autoarea se ferește ca … dizidentul de serviciile de informații ale statului totalitar… Ca să nu apară vreun dubiu că informarea ar avea cea mai mică legătură cu comunicarea, autoarea subliniază că ”este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea” (p. 290). Din ce motive, nu ni se spune. Care ar fi eventualele elemente comune celor două concepte și procese, nu ni se spune. Care sunt elementele care le diferențiază atât de drastic, tot nu ni se spune. Punctul meu de vedere este total opus acestei radicale disjungeri conceptuale, absolut deloc motivate și explicate. O palidă încercare de motivare a acestei disjungeri este redată într-o casetă care conține referiri la ce spun alții: ”În literatura de specialitate există o multitudine de definiții ale comunicării, mare parte din ele nefăcând referire directă la informare și informații” (p. 290). Cred că eliminarea informațiilor și a informării din procesul comunicării distruge și anulează orice demers explicativ pe tema comunicării. Se va vedea însă, doar peste o pagină distanță, că practic este imposibil să vorbești despre comunicare fără să te referi la informații și informare. Dar despre toate acestea, după ce voi analiza definirea conceptului de comunicare interumană în opinia autoarei Mirela Popa.

 

Ignorând că etimologie înseamnă tocmai studiul provenienței cuvintelor, autoarea demarează tentativa de definire și de explicare a conceptului de comunicare cu un pleonasm. ”Analizând proveniența etimologică a cuvântului comunicare, constatăm faptul că nu este un fenomen/ proces specific speciei umane” (p. 290). De regulă, nu se începe o definire cu o negație. Poți spune despre orice lucru/ proces/ idee o infinitate de trăsături pe care NU le are. Deoarece e cam greu de lucrat cu infinitul s-a convenit ca să facem afirmații (pozitive!) despre ce este un fenomen oarecare (dacă tot ne propunem să-l înțelegem/ studiem/ analizăm). Latinii aveau, într-adevăr conceptul de comunicare folosit pentru a sugera relaționarea, contactarea, acordul între persoane, așa cum corect sugerează autoarea. Etimologia însă înseamnă descoperirea etimonului unui cuvânt plus evidențierea semnificațiilor acestui etimon în cele mai îndepărtate timpuri. Acest lucru îl face Arian (pseudonim?) care și-a publicat articolul în Scribd (la 23 octombrie 2008) la adresa http://www.scribd.com/doc/7484210/Etimologia-Cuvantului.    Iată opinia acestuia: (subliniată cu o linie):

 

Etimologia cuvantului „comunicare”:

Etimologic cuvântul „comunicare” provine din limba latină; „communis”
înseamna „a pune de acord”, „a fi în legatură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul
circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi
ceva celorlaţi”.

 

Evident, transmiterea și împărtășirea se referea chiar la informații, indiferent care ar fi acestea. La o sesiune de comunicări am auzit opinia unui cercetător care a comunicat următoarea informație, deosebit de importantă pentru înțelegerea faptului că esența comunicării era informarea. ”Communis” are, în opinia profesorului Ioan Petru din Iași, conținut eminamente informațional. Din surse istorice cercetătorul ieșean a dedus că elementul comun împărtășit se referea la informația deținută de un grup de hoți (în limbajul de azi aceștia formau un grup infracțional organizat…) care tăinuiau secretul unei fărădelegi. Ei se puneau de acord în legătură cu ștergerea/ ascunderea urmelor sau  cu eventualele alibiuri pregătite din timp. Ceea ce se punea la ”communis”, adică la comun, era informație, iar conținutul comunicării era tot de natură informațională. În ultimă instanță, dintotdeauna hoții au avut și ei un management organizațional cel puțin la fel de performant ca și instituțiile cetății care apărau proprietatea cetățenilor. Evident, hoții aveau și ei reguli de etică și de responsabilitate socială… (ceva asemănător cu Comitetele anticorupție din Parlamentul nostru).

După etimologia corect descrisă, autorul emite și propria definiție a procesului de comunicare, elementul central al acesteia fiind informația/ informarea:

 

Definitia „comunicarii”:

Comunicarea este un ansamblu de acţiuni care au în comun transmiterea de
informaţii în interiorul perechii emiţător – receptor.
„Mod fundamental de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj
articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

 

Comunicarea are ca obiect transferul/ distribuirea de informații și trebuie analizată tocmai în acest context informațional. Am redat cele două paragrafe pentră că ele coincid 100% cu punctul meu de vedere.

 

Este importantă și interesantă definiția pe care o dă Mirela Popa procesului de comunicare umană: ”schimb de mesaje între oameni în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia” (p. 290).  După părerea mea această definiție se potrivește mai bine cu procesul de negociere, cu dialogul cercetar, cu polemicile etc., dar nu cu comunicarea. Trebuie să subliniez că, totuși, sunt de acord cu prima jumătate a definiției: ”schimb de mesaje între oameni, cu (un) scop”. Pentru a se apropia și mai mult de definiția comunicării în terminologia MSM ar mai fi trebuit invocat și elementul mijloc. O fac eu și sper să am și agrementul doamnei Mirela Popa: ”Comunicarea este procesul de transmitere/ împărtășire a unor informații în calitatea acestora de mijloace în vederea atingerii scopului numit informare”. Mesajele sunt vehicule care tranportă/ transferă niște mijloace mai aparte numite informații. Pentru că principalul conținut al mesajelor este informația, procesul de comunicare se poate numi proces de informare. Adică, informare = comunicare. Și atunci, de ce să nu confundăm informarea cu comunicarea? Sper ca dialogul ce va urma publicării acestei recenzii să ducă la o argumentare suplimentară din partea noastră, cu speranța comună de a ne apropia de adevăr și de a oferi studenților și colegilor noștri opinii credibile și bine argumentate.

 

Dar, după ce s-a susținut (la pagina 290) că informarea și comunicarea nu se confundă, la p. 291 se nuanțează mult radicalitatea afirmației de la pagina anterioară. Prezentând funcțiile comunicării, M.P. include ca o funcție de sine stătătoare a comunicării ”informarea, educarea, instruirea și controlul” (p. 291). Se observă cu ușurință că toate cele patru concepte invocate sunt eminamente informaționale. Mai mult decât atât, în descrierea acestei funcții M.P. scrie: ”unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea și receptarea de informații utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) …., informații referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri….” (p. 291). Iar sublinierea caracterului informațional al procesului de comunicare este redată ceva mai jos: ”Managerii folosesc comunicarea pentru a transmite informații cu privire la obiectivele lor” (p. 291). În ultimă instanță, cam totul este informație. Banii sunt informație, iar încărcarea cardului de salariu de la o bancă pentru un angajat al unei firme este un act de comunicare. În cadrul acestui proces, clientul băncii poate fi informat în legătură cu suma existentă. Deci, comunicarea este (și) informare.

 

Subcapitolul 13.2 (pp. 292 – 296), contrar precizărilor de la începutul capitolului unde conceptul de informație și cel de informare erau îndepărtate din conținutul procesului de comunicare, preia aspectele principale din teoria informației, inclusiv unele elemente de managementul informației. Un ușor de evitat amestec confuz de cuvinte (asta în cazul în care s-ar fi utilizat MSM) se găsește la p. 294 în paragraful despre Media comunicării, sintagmă definită prin ”mijloacele și metodele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit”. Ne aflăm în fața unui triplu pleonasm: ca și cum metodele nu ar fi mijloace, iar media nu ar însemna chiar mijloace, autoarea ne comunică un rezultat (probabil) al cercetărilor  sale conform căruia Media comunicării (adică mijloacele de comunicare) sunt formate din Metode (adică mijloace) și Mijloace (adică mijloace). Rezultă, ca în clasica demonstrație paramatemetică conform căreia 1 = 2, următoarele: Mijloacele = Mijloace + Mijloace, adică 1 = 2, sau, mai ”savant” spus: mijloacele sunt formate din mijloace! Curat logică! Frumoasă ”știință”!

 

În plin proces postmodern de reducere a numărului de (noi) ”științe” prin abordarea transdisciplinară, cititorul află – din cursul de Management – că omenirea s-a mai îmbogățit cu o (nouă!) știință: kinezica (un posibil diminutiv pentru o chinezoaică minionă…), ”știință care studiază mișcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale…., mișcările ochilor… și postura (pozițiile corpului)” (p. 299). Este ușor de dedus ce îi așteaptă pe bieții studenți de la Management: introducerea noii discipline – Kinezica, apoi introducerea unui nou masterat intitulat Managementul kinezic unde va avea loc studeierea mai multor discipline kinezice cum ar fi Kinezica feței, Kinezica ochilor, Kinezica (im)posturii, Proxemica, dar și: Comunicologie, Body language, Zvonistica, MBWA, Semantica, Semiotica etc. Desigur, o nouă ramură doctorală (Kinezica managerial comunicațională) stă să fie înființată. Este de așteptat să avem, apoi, o catedră de Kinezică, pentru ca în maximum cinci ani să avem o separare a celor de la Kinezică de Facultatea de Management, toți kinezicii lucrând intens pentru autorizarea (apoi și acreditarea) Facultății de Științe Kinezice Avansate… În acest mod, se vor crea noi locuri de muncă, univeritatea va avea mai mulți studenți, mai multe cămine, mai mulți prorectori, mai mulți portari și bucătari, PIB ul României va crește, consumul de manuale, rechizite, tablete etc va crește. Vom avea mai multe cărți scrise, și mai puține păduri. Doar populația va (mai) sărăci puțin…deși statisticile vor spune altceva. Vom avea mai puțini meseriași (zidari, zugravi, sudori etc.), iar imaginea studenților despre învățământul superior va fi exact aceeași ca pe vremea  lui Trăsnea: un cumplit meșteșug de tâmpenie… Și când te gândești că toate astea au apărut (sau ar fi putut să apară) doar dintr-o orgolioasă preocupare de ”științificizare” a tot ce mișcă… Aș fi interesat de un curs postuniversitar de Știința sărutului (mâinii etc.) și a tot ce urmează după aceea. Nu de alta, dar se știe (de la Lenin încoace)  că Empirismul este dușmanul filosofiei autentice, revoluționare etc etc. Pun punct aici coșmarului imaginar legat de proliferarea modernistă a ”științelor” și invit oamenii responsabili să cugete la compactizarea postmodernă a cunoașterii prin simplificare și esențializare, prin reducerea numărului de ”științe” și de doctori în știința plagiatului, a mimatului (mimii fiind absolvenți de Kinezică, nu?).  Evident, se va reduce nu doar numărul plagiatorilor, ci și acela al pleonasmelor.

 

Tocmai când mă obișnuisem cu lipsa oricăror concluzii la sfîrșitul fiecărui capitol, iată că m-am înșelat. Cel puțin aparent și parțial m-am înșelat. Mirela Popa sparge tiparul convențional al cărții (adică, fără concluzii!) și oferă cititorilor-studenți un Epilog intitulat ”În loc de concluzii”.  Într-un elan pedagogic de intensificare a presupusei preocupări a studenților de a aplica imediat tot ceea ce au învățat, dna Mirela Popa sintetizează (mai puțin kinezic, este adevărat) conținutul capitolului intitulat Comunicarea, comunicând studenților, vorbind în numele celor trei autori, că ”Ne-am simți onorați dacă acest demers ar fi și unul mobilizator, încurajator și persuasiv, deoarece, eficacitate acestei comunicări este, în principal, direct proporțională cu dorința/ voința studenților de a citi, înțelege, învăța și reține cât mai multe aspecte prezentate” (p. 317). (Am lăsat toate virgulele la locul lor deși nu toate erau la locul lor…). Din punctul meu de vedere demersul mobilizator al lui Lenin (”Învățați! Învățați! Învățați!”) nu poate fi egalat… Ca să nu mai vorbesc despre demersul mobilizator al lui Stalin: ”Dacă nu știi, te învățăm! Dacă nu poți, te ajutăm! Dacă nu vrei, te obligăm!).  Cum ar putea fi egalate demersurile sovietice mai sus amintite de acest blând, mămos și demobilizator îndemn: ”Vă dorim spor la studiu și BAFTĂ!” ? (p. 318).

 

Cu aceste mobilizatoare îndemnuri în minte trec și eu la prezentarea ultimei părți a manualului de ”Management”, Controlul (pp. 319 – 371) care conține capitolele 14 Controlul în organizație (pp. 319 – 356) și 15 Sistemele informaționale (pp. 357 – 371).

 

Controlul” este semnat tot de doamna Mirela Popa.  Din cele cinci rânduri ale introducerii mai bine de jumătate sunt o sinteză a MSM, desigur descrisă cu cuvinte proprii. Iată-le: ”Primele trei funcții ale managementului – planificarea, organizarea și conducerea – au ca efect obținerea unor rezultate. Pe tot parcursul acestui proces, managerii trebuie să se asigure că performanțele organizaționale vor fi cele așteptate. Acest capitol are ca obiect controlul managerial, cu accent pe etapele procesului de control; sunt prezentate și câteva sisteme specializate de control” (p. 321). În limbaj MSM 100% aceste precizări ar apărea astfel: ”Managementul este o activitate preponderent centrată pe scopuri (rezultate așteptate), combinând cât mai ingenios mijloacele (idei, timp, informații, bani, energie umană, alte energii, materiale). Scopurile pot fi atinse dacă se urmărește continuu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Această urmărire specifică se numește control”. Mai concentrat, managementul funcțional poate fi astfel descris: ”Managementul definește scopuri, alege și combină mijloace, și controlează adecvarea dintre acestea”. Aderarea la MSM pare a se intensifica rapid, devreme ce chiar la pagina următoare autoarea descrie procesul managerial într-o schemă în care cuvântul ”rezultate”  este înlocuit cu cuvântul ”scopuri” (Fig. 14.1 Poziționarea funcței de control. Sursa: Bartol K.M., & Martin D.C. (1992) (2nd edition). McGraw-Hill, p. 502).  În schemă se prezintă cele patru funcții ale managementului, primele trei fiind grupate în stânga imaginii, în centru este scris CONTROL, iar la final, în dreapta, se scrie SCOPURI. Este lesne de înțeles că primele trei funcțiuni ale managementului sunt considerate ca mijloace, rezultatele sunt scopurile propuse, iar controlul este preocuparea managerului/ managerilor de a adecva permanent mijloacele la scopuri și/ sau scopurile la mijloace.

 

La începutul anilor 90 predam aceste lucruri la Chișinău, dar când spuneam studenților că Metodologia Scop Mijloc este rezultatul cercetărilor mele, scrise în teza de doctorat finalizată în 1984, zâmbete neîncrezătoare apăreau pe fețele lor. Ceva de genul ”Ete-te! Ăsta se crede original și genial…”.  Ca să nu mai spun de faptul că simplitatea formulărilor le părea destul de dubioasă. La una dintre seriile la care predam am încercat un mic truc. Am spus, la începutul cursului, că ceea ce urmează sunt rezultate de ultimă oră ale unor cercetători americani propuși la premiul Nobel. Atenția (dar și considerația) a(u) crescut brusc, iar eu am avut bucuria mamei care și-a salvat copilul negând că îl cunoaște… Dincolo de aceste amintiri trucul pare a deveni realitate: autori americani practică pe scară tot mai largă Metodologia Scop Mijloc, cu ușoare schimbări și adaptări. Pentru cititorii care pot veni cu argumente că au găsit elemente ale MSM în secolul trecut, chuiar înainte ca eu să apar pe lume, le spun că și eu am găsit asemenea abordări (în preocuparea declarată de a-mi găsi antecesori) chiar în Evul Mediu, dar și la filosofii antici europeni și chinezi. Despre atașamentul meu față de gândirea lui Machiavelli nici nu mai trebuie să amintesc, celebrul florentin fiind evocat în multe tratate americane de Management, Business, Economics sau Politics. Rostul acestor rânduri este acela de a sugera autorilor (români sau străini) că utilizarea directă, esențializată și coerentă a MSM ar fi de mare ajutor în predare, dar și în practică. Cu un singur inconvenient: nu mai pot fi scrise tratate voluminoase de sute sau chiar de mii de pagini, cu vădite interese comerciale: banul să iasă! În ce mă privește, nu pot decât să mă bucur că studenții români află de modul de gândire bazat pe trinomul scop-mijloc-raportul scop/mijloc din cărțile autorilor americani preluate substanțial de autori români și, eventual, de la autori români…

 

Definirea ”Rolurilor controlului” (pp. 322 – 324) face uz de cuvintele cheie ale MSM: adecvare și scopuri (mijloacele fiind apanajul mai direct al celorlalte trei funcții manageriale). Definind controlul nu ca activitate de inspecție, verificare și sancționare (cum este văzut încă și la ora actuală controlul la noi), ci ca activitate de reglare, folosind standarde adecvate, cu ”scopul de a determina dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului care alcătuiesc firma sau organizația respectivă” (p. 323), autoarea se apropie incredibil de mult de terminologia specifică MSM. Conținutul acestui capitol este bine scris, sintetizând și esențializând opinii ale mai multor autori americani și români, evidențiind valențele multiple ale conceptului de control, dar și sisteme și tehnici concrete de control.

 

Capitolul 15 (cuptinzând exact 15 pagini) este intitulat ”Sistemele informaționale” (pp. 357 – 371) și îl are drept autor pe Dan Lungescu, cel care a semnat și capitolul introductiv din Partea I-a, Introducere, ceea ce face din dl Lungescu un alfa și omega al acestui manual, adică începutul și sfârșitul (ca să mă exprim în termeni biblici)…  Din punctul meu de vedere, formularea cu articol hotărât (”Sistemele…”) are (cel puțin) un dezavantaj: afirmă, oarecum arogant, că în capitol vor fi tratate, analizate și comentate TOATE sistemele informaționale existente, ceea ce este, mai mult decât evident, o exagerare. Aceasta cu atât mai mult cu cât în descrierea conținutului capitolului autorul recunoațte că vor fi prezentate doar ”principalele sisteme informatice utilizate în organizațiile contemporane” (p. 357). Interesantă și lămuritoare este afirmația că ”sistemele informaționale sunt computerizate, devenind sisteme informatice” (p. 357).

 

Dan Lungescu nu cade în capcana de a încerca să definească informația, așa cum a făcut Ionel Nițu în teza sa de doctorat publicată sub titlul ”Analiza de intelligence”, Rao, 2013, p. 35 (”În concluzie, informația poate fi definită ca ansamblu coerent și unitar de semnificații epistemice, constituit într-un mesaj în procesul comunicării, care aduce un element de noutate față de cunoștințele prealabile și care – prin relevanță, pertinență și oportunitate – își dovedește utilitatea în atingerea unui scop la baza căruia se află o necesitate sau un interes”). În schimb, în timp ce Ionel Nițu (expert în doctrine de intelligence) îl citează corect și onest pe Russel Ackoff (1989) care opinează pe tema corelației dintre date, informații, cunoștințe și înțelepciune (”Ackoff a avansat teoria potrivit căreia conținutul minții umane poate fi clasificat în cinci categorii: date (simboluri), informații, cunoaștere,înțelegere, înțelepciune (înțelegere evaluată)”, (Nițu, op. cit., p. 34), Dan Lungescu consideră că opiniile asupra acestor corelații îi aparțin: ”Materia primă” folosită în control nu sunt informațiile, ci datele – aceste două concepte se confundă adesea, dar diferența dintre ele este importantă. O altă categorie înrudită este cea a cunoștințelor. Din aceste motive, începem prin a explica natura acestor concepte de bază – datele, informațiile și cunoștințele” (p. 358). După care are loc o descriere a celor trei concepte, cu citări pasagere din autori americani. În privința legăturii dintre ele, Dan Lungescu redă, în esență schema lui Ackoff, dar pe care o atribuie unor autori americani (Boody, Boonstra & Kennedy, 2005) (vezi p. 361), ignorându-l pe Ackoff care a lansat aceste corelații cu 16 ani înainte.  Oricum, fiind colegi la UBB, cei doi autori români, pot și chiar au ce învăța unul de la celălat.

 

Probabil acest capitol va fi cel mai ușor de pregătit pentru examen, partea tehnică ce conține descrierea unor modalități de stocare a datelor, informațiilor și cunoștințelor fiind foarte la îndemâna tinerilor care adesea au preocupări și competențe informatice ce pot depăși nivelul unor manuale.

 

Fără să intituleze ultimul paragraf ”În loc de concluzii”, așa cum a procedat Mirela Popa, și Dan Lungescu apelează la o frază concluzivă care să sintetizeze și să aplice cunoștințele expuse în capitol: ”Sperăm ca această carte nu a conținut date brute, ci informații utile, pe baza cărora cititorul și-a format deja cunoștințe” (p. 371). Practic, aceasta este o concluzie pentru întregul manual, fapt care îmi întărește convingerea că a existat un coordonator al colectivului celor trei autori chiar în persoana lui Dan Lungescu.

 

Câteva considerații finale

 

Recenzia (sau cvasirecenzia) cărții ”Management: Concepte, tehnici, abilități”, semnată de Mirela Popa, Dan Lungescu și Irina Salanță, apărută la Presa Universitară Clujeană, 2013, 371 pagini este, după cavasirecenzia la cartea lui Ionel Nițu, ”Analiza de intelligence” (Rao, 2013), cea de a doua experiență de prezentare  a unei cărți pe parcursul unui număr de episoade. Această inițiativă a mea comportă riscul de a fi puțin citită și cunoscută, tocmai datorită volumului mare de pagini. Se știe că se citește, nu numai la noi în țară, din ce în ce mai puțin, iar relativa ariditate a temelor (ambele de importanță vitală pentru indivizi, organizații, state și uniuni de state) a generat un număr mic de comentarii sau alte forme de feed-back. Coincidența a făcut ca ambele cărți recenzate să țină de domeniul larg numit Management/ Managementul informațiilor și ca autorii să aibă calitatea de cadre didactice la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj. Dacă amintesc și multele recenzii la articole  din revista Tribuna, rezultă că mi-am conturat un areal de interes pentru intelectualitatea clujeană pe care o consider ca fiind în fruntea intelectualității românești la ora actuală (Sabin Gherman fiind un intelectual de frunte al Transilvaniei și al României). Diferendele mele ideatice și ideologice cu universitari ieșeni sau bucureșteni s-au dovedit a fi mai consistente și, uneori, contondente, drept pentru care prefer să citesc și recenzez producții intelectuale din alte zone culturale ale țării. Deși nici clujenii nu au excelat la capitolul dialog, sper ca acesta să apară tocmai din această zonă transilvană de care îmi leg speranțele de normalizare a României. Deocamdată, am promisiuni în acest sens de la autorii cărții de față. Aștept. Dialogul cu dl Nițu a fost deja inclus într-unul dintre episoadele (cvasi)recenziei la cartea domniei sale, așa încât nu reiau discuția aici.

 

În încheiere, câteva aprecieri de ordin general pentru manualul de Management (autorii fiind subînțeleși…).  Am făcut-o și la început, o fac și acum: mulțumesc domnului Dan Lungescu pentru inițiativa și curajul de a-mi trimite un exemplar pentru a putea face o lectură și o recenzie în directă cunoștință de cauză. Mulțumesc celor trei autori pentru dedicație și autografe. Orice grafolog ar putea recunoaște o grafie feminină (probabil a prim-autorului).

 

Dincolo de diferențele de opinii, de viziune, de stil și de convingeri ideologice, cartea de față este o reușită sub mai multe aspecte: a) sub raport stilistic: deși sunt trei autori care au contribuții absolut egale (ca număr de capitole, nu neapărat și ca număr de pagini), cartea are o unitate stilistică de invidiat (fapt care m-a făcut să cred că a existat un coordonator, deși acest lucru nu apare în caseta redacțională, coordonatorul fiind, probabil, Dan Lungescu). Nu există contradicții de la un capitol la altul (din păcate, am sesizat câteva în interiorul capitolelor). Titlurile capitolelor sunt astfel concepute astfel încât ideea de întreg bine închegat apare mereu, dar îndeosebi după înceierea lecturii cărții. Îmi imaginez ședințele de armonizare a textelor. Probabil au existat și tensiuni (creatoare, cum altfel?…). Tot sub raport stilistic nu pot să trec cu vederea limba română impecabilă (micile erori semnalate punând și mai mult în evidență această rară calitate a scriiturilor de astăzi); b) sub raportul conținutului: în esență, materialul prezentat în cele aproape 400 de pagini reprezintă o sinteză a literaturii americane recente, postmoderne prin excelență, pigmentată și cu câțiva autori români, îndeosebi clujeni. Deși selectarea materialelor este dovada existenței unor convingeri și puncte de vedere bine conturate, totuși niciunul dintre autori nu a putut sublinia, în text, vreo dovadă a vreunei contribuții proprii (cu non-laudativele sintagme: după părerea mea, în urma cercetărilor mele etc.). Mai mult, deși capitolele sunt clar individualizate, niciunul dintre autori nu a folosit persoana I-a singular, semn al lipsei unei contribuții originale sau a lipsei individualizării responsabilității. De altfel, chiar Dan Lungescu, metaforic sau cu maximă sinceritate, a caracterizat manualul ca fiind un manual american de management. Și încă ceva legat de conținut. Deși idei intim legate de Metodologia Scop Mijloc, preluate din literatura americană, au fost incluse aproape în fiecare capitol, iar dl Dan Lungescu avea cunoștință de acest corp ideatic pe care eu îl echivalez cu un manual de Management, MSM nu a a fost niciodată invocată, prezentată, criticată în manual. Fac această precizare nu neapărat din orgoliu profesional și auctorial, ci mai mult ca o invitație la dialog și la critici pertinente și profesioniste.  De altfel, și necitarea lui Ackoff ridică unele probleme pe care, sper, D.L. le va reconsidera în viitor.  Și în legătură cu schema de pe copertă: trebuie precizat autorul în caseta redacțională! De asemenea, designul copertei trebuie și el să aibă un autor. În ce mă privește, faptul că modul de gândire teleologico-instrumental a fost însușit de  cei trei autori clujeni este un mare câștig și o consolidare a speranței mele că simplificarea, compactarea, esențializarea și utilizarea unui limbaj comun în toate disciplinele care se ocupă cu studierea acțiunilor omului va avea o acceptare firească. Apreciez în mod deosebit preocuparea pentru etimologii și clarificări conceptuale. Acest mod de a începe trezentarea unui capitol (cu lămurirea sensului/ sensurilor cuvintelor folosite ar trebui să devină normă impusă editurilor. c) sub aspectul prezentării grafice:  materialul este prezentat cu paragrafe scurte dar spațiate, cu font suficient de mare pentru o lectură lejeră. Casetele cu definiții mi se par utile ajutând la regăsirea rapidă a acestora. Bibliografia este corect citată (ar mai fi fost utile link uri la articole din reviste. Acest minus iese și mai mult în evidență după ce se citește ultimul capitol (sisteme informaționale). Folosirea inspirată a unor motto uri foarte potrivite ajută înțelegerea, sporește cunoașterea și eventual curiozitatea studenților de a citi mai multe despre autorii acestora; d) sub aspectul prezentării/ cunoașterii autorilor: de regulă, editurile pun, pe ultima copertă, un mic CV și o fotografie a fiecărui autor. E mă mulțumeam și cu niște link uri… Dar se presupune că manualul ajunge și la librăriile altor universități, nu doar la propriii studenți (obligați uneori să cumpere cartea profesorilor și… gata examenul!).

 

Unul dintre criticii literari preferați de mine, Alex Ștefănescu, a făcut o excelentă comparație/ metaforă a esenței și semnificației actului critic. Deoarece eu asimilez critica literară cu critica cercetară, redau acest citat cu speranța ca apetitul pentru ceva nou va fi bine stimulat:

 

Compar creația literară cu înaintarea unui schior pe zăpadă. Sunt două moduri de a coborî: să mergi pe o pârtie făcută de alții înaintea ta, lucru pe care-l fac scriitorii mediocri, și să înaintezi pe o zăpadă virgină

 

 

Alex Ștefănescu, Adevărul, 16 – 17 noiembrie 2013.

 

 

 

 

Liviu Drugus                  4   decembrie              2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

Reclame

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (4)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

Capitolul 6 al cărții aparține lui Dan Lungescu, fiind cel de-al doilea capitol al acestui autor (din cele cinci, câte are fiecare dintre cei trei autori ai manualului). Titlul capitolului: ”Luarea deciziilor” (pp. 121 – 145). Motto-ul din Robert Schuller este bine ales și sugerează concis și precis faptul că management = decizie, la fel ca și planificare = decizie. Iată acest motto: ”Întotdeauna o problemă imposibilă este rezolvată atunci când înțelegem că problema este doar o decizie care așteaptă să fie luată”.  Într-adevăr situațiile problematice sunt acelea care nu au primit încă un curs (oarecare) de acțiune. După ce acest curs a fost trasat și parcurs putem să avem o problemă rezolvată, dar și o problemă mai complicată care va presupune decizii și mai dificile. Aș adăuga acestui motto un altul care vizează nu atât faptul că trebuie să decizi, atunci când ai o problemă, ci modul cum trebuie făcut acest lucru pentru a avea o problemă rezolvată. ”Orice problemă poate fi rezolvată dacă este bine formulată” spunea un (mare) matematician din nordul Europei. Altfel spus, orice situație trebuie bine definită/ descrisă/ formulată pentru a găsi soluția care, întotdeauna, se află chiar în problemă. Așadar, ”probleme imposibile” sunt atât cele care nu au primit încă o soluție (decizie), cât și acelea care  nu sunt formulate cu claritate. Nu întâmplător managementul este descris (și) ca ”problem solving”. De la problemele matematice la cele economice nu a fost decât un pas pentru ca un mare matematician, John Nash, să primească premiul Nobel pentru economie în 1994 (recomand sudenților vizionarea filmului ”A beautiful mind”, o prezentare a vieții marelui matematician economist american. Nu este lipsit de importanță, în context, să amintesc faptul că laureatul Nobel, John Nash, a fost și laureat al premiului John von Neumann (1978) pentru descoperirea jocului non-competitiv. Nash a excelat în teoria jocurilor întemeiată de von Neumann, ceea ce îmi oferă ocazia de a include lecții de teoria jocurilor în cadrul cursurilor de management, precum și lecții de logică și psihologie (eventual cursuri semestriale distincte, dar făcute special pentru manageri).  Cred că un subiect demn de discutat și analizat ar fi despre structura curriculară a școlilor/ facultăților de management.  Reamintesc aici definiția pe care o dau eu activității de management: gândire, simțire și acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor. Cele trei atribute inițiale (gândire, simțire, decizie de acțiune) sugerează deja care ar fi disciplinele care ar trebui să fie studiate de (viitorii) manageri: psihologie și logică, semantică și semiotică, praxeologie și teoria generală a acțiunii umane (MSM), sociologie și demografie, teoria jocurilor și creativitate, comunicare și analiza informațiilor, economică, (geo)politică, etică, estetică, drept, management, strategie și tactică militară, șah, arte marțiale, antropologie etc. Unele discipline se pot preda la nivel de licență, altele la masterate și doctorate. Pentru a fi managerul unei spălătorii auto nu este nevoie decât de câteva dintre aceste discipline. Pentru a fi manager de vârf, disciplinele listate sunt insuficiente. Legat de teoria jocurilor și creativitate, recomand studenților să ”piardă” timpul cu dezlegarea de cuvinte încrucișate, să joace jocuri pe internet (fie și Solitaire sau Freecell, atunci când nu ai parteneri pentru jocuri colective), jocuri de cărți (poker) toate acestea încheiate cu testul suprem: să nu devii dependent de jocuri, să folosești jocurile îndeosebi pentru a învăța și a fi pregătit pentru posibile situații de viață când va trebui să iei decizii rapide cu informații insuficientă sau în exces. Și încă o sugestie: atunci când ai convingerea/ impresia că stăpânești bine un joc, încearcă să pui pe hârtie regulile jocului și să explici concret când și cum apare înfrângerea… Esența tuturor jocurilor este luarea unor decizii în condiții de incertitudine, cu probabilități calculate și respectate. Să vedem cum descrie autorul procesul decizional.

 

Nu știu dacă este chiar o distincție majoră și cu consecințe asupra explicării și derulării procesului decizional, dar limba engleză are doi termeni utilizați pentru descrierea actului decizional: unul este ”decision making” – adică activitatea de pregătire a momentului în care se va lua decizia, și ”decision taking”  – adică luarea propriu-zisă a deciziei, respectiv asumarea riscurilor ce incumbă prin acest act. Ca și în cazul traducerilor lui ”efficacy” prin ”eficiență” (și nu prin ”eficacitate”, care are altă semnificație), cred că și traducerea lui ”decision making” prin ”luarea deciziei” nu este una corectă și care să corespundă derulării faptelor din procesul decizional.  Din punctul meu de vedere, ”decision making” este doar descrierea/ formularea problemei și sugerarea unor (par)cursuri alternative de opțiune. Alegerea concretă a uneia dintre variante este parte a altui proces, ulterior, acela de ”decision taking”, respectiv de marcare a începutului unui curs anume de acțiune, prin alegerea unei variante din mai multe posibile. Deși nu a luat în calcul aceste două faze distincte ale procesului decizional (pregătirea și actul propriu-zis), autorul vine cu o precizare într-o notă de subsol: ”În literatura românească cuvântul decizie este utilizat și în sensul de luare a deciziei, de alegere a unei variante”. Autorul a scris ”în literatura românească” ceea ce înseamnă că se face referire doar la niște autori care scriu pe această temă în România, și nu a scris că acest lucru se întâmplă ”în limba română” ceea ce ar fi fost încă o dovadă a polisemiei generatoare de confuzionism care domină ”limba noastră cea română”.  Chiar dacă americanii au făcut și ei rabat de la sensurile inițiale ale limbii engleze, după părerea mea distincția între ”decision making” și ”decision taking” ar trebui făcută. Dacă nici americanul Boddy (citat de autor) nu a făcut-o, asta nu înseamnă că nu a tratat (și el) cu superficialitate acest subiect. Din păcate, autorul nu clarifică problema definirii deciziei, a pregătirii deciziei, a luării deciziei și a întregului proces managerial. Spre exemplu, definind decizia ca fiind ”una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare” (p. 122) cred că autorul afirmă un neadevăr, sau cel puțin o inexactitate. Corectă ar fi fost următoarea formulare: decizia este alegerea uneia dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare. Din punctul meu de vedere, decizia presupune obligatoriu alegere și nu se identifică cu oricare dintre variantele supuse alegerii.  În mod paradoxal, definițiile din casetele din dreapta textului sunt corecte și corespund și punctului meu de vedere.  În text se mai spune că ”A lua o decizie nu înseamnă a alege varianta cea mai bună, ci a alege o variantă; corespunzător, decizia nu este în mod definitoriu varianta cea mai bună (optimă), ci este varianta aleasă” (p. 122). Nu pot fi de acord cu această formulare. Întotdeauna, exceptând cazurile patologice grave, decidenții iau deciziile cele mai bune, la nivelul de informații de care dispune la acel moment, având în vedere un criteriu ales anterior sau chiar un set de criterii concurente. Spre exemplu, Consiliul de Administrație al TAROM (firmă de stat) a ales să ignore propunerile de raționalizare ale managerului privat al firmei și a decis să-și acorde premii, bonificații și salarii tot mai mari chiar pe măsură ce firma devenea tot mai neperformantă. Din punctul de vedere al managerului privat aceste consumuri suplimentare sunt inacceptabile, dar decizia finală nu a luat-o managerul, ci CA al firmei. Dacă decidentul manager este hotărât să respecte contractul de management și să asigure performanță pentru firmă, în atare situație de frână venită tocmai de la cei puși să asigure performanța firmei, decizia firească (optimă!) este una singură: demisia și denunțarea contractului cu consecințele de rigoare (procese în instanță etc.). Dar, de regulă atât decidenții din CA cât și decidentul manager vor acționa în funcție de propriile interese, până la limita în care legislația îi pune libertatea în pericol. În ultimă instanță, legislația contractuală este aceea care asigură optimalitatea deciziei. Dar a susține că decidentul alege doar o varianta și nu varianta cea mai bună comportă discuții serioase atât timp cât nu este precizat criteriul și interesul real al decidentului. Autorul încearcă, ulterior să nuanțeze afirmația de mai sus, precizând că variantele sunt diferențiabile în funcție de criteriu/ criterii. Din păcate, formularea este redundantă atunci când se vorbește/ scrie despre ”evaluarea obiectivă a unui obiectiv” (p. 123). Am mai afirmat-o, toate evaluările făcute de subiecții umani sunt subiective, iar ”obiectivul” de atins este, de fapt un scop. În consecință, propun reformularea afirmației de mai sus astfel: ”evaluarea cât mai exactă/ precisă/ corectă a scopurilor de atins”.  Ceea ce eu numesc, – în  cadrul Metodologiei Scop Mijloc –  context(ualizare), Dan Lungescu numește ”stare a naturii”. Nu sunt de acord cu această denumire și cu explicațiile aferente din următoarele motive: D.L. susține că stările naturii sunt doar ”stări viitoare”. De acord că sunt ȘI stări viitoare, dar deciziile depind masiv și de prezentul, momentul în care este luată decizia (de ex. starea de sănătate a decidentului, raportul de forțe din firmă și de pe piață, tensiuni în societatea umană înconjurătoare etc.). Exemplul cu războiul definit/ descris ca stare naturală poate avea drept interpretare faptul că starea de război este o stare naturală, firească, umană și eventual dezirabilă pentru a respecta…. natura umană. Personal cred că războiul este consecința unor grave maladii comportamentale ale decidenților. În locul concurenței loiale se instituie starea de concurență neloială bazată pe dreptul celui mai tare, a celui care este pregătit moral să ucidă pentru profit maxim. (bandele de cartier care percep taxă de protecție micilor întreprinzători comerciali sunt echivalentul micro al macrodeciziilor războinice ale unor șefi de state). Așadar, cred că în loc de stări naturale putem vorbi despre contexte, acestea putând fi diferențiate în contexte naturale (de mediu natural/ geografic/ fizic) sau contexte umane (de mediu natural uman). Pentru autorii americani din care s-au inspirat masiv cei trei autori s-ar putea să fie convenabil să vorbească/ scrie despre război ca stare naturală, dar nu și pentru autorii români care educă viitori manageri ce nu au neapărat interese să promoveze ideea că războiul este ceva natural, firesc, dezirabil. Nu tot ceea ce e bun pentru dulăul Samson e bun și pentru cățelușul Grivei…

 

Firească, mai ales în contextul generat de motto-ul acestui capitol, este discutarea conceptului (și a stării) de ”problemă” , precum și a celui de ”criză” (p. 122). Criza nu este doar o ”dificultate majoră”, ci judecarea/ analizarea/ judecarea/ soluționarea unei dificultăți majore. DEX ul sugerează și sensul de ”judecată”, respectiv de situație care impune luarea unei decizii. Mai multe considerații despre conceptul de criză am făcut la adresa de mai jos:

https://liviudrugus.wordpress.com/2012/07/23/criza-ca-moment-al-dreptei-judecati-si-decizii-2/

 

Interesante și utile preluările din literatura americană referitor la modele decizionale (p. 132 – 133), stiluri decizionale (p. 134), bariere decizionale (pp. 135 – 138). Lipsa exemplelor este pusă acut în evidență de exemplul (tendențios ales cu studenții slabi de la Iași și studenții buni de la Timișoara…). Era suficient să se descrie o situație când cineva nu angajează absolvenți de la o anumită universitate prost cotată de evaluatori și prost apreciată de angajatori, dar care poate greși respingând pe singurul absolvent de foarte bună calitatea care, întâmplător, absolvise o facultate proastă…  Nici reciproca nu este adevărată. Nu toți studenții de la Harvard sunt neapărat mai buni decât cei mai buni absolvenți ai unei universități slabe… Am făcut un curs de management cu mai mulți profesori de la Harvard, dar diferența dintre aceștia și profesorii buni de la noi nu era semnificativă și nu justifica salariul de 3000 de dolari USA pentru fiecare oră de predare… Evident, acest montaj (framing) a favorizat școala angajatoare care și-a asigurat clienți pentru anii următori, cu profesori locali.  Despre prejudecăți (antecamera superstițților) se poate scrie mult (și bine!), important este ca acestea să fie corect explicate și descifrate cauzal. Anecdotele științei au reținut celebrul caz al profesorului Niels Bohr care a primit niște oaspeți în vizită. Când intră în cameră, unul dintre ei observă ca deasupra patului are o potcoavă. – Cum se întâmplă așa ceva? Doar nu sunteți superstițios! – Nicidecum, dar mi-a zis cineva ca îi ajută și pe cei care nu cred în superstiții. (http://en.wikiquote.org/wiki/Superstition).  Cât despre anchoring & adjusting studenții pot afla mai multe de la un curs de NLP (Neurolinguistic Programming).

 

Despre creativitate în luarea deciziilor  (pp. 141 – 145) numai de bine! Dacă creativitate nu e, nimic nu suntem! Cele câteva pagini  (evident, preluate din literatura americană, ca și cum aceasta ar fi singura sursă posibilă de inspirație…) subliniază necesitatea ca studenții de la Management să cunoască multă psihologie. Dacă acceptăm definiția managementului ca fiind ”gândire, simțire și (decizie de) acțiune”, atunci este clar că 90% din ceea ce face un manager este explicabil și analizabil psihologic. Exagerând puțin afirm că managementul este 90% psihologie. Jocurile de care aminteam mai sus testează și dezvoltă consistent creativitatea, imaginația, intuiția, inspirația. Nu știu cum se desfășoară examenul la cursurile de Management ale celor trei autori, dar sugestia mea ar fi ca aceste examene să nu fie de genul: 1. Ce este metoda Delphi? 2. Care sunt fazele creativității? 3. Dați trei exemple de montaj…, ci să fie teste practice, individuale sau colective, și care să probeze aplicarea unei metode sau alta, nivelul de creativitate sau de înțelegere a unor comportamente (manageriale). Iată un test destul de relevant pentru punerea în evidență a calităților unui (viitor) manager: http://flashfabrica.com/f_learning/brain/brain.html Este un test scurt japonez prin care ar trebui sa se afle vârsta care corespunde felului în care reacționeaza creierul celui testat. După atenționarea cu 3 , 2 , 1 , vor apărea pe ecran, pentru un scurt timp, câteva cifre în niște cerculețe. Dupa disparitia cifrelor, trebuie să dai click cu mouse-ul pe cerculețele în ordinea crescătoare a cifrelor înscrise în ele. La finele testului vei afla vârsta creierului tău.

 

Nu mă îndoiesc că în elanul dialogal ce va urma după citirea acestor rânduri, cititorii (profesorii și studenții în special) vor putea afla cum este mai bine să se predea managementul, cum să se desfășoare examenele etc.  🙂 …

 

Ca și celelalte capitole, și acesta se termină brusc, fără o concluzie sau fără o pregătire a trecerii la capitolele următoare.  Cu regretul că niciun autor român nu a meritat să fie citat în acest capitol, îmi mai exprim o dată speranța că prin aceste cvasi-recenzii vom avea cu toții de câștigat. Deocamdată, constat că episoadele publicate până acum au maximum o sută de cititori per episod, ceea ce este mai mult decât … extrem de puțin. Probabil, o dată cu recomandarea făcută de fiecare dintre autori studenților de a studia (în primul rând) acest manual, fiecare dintre autori atrage atenția studenților asupra tuturor recenziilor făcute cărții, îndeosebi a celor care vin cu completări, puncte de vedere diferite și propuneri de îmbunătățire J ceea ce va putea stimula dialogul, gândirea critică și creativitatea studenților.

 

Următorul capitol (7), intitulat ”Managementul schimbării și inovării” (pp. 147 – 161) aparține tot autorului Dan Lungescu. Deși se putea foarte bine ca acest capitol să fie o continuare a conținutului celui anterior (care se încheie cu discuția despre creativitate) autorii au convenit să i se acorde o atenție aparte (nu exclud posibiltatea ca această partajare să răspundă, eventual, criteriului ca fiecare dintre cei trei coautori să aibă exact același număr de capitole: cinci…).

Într-o societate ca a noastră, unde schimbarea este dorită cam la un an după alegeri  🙂 , a discuta despre resorturile și finalitățile schimbării – cu punctul maxim atins în inovare – mi se pare util și instructiv. Dincolo de ”reușita” inovațională de a construi o ”democrație originală” în România, românii se dovedesc a fi deosebit de creativi în preajma și în timpul campaniilor electorale, în marketing și în modă. Când ceva nu merge conform așteptărilor este firesc ca primul gând ce apare în organizații să fie: se impune să schimbăm ceva… Cu alte cuvinte, schimbarea este un scop aproape permanent, îndeosebi în situații de criză. Dacă ar fi să ne referim tot la spectrul politic românesc, aici apare ca fiind perfect adevărată zicerea populară veche: ”schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”.

Ca o noutate majoră, pe lângă multitudinea de surse americane citate și transcrise în traducere românească, în acest capitol sunt citate și două surse românești. Ziceam eu că în materie de schimbare suntem cu adevărat tari!… Nu, nu ați ghicit, niciunul dintre autorii români citați nu este artizanul ”democrației originale”… (RIP). Ei sunt C. Brătianu et al. de la ASE București și D.V. Vlad de la Cluj, ultimul fiind autorul unui tratat de ”Schimbare și dezvoltare organizațională” (2010).

Tocmai când eram din ce în ce mai entuziasmat că manualul de față nu conține erori de ortografie sau de exprimare în limba noastră cea română (chiar merită un zece cu felicitări pentru asta!) găsesc o formulare ciudată (nu spun incorectă, filologii ar putea avea alte opinii…): ”Mai concret, omul i se opune schimbării din motive precum:” (p. 154).  Cu siguranță, dl Dan Lungescu mă va desluși… Cele 11 cauze ale reticenței/ opoziției față de schimbare ar putea fi concentrate în două: teama față de nou și aversiunea față de risc. Restul pot fi exemple multiplicate la infinit… Structurarea materialului este, la fel ca și la celelalte capitole recenzate până în prezent, foarte bună, adică logică și ușor de înțeles și memorat. Rămâne doar un semn de întrebare: câte dintre ideile sau formulările necitate aparțin în exclusivitate autorului/ autorilor. Părerea mea este că sunt foarte puține. Dacă ar fi existat am convingerea că fiecare autor ar fi subliniat mereu: după părerea mea, conform experienței mele sau cercetările mele au dus la concluzia că… Dar asta ar fi însemnat, la noi, o mare schimbare în organizația numită universitate.

 

(Va urma)

Liviu Drugus                        noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

liviusdrugus@yahoo.com

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (3)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor
Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

Capitolul 5 al cărții, ”Obiective și planuri organizaționale” (autor Mirela Popa)  înseamnă și trecerea la Partea a II-a a cărții (pp. 95 – 162), dedicată primei funcții a managementului: planificarea. Practic, fiecare dintre părțile următoare ale cărții sunt dedicate câte unei funcții a procesului managerial. Am comentat, pe scurt, aceste funcții în episodul 1 al recenziei de față, planificarea fiind, în destul de mulții ani de mimare a democrației (inclusiv a unei democrații originale), un cuvânt tabu, proscris și conexat automat cu planificarea hipercentralizată specifică dictaturii comuniste. Recuperarea nevinovatului cuvânt este făcută, în acest manual de Management, prin utilizarea tacită/ implicită a Metodologiei Scop Mijloc, respectiv prin utilizarea alternativă, dar consecventă a elementelor de finalitate (scop/uri) și de instrumentalitate (mijloace) ale oricărei acțiuni umane. Practic, în chiar preambulul acestui capitol, activitatea managerului (procesul de management) este definită exact cum o fac și eu, ca autor al Metodologiei Scop Mijloc, de multă vreme, prin ”gândire, simțire și decizie de acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor”. Iată descrierea activității managerului, prea puțin originală, expusă de Mirela Popa: ”să stabilească scopuri care trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor” (p. 97).  Dacă ar fi să folosesc o sintagmă din fotbal, această preluare necitată este o ”deposedare prin alunecare” destul de specifică climatului intelectual  românesc, multe dintre manualele universitare fiind, de fapt sinteze ale unor idei, citate sau nu, dar ciupite ”la limita off side ului” de la autori mai mult sau mai puțin cunoscuți. Cred că nici Comitetele de etică, nici ofițerii de etică, nici chiar sancțiunile administrative nu ar putea atenua prea curând propensiunea prea îndelung cultivată (nu numai la români), aceea a preluării mai mult sau mai puțin discrete de idei, cuvinte, sintagme sau, Doamne ferește!, de pagini întregi de către autori . Am precizat de la început că preluarea de idei nu este sancționată de legislația referitoare la drepturile de autor, rămânând la latitudinea fiecăruia dacă va cita, respectiv va notifica (sau nu) dacă o idee, o sintagmă sau o teorie este preluată de la autorul XY. Am simțit, de mai multe ori până acum, gustul amar al însușirii unor cuvinte sau sintagme de către colegi sau studenți neobișnuiți cu spiritul cavaleresc și cu onestitatea intelectuală. Un mic exemplu. Din anii 80, apoi mai elaborat după 1990, am propus  o diversificare și specializare a limbajului folosit de economiști pentru a distinge teoria economică de practica economică. Concret, am propus ca pentru teoria economică (de fapt o sumă de opinii și idei pe teme economice) să se folosească, în limba română, termenul de Economică (cu aceeași construcție ”substantiv + ca” folosită în denumirea unor discipline ca matematică, gramatică, statistică etc.), echivalentul românesc al englezescului Economics, dar și al latinescului Economica. Mai mult, am întemeiat la Chișinău, la Academia de Studii Economice din Moldova, revista ECONOMICA, revistă pe care am condus-o până în  decembrie 1995, ea continuând să apară și astăzi. Deși am formulat propunerea mea în mai multe articole publicate în revistele de specialitate, apoi am discutat-o cu colegii de la catedra de Economie politică de la ASEM Chișinău, inclusiv cu rectorul instituției, mă trezesc, în toamna anului 1995, că în prefața unui proaspăt manual universitar de Finanțe autorul, chiar rectorul de atunci a instituției, Paul Bran, a explicat de ce folosește termenul de Economică pentru dimensiunea teoretică a economicului: a avut o străfulgerare, o inspirație într-o noapte cu lună… Atunci am aflat că ideile, cuvintele, sintagmele, teoriile nu sunt apărate de legislația referitoare la proprietatea intelectuală tocmai pentru ca elementele de noutate să fie mai intens promovate… ceea ce s-a și întâmplat (atât cu termenul de Economică, cât și cu părți componente ale Metodologiei Scop Mijloc  pe care eu o propun a fi utilizată în multiple instanțe: ca teorie generală a acțiunii umane, ca management general, ca teorie antropologică generală etc.). Evident, furăciunea nu a rămas fără urmări, gestul necolegial și neloial fiind taxat ca atare în mai multe articole pe care le-am scris pentru corecta informare a cititorilor. Elemente ale MSM se regăsesc și în manualul de Economie politică scris de șeful Catedrei de Economie Politică de la ASEM Chișinău, profesorul Dumitru Moldovan, imediat după plecarea mea de la Chișinău. O teorie ”originală”, numită Metodologia Mijloace Scopuri (Means Ends Methodology) am găsit-o, pe internet, la autori americani, nu doar în articole, ci și în manuale academice, fără a aminti de End Means Methodology (EMMY), deja răspândită pe piața ideilor. (Am mai scris pe această temă, așa încât nu mai insist).

Autoarea capitolului, Mirela Popa, face dovada cunoașterii, utilizării și acceptării unor idei și scheme preluate explicit din literatura americană, corect citate în text. Dar pluralitatea surselor și varietatea sensurilor conferite de un autor sau altul creează o stare de neclaritate, ca să nu spun confuzie. Tocmai pentru că am găsit aceste utilizări alternative ale unor cuvinte în mai multe manuale am fost mereu preocupat de simplificarea limbajului, respectiv de definirea suficient de cuprinzătoare a conceptelor folosite. Voi încerca să evidențiez de ce ar fi utilă înlocuirea conceptelor care sugerează intenționalitatea și finalitatea cu conceptul de scop și a conceptelor care sugerează instrumentalitatea și intermedierea/ drumul către scop cu conceptul de mijloace. După părerea mea conceptele de obiectiv(e), ținte/ target-uri, strategie, misiune, viziune, program, proiect, politici etc. se subsumează ideii de SCOP, iar conceptele de resurse (informaționale, energetice, materiale), factori, moduri, modalități, căi, metode, metodologii, tehnologii etc., precum și cel de economie se subsumează ideii de MIJLOACE. Conceptul de plan (și îndeosebi cel de plan operativ) se subsumează ideii de ADECVARE permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Cu alte cuvinte, planul și planificarea sunt concepte esențiale ale managementului (nu întâmplător, orice înșiruire de funcții ale managementului începe cu planificarea), dar și ale Metodologiei Scop Mijloc și a unei (posibile) teorii generale a acțiunii umane. Nu întâmplător, Mirela Popa definește planificarea ca fiind stabilirea de scopuri care trebuie atinse cu mijloace care să permită atingerea lor (p. 97), idee pe care autoarea a preluat-o din cartea lui Boddy D.Management: An Introduction” (2008): ”Planificarea este preocupată atât de finalitate (ce să facă), cât și de mijloace (cum să facă)” (p. 98).  Această ”preocupare” are ca obiect adecvarea dintre scopuri și mijloace, fapt care face din planificare o aplicație practică a MSM.  Citând un alt manual american de Management (Hitt, M., Black J.S. & Porter L.W.,Management” (3rd edition) (2012, p. 113) ”Planificarea este un proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei organizații, precum și pe modul în care acesta își va atinge obiectivele. Prin urmare, a planifica înseamnă a decide în vederea alegerii unor direcții clare de acțiune care să mobilizeze toți factorii economici și sociali înspre atingerea obiectivelor stabilite” (p. 98).  Cu nuanța că decizia este, de regulă, alegere (respectiv ”a decide în vederea alegerii” este … cam pleonastic), este tot mai evident că principala componentă a managementului este planificarea, restul funcțiilor fiind, mai mult sau mai puțin, auxiliare ale planificării. Chiar autoarea include controlul în interiorul procesului de planificare (”controlul realizării planurilor”).  Așadar, planificare = decizie; decizie = management =>  management = planificare. Toate trei conceptele se referă la acțiuni viitoare.

Cu aceste (re)definiri în minte, titlul capitolului (”Obiective și planuri organizaționale”) comportă câteva discuții: a) dacă ”obiective” este același lucru cu ”scopuri” (vezi pagina 99), iar iar planificare înseamnă, în primul rând, stabilirea de scopuri (p. 97), de ce nu s-ar fi intitulat acest capitol ”Despre scopuri”? b) utilizarea alterantivă a cuvintelor obiective/ planuri/ scopuri/ strategii/ management strategic confuzează în loc să nunațeze ideea de scop; c) adjectivarea în limba română este o mare pacoste, generatoare de înțelegeri diferite. De aceea, sintagma ”planuri organizaționale” ar putea fi înlocuită – cu folos – de sintagma ”scopuri ale organizației”. În consecință, titlul ar suna mai bine (exact, corect, sugestiv, credibil etc.) astfel: ”Despre scopurile organizației”. Aceasta s-ar plia mai bine pe o metodologie unitară și coerentă pe care autoarea o acceptă și promovează tacit și care se numește Metodologia Scop Mijloc.

Ar fi ideală, nu doar pentru mine, ci și pentru studenții care doresc să pătrundă cu mai multă ușurință și concretețe în tainele managementului, ca autorii acestui manual (la care se pot ralia și alți doritori) să accepte scrierea unui viitor curs online de Management prin metoda deja foarte aplicată și cunoscută în lume – collaborative writing.  Internetul (Messenger, FB, Skype etc.) oferă posibilitatea conlucrării, oriunde ne-am afla în plan (geo)fizic. Evident, propunerea mea este adresată și studenților, masteranzilor sau doctoranzilor care au o pasiune reală pentru cercetare (adică nu doar pasiunea pentru autoafirmare).

Cantitatea impresionantă de citări din literatura americană este, cred, doar o modă, multe dintre ideile acelor autori fiind compatibile cu, dacă nu și inspirate din alte surse. Schema 5.1 (Bartol & Martin, 1994)  este, în principal, Metodologia Scop Mijloc scrisă cu alte cuvinte, într-un format mai alambicat și sofisticat. Văd un lucru pozitiv în faptul că Mirela Popa subliniază mereu identitatea dintre scopuri și obiective, în timp ce alți autori nu contenesc și nu economisesc eforturile de a sublinia  diferențele semantice dintre acestea.  O diferență între mine și autoare este că eu am în vedere ”ends”,  nu ”goals” (etimonul românescului ”goluri” din sport) atunci când vorbesc despre scopuri. Cu atât mai mult nu pot fi de acord cu definiția dată planului la pagina 99: ”Planul este un mijloc în atingerea unor obiective”, deși la p. 97 se definește planifcarea ca stabilirea de scopuri și alegerea mijloacelor pentru atingerea lor. Într-un plan filosofic mai larg eu susțin identitatea de esență dintre scopuri și mijloace, în sensul că – în final – toate mijloacele se regăsesc în scopul propus inițial, iar definirea unui scop oarecare este imposibilă fără listarea mijloacelor ducătoare la scop. Pe diverse niveluri de realitate și în diferitele etape ale acțiunii umane mijloacele devin scopuri și scopurile devin mijloace (metafora mersului pe bicicletă reflectând cât se poate de bine această continuă transformare).

În continuare, autoarea – apelând substanțial la literatura americană – surprinde etape ale procesului de planificare, dar toate acestea ar fi mai ușor de înțeles, de memorat și de aplicat printr-un serios demers de simplificare și concentrare ideatică, lucru făcut de MSM. Mai mult, Grila de Evaluare și Planificare a Acțiunii Umane  (GEPAU) – o viziune triadică a unor criterii de gândire, simțire și acțiune –  ajută verificarea rapidă a luării (sau nu) în calcul a unor criterii și mijloace menite să asigure atingerea scopurilor. Poate comparația între GEPAU și Tabelul lui Mendeleev poate fi forțată, dar ideea este aceeași: fiecare dintre clasele de elemente ducătoare la scop trebuie să fie evidențiate în acest tabel (grilă) astfel încât combinarea elementelor să fie nu doar posibilă/ probabilă, ci și puternic stimulată și riguros verificată.  Doar câteva exemple: Structura triadică existențială: Substanță-Energie-Informație ajută la nerămânerea în sfera substanțială, ci și extragerea de mijloace de natură energetică, informațională și a combinațiilor dintre cele trei.  De regulă, majoritatea dintre noi, urmare a unei educații multimilenare bazată pe luarea în calcul/ considerație doar a elementelor materiale/ contingente face ca elementele de natură onformațională și energetică să fie luate în calcul în mică măsură și doar în ultimă instanță. În mod normal, educația ar trebui reformată în sensul conștientizării resurselor infinite conținute în informație, și care ar trebui să fie întotdeauna în prim planul listei de mijloace atunci când luăm o decizie. Este tot mai evident că așa numita criză energetică a omenirii este, în esență și în primul rând, o criză de natură informațională. De asemenea, triadele spațio-temporale: Micro-Macro-Mondo și Trecut-Prezent-Viitor ne ajută la înțelegerea faptului că dimensiunile Mondo și Viitor sunt decisive în planificarea coectă și realistă a acțiunilor umane.  Nu în ultimul rând, triada acțională Scop-Mijloc-Raportul Scop/Mijloc este chiar miezul actului decizional, acela de îmbinare cît mai adecvată a elementelor de intenționalitate/ finalitate și a celor de instrumentalitate/ modalitate. Evident, managementul prin obiective (MPO)  (pp. 112 – 113) este o simplă aplicație parțială a MSM, iar Analiza SWOT (pp 115 – 116) este, de fapt evaluarea gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace la un moment dat, ales de manageri: fie înaintea luării deciziei, fie pe parcursul implementării deciziei. Dacă, informațiile (cunoașterea) sunt realmente decisive pentru orice decident/ manager, atunci de ce oare un corp compact și coerent de cunoaștere – mă refer la Metodologia Scop Mijloc –să nu fie mai bine cunoscut, înțeles, aplicat și, desigur îmbunătățit pentru ca atât predarea managementului și nu numai? Voi relua un citat din acest capitol, citatul care chiar încheie (în loc de concluzii…) acest capitol dedicat planificării. Este un extras din Peter Drucker, un nume de maximă rezonanță pentru managementul contemporan: ”nicio țară, nicio industrie sau o companie, nu are vreun avantaj natural. Singurul lucru care va conta din ce în ce mai mult în economia națională, cât și în cea internațională este performanța managementului de a face cunoștințele productive” (Peter  F. Drucker, Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999).  Pledoaria lui Drucker pentru punerea pe prim plan a resurselor de natură informațional-cognitivă este perfect consonantă cu modelul GEPAU din cadrul MSM.  De altfel, nu există curs pe care să-l fi ținut în ultimii 15 ani fără să amintesc de maxima formulată de Drucker cu privire la rostul macromanagementului: ”nu există țări bogate și țări sărace, ci doar țări bine conduse și țări prost conduse”. Mai pe scurt formulat, sărăcia și prostia sunt frați siamezi! Fapt dovedit din plin de involuția economiei românești în ultimul deceniu al secolului trecut, cu vizibile reminiscențe și în zilele noastre.

(Va urma)

Liviu Drugus                        23 noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

 

 

 

Andrei Marga recuperează (și el) vechea geopolitică pe care o transformă într-o disciplină nouă numită, simplu, geopolitică


 

Andrei Marga, excomunicat constant, dar ferm, din dregătoriile pe care șefii săi liberali i le-au încredințat (Educație, Externe, ICR), își reconfirmă ”calitățile” de (fost) cercetător și de profesor universitar, oferind revistei Tribuna – în al cărui Consiliu Consultativ este membru – notițele  sale de legate de apariția și evoluția geopoliticii pe mapamond.

Înainte de orice, cred că a oferi spre publicare articole și a face apoi evaluări ”obiective” asupra calității acestora în calitate de consultant editorial este un evident conflict de interese (dar perfect în conformitate cu modelul ceaușist ”eu produc, eu controlez, eu decid”). Sub raport deontologic, orice membru al CC-ului tribunist (Andrei Marga inclusiv) ar trebui să se abțină de la orice invitație din partea ”managerului” Mircea Arman de a publica în revistă. Sau poate calitatea de membru al CC al Tribunei este doar una de paradă, de fațadă și de simulare a obiectivității evaluărilor și a justeței liniei editoriale a revistei? De fapt, în acest număr al revistei Tribuna, (nr. 260)/ 1-15 iulie 2013, dintre cei 17 membri, publică articole de autor nu mai puțin de 5 membri ai CC (30%), în timp ce niciun membru al redacției nu mai publică nimic de multă vreme… Dacă adugăm și ”Jurnalul” lui Anton Dumitriu (păstorit de Mircea Arman – cel puțin ca semnătură) se ajunge la peste 35% manager + CC ul ales de manager. Este de bănuit că tentativa de eliminarea a trei dintre cei șapte membri ai redacției (asta doar ca un început…) viza o eficientizare a revistei, respectiv redacția să se reducă la un singur nume: Mircea Arman. Această bănuială a mea este întărită și de faptul că în caseta redacțională a revistei se scrie clar: ”Responsabilitatea asupra conținutului textelor revine în întregime autorilor”. Asta înseamnă că articolele nu se mai redactează, nu se mai corectează în redacție, ci doar trebuie să respecte un număr de semne (și, evident, să fie prieten cu managerul…).  Oricum, schimbarea nu este doar de fond, ci și de … suprafață, revista Tribuna fiind, actualmente o revistă stră-lucioasă. Sper ca revista să revină, în viitor, la o revistă strălucită.

Rostul acestei recenzii de articol de revistă este acela de a semnala un modus operandi pe care, cred, mulți dintre noi l-ar dori dispărut. Concret, mă refer la rețeta (bolșevică!) a scrierii unui articol de revistă, una extrem de facilă și de ușor de pus în operă de orice seralist, cu informații și afirmații culese din scrierile altora, dar fără necesarul plus de cunoaștere și de originalitate pe care fiecare cititor îl așteaptă (mai ales de la un autor încărcat de titluri și funcții).  Pe scurt, rețeta este următoarea: pentru partea introductivă se iau mai multe articole sau/ și cărți (din bibliotecă sau din Wikipedia), se face un scurt rezumat al ideilor principale și se scrie circa jumătate din articol, oferind – dialectic și istoric – o prezentare evolutivă a unor concepte. Ce să aduci nou aici? Mai nimic… Doar dacă ai descoperit prin arhive (ale Securității sau ale altor instituții păstrătoare de manuscrise, sau de copii după acestea) niște contribuții magistrale ale vreunui savant defunct (cum, de exemplu, a avut norocul să găsească Mircea Arman însemnările marelui gânditor Anton Dumitriu și pe care le publică în revista pe care aparent o conduce, neavând nevoie de acordul vreunui moștenitor). În partea a doua a rețetei de scriere a articolului, se face apel la traduceri mai recente din literatura străină, oferind citate generoase, urmate de comentarii ce pot fi preluate/ parafrazate din amintitele cărți. În final ar trebui să existe o concluzie (fază, de regulă, ignorată în contribuțiile articliere margiene). În cazul de față, surpriză!, concluzia există, dar este una dezamăgitoare: nu este una de conținut, de substanță pentru corpul de idei al Geopoliticii – tema articolului – , ci una de coterie academică, și voi argumenta mai jos această afirmație.

În Era Informației și a accesului cvasinelimitat la informații, a mai face asemenea sinteze, și a le prezenta ca articol, sub semnătură proprie, este un lucru cel puțin jenant. Dar și naivitatea noastră, a cititorilor, are limite. În realitate, autorul AM nu-și propune, în articol, să ofere un punct de vedere asupra unor realități geopolitice dinamice și ale căror semnificații scapă cititorului de rând, sau să ofere niște diagnoze și să propună atitudini posibile ale decidenților politici autohtoni, ci face o simplă (și, probabil, nu dezinteresată) pledoarie pentru importanța Geopoliticii ca disciplină academică. O importanță mai mare se traduce, de regulă, printr-un număr mai mare de ore, prin înființarea unui Masterat (bugetat din fonduri publice, desigur) sau prin instituirea unei filiere de doctorantură distincte, a unei catedre de profil și, eventual, a unei facultăți de Geopolitică, desigur toate acestea pe măsura importanței și a nevoii de ore și de sinecuri pentru prietenii politici. Oare nu se poate numi această pledoarie pro domo, o coterie academică? Adică, cititorul de bună credință vrea să citească un articol original, să afle idei noi și bine argumentate, dar marele profesor (bănuiesc că nu se va lăsa până nu va primi și o tichie de academician) oferă, pe lângă informațiile ce se găsesc din două-trei click uri pe internet, un biet material publicitar, o subliniere stângace a importanței unei discipline academice. ”Noua” disciplină ar putea fi predată chiar de Andrei Marga, iar la Referințe/ Bibliografie lista trimiterilor va începe cu articolul de față intitulat ”Recuperarea geopoliticii” și publicat în revista Tribuna nr 260, la paginile 20 și 31. În treacăt fie spus, articolul nu ocupă două pagini de revistă, cum s-ar părea la o primă citire a referinței, ci ocupă exact trei sferturi de pagină de revistă.

Spuneam că prima jumătate a articolului este o compilație de idei, existente în forme asemănătoare în alte surse (de regulă electronice). Evident, această primă parte, introductivă ar fi fost suficientă să conțină câteva link uri, pentru a lăsa cât mai mult loc ideilor originale (în cazul în care acestea ar fi existat). Apropos de link uri. Cred că revista ar trebui să apară pe pagina web, în format electronic, simultan cu apariția printului pe piață. Fiind o revistă subvenționată din bani publici, aceasta nu ar trebui să pună accentul pe recuperarea banilor investiți și, eventual, pe obținerea unui profit din vânzări. La rigoare, se poate trece la abonamente pe formatul electronic, cum face, de ex. revista Dilema Veche. Dacă s-ar proceda astfel, dialogul cu cititorii ar fi unul viu, deschis, liber, Consiliul Județean având astfel cel mai bun feed back și cel mai bun audit al calității revistei. Dar să revin la posibilitatea ca această parte introductivă să fie alcătuită doar din câteva link uri. Voi reda mai jos nu doar adresa acestor (posibile, dar reale)  link uri, ci și părți ale conținutului acestora, în ideea comparării cu textul margian. Cititorii vor decide care variantă este mai acceptabilă/ preferabilă. Desigur, cititorii cunosc că, la fel ca și articolele și cărțile printate, informațiile de pe internet sunt susceptibile de îmbunătățiri, verificări și puneri sub semnul întrebării din punctul de vedere al corectitudinii unor informații. Iată o primă adresă electronică, celebra Wikipedia, și conținutul item ului ”Geopolitică”:

 

http://ro.wikipedia.org/wiki/Geopolitic%C4%83Geopolitica este o știință politică ce studiază impactul așezării și poziționării geografice a unui stat asupra politicii sale externe și interne, precum și impactul factorului spațial asupra politicii internaționale în ansamblu. Noțiunea de geopolitică a fost întrodusă în uz de politologul suedez Rudolf Kjellen in 1899, deși fundamentele noii științe au fost puse de geograful german Friedrich Ratzel cu doi ani înainte, în lucrarea Geografia politică. Mult timp geopolitica a fost considerată doar o doctrina politică sau drept un studiu interdisciplinar la intersecția dintre Politică (stiința statală), Geografie, Sociologie și Istorie. O definiție a geopoliticii în acest sens ar fi: „O doctrină care, în explicarea fenomenelor politice și sociale, atribuie un rol primordial factorilor geografici si demografici, interpretați în mod denaturat, în spiritul teoriei expansioniste și rasiste a „spațiului vital”(MDN-2007). O argumentare pentru îndreptățirea definiției citate, ar fi politica Germaniei național-socialiste (naziste) sub Hitler unde doctrina „spațiului vital” a servit justificării politicii agresive naț.-socialiste, ceea cea a dus până la urmă la prăbușirea țării. După al 2-lea război mondial, datorită internaționalizării multor teme (resurse, poluare, spațiu cosmic), geopolitica a devenit totuși un element luat în considerație în relațiile interstatale”.

 

Acesta este textul wikipedic. Pentru doritorii de mai mult, wikipedia face trimiteri la mai multe adrese, dintre care una ar fi chiar interesant să fie cunoscută, fiind exact ideea centrală a acestei primei jumătăți de articol. Aceasta se numește ”Constituirea și evoluția geopoliticii ca disciplină de sine-stătătoare”, dar serverul blochează accesul și informează curiosul și nenorocosul cititor că există Internal Server Error, dar face trimitere la adresa inițială a articolului, anume la cursul interactiv ținut de Liviu Tirauhttp://idd.euro.ubbcluj.ro/interactiv/cursuri/LiviuTirau/1.htm . Ni se recomandă:  ”Please contact the server administrator, webmaster@euro.ubbcluj.ro and inform them of the time the error occurred, and anything you might have done that may have caused the error”. Desigur, cred că o corespondență cu webmasterul de la UBB Cluj ar putea aduce mai multe clarificări între conținutul celor scrise de Liviu Tirau și conținutul articolului margian. Până atunci, voi reda, pentru aceea dintre cititori care nu au cumpărat revista și nici nu doresc să aștepte mai multe săptămâni pentru a o vedea pe pagina web a Tribunei, câteva dintre informațiile pe care ni le oferă, sub semnătură proprie, renumitul profesor clujean, Andrei Marga: ”Geopolitica s-a delimitat ca disciplină (nu neapărat ca știință) în imperiul german al lui Wilhelm al II-lea, cu titlul efectiv de Geopolitik, într-un moment în care relația dintre stat și teritoriu a fost intens preocupantă. Cel care a dat formă disciplinei – numele i-a fost dat de Rudolf Kjellen, în 1899, un discipol suedez al ”școlii germane” – a fost Friedrich Ratzel. În scrieri publicate în ultimele decade ale secolului al nouăsprezecelea (Stat și sol, 1896; Geografia politică. O geografie a statelor, comerțului, războiului, 1897) acesta a privit statele ca ”organisme”, efecte ale mediului geografic, aflate în lupta pentru a-și menține independența. După opinia sa, Germania are dreptul să revendice statutul unui ”Weltmacht” deja în virtutea premiselor ei naturale: teritoriu, resurse, populație, într-o lume care și-a împărțit deja coloniile. Germania are nevoie de ”spațiu vital (Lebensraum)” pentru a se putea așeza, conform naturii, printre țările lumii. Geopolitica a apărut în legătură cu acest proiect de dobândire de ”spațiu vital”.

 

Dacă i-aș fi student dlui profesor Marga, l-aș întreba: ce înseamnă ”titlu efectiv” (eventual în ce constă diferența între un ”titlu efectiv” și un ”titlu neefectiv”; 2. A scris F. Ratzel în limba română? (nu cumva în loc de ”stat și sol” ar fi mai nimerită traducerea ”Stat și teritoriu”?); Cui aparține traducerea titlurilor germane? 1896 și 1897 fac parte din ultima decadă a sec 19, atunci de ce se vorbește/ scrie despre ultimele decade? A asistat dl prof Marga la nașterea geopoliticii, sau a aflat toate aceste lucruri de mai sus dintr-o sursă oarecare? Nu este elementar, chiar pentru o compunere de clase gimnaziale, să menționezi sursa, în vederea unor posibile/ necesare verificări? Aș fi fost curios să cunosc titlul original al lucrării,  tradus de AM ”Stat și sol” (o fi vorba despre solii de pace, cine mai poate ști…). Așadar, prima frază a articolului îmi ridică mai multe întrebări decât răspunsuri… Urmează o a doua frază a primului paragraf care, de asemenea, ridică întrebări, ca de exemplu:  dacă se face referire la opinia unui autor, nu este oare obligatoriu să se facă trimitere la lucrările de unde emană această opinie? De ce ”Weltmacht” și nu ”putere mondială”?  de ce se scrie ”spațiu vital (Lebensraum)”, ca și cum ambele noțiuni, cea germană și cea românească aparțin deopotrivă lui Ratzel. Nu era mai firească scrierea ”Lebensraum” (spațiu vital)?  Faptul că acest articol apare într-o revistă județeană de circulație națională nu motivează ignorarea acestor elementare norme de comunicare a ideilor (altora).  Insist asupra necesității oferirii de modele de urmat de către așa numitele som(n)ități universitare, cunoscute în țară și chiar în lume.  Pentru doritorii de informații suplimentare (care, evident, nu pot apărea într-un format print) mai adaug un link, în limba engleză, lămuritor și pentru ceea ce scrie Andrei Marga în continuare.

German Geopolitik is characterized by the belief that life of States—being similar to those of human beings and animals—is shaped by scientific determinism and social Darwinism. German geopolitics develops the concept of Lebensraum (vital space) that is thought to be necessary to the development of a nation like a favorable natural environment would be for animals.

Friedrich Ratzel[edit]

Friedrich Ratzel (1844–1904), influenced by thinkers such as Darwin and zoologist Ernst Heinrich Haeckel, contributed to ‘Geopolitik’ by the expansion on the biological conception of geography, without a static conception of borders. Positing that states are organic and growing, with borders representing only a temporary stop in their movement, he held that the expanse of a state’s borders is a reflection of the health of the nation—meaning that static countries are in decline. Ratzel published several papers, among which was the essay „Lebensraum” (1901) concerning biogeography. Ratzel created a foundation for the German variant of geopolitics, geopolitik. Influenced by the American geostrategist Alfred Thayer Mahan, Ratzel wrote of aspirations for German naval reach, agreeing that sea power was self-sustaining, as the profit from trade would pay for the merchant marine, unlike land power.

The geopolitical theory of Ratzel has been criticized as being too sweeping, and his interpretation of human history and geography being too simple and mechanistic. In his analysis of the importance of mobility, and the move from sea to rail transport, he failed to predict the revolutionary impact of air power. Critically, he also underestimated the importance of social organization in the development of power.[14]

The association of German Geopolitiks with Nazism[edit]

After World War I, the thoughts of Rudolf Kjellén and Ratzel were picked up and extended by a number of German authors such as Karl Haushofer (1869–1946), Erich ObstHermann Lautensach and Otto Maull. In 1923, Karl Haushofer founded the Zeitschrift für Geopolitik (Journal for Geopolitics), which was later used in the propaganda of Nazi Germany. The key concepts of Haushofer’s Geopolitik were Lebensraum, autarkypan-regions, and organic borders. States have, Haushofer argued, an undeniable right to seek natural borders which would guarantee autarky.

Haushofer’s influence within the Nazi Party has recently been challenged,[15] given that Haushofer failed to incorporate the Nazis’ racial ideology into his work. Popular views of the role of geopolitics in the Nazi Third Reich suggest a fundamental significance on the part of the geo-politicians in the ideological orientation of the Nazi state. Bassin (1987) reveals that these popular views are in important ways misleading and incorrect. Despite the numerous similarities and affinities between the two doctrines, geopolitics was always held suspect by the National Socialist ideologists. This suspicion was understandable, for the underlying philosophical orientation of geopolitics did not comply with that of National Socialism. Geopolitics shared Ratzel’s scientific materialism and determinism, and held that human society was determined by external influences—in the face of which qualities held innately by individuals or groups were of reduced or no significance. National Socialism rejected in principle both materialism and determinism and also elevated innate human qualities, in the form of a hypothesized ‘racial character,’ to the factor of greatest significance in the constitution of human society. These differences led after 1933 to friction and ultimately to open denunciation of geopolitics by Nazi ideologues.[16] Nevertheless, German Geopolitik was discredited by its (mis)use in Nazi expansionist policy of World War II and has never achieved standing comparable to the pre-war period.

Iată ce scrie, în continuare, profesorul Marga: ”Teza geopoliticii lui Friedrich Ratzel a înregistrat o agravare odată cu Karl Haushofer. Între cele două războaie mondiale, acesta a promovat proiectul formării ”Germaniei mari” într-un context internațional marcat de criza din 1929, în care puterile occidentale consacrate au fost percepute ca fiind ”în declin”. ”Geopolitica, după Haushofer, se vrea, în același timp, promovare a ideilor și instrument în serviciul puterii pentru punerea lor în aplicare” (Frederic Encel, Comprendre la geopolitique; Editions du Seuil, Paris, 2011, p. 43). ”Geopolitica” este distinsă net de ”geografia politică”, care cercetează distribuția puterilor statale ”în funcție” de sol, configurație, climat, resurse: ”geopolitica” este conceputî drept cercetare a ”formelor de viață politice în spațiul vital natural” (politische Lebensform im naturalichen Lebensraum)” (Nota LD: Am subliniat citatul din germanul Haushofer, citat după francezul Encel, din interiorul citatului autorului roman Marga, pentru a distinge ideile lui Haushofer de acelea ale lui Encel). Desigur, întrebările și nedumeririle apar imediat după citirea acestui citat margian. Iată-le: ce înseamnă agravarea unei teze? De ce este luat ”declin” între ghilimele? Este citat din Haushofer? J Citatul din Encel este o superbă redefinire a geopoliticii ca aplicație a Metodologiei Scop Mijloc (MSM), unde ideile se referă la finalitățile politicului, iar instrumental vizează mijloacele de aplicare în practică a scopurilor anterior formulate. Ca o replică la sublinierea importanței geopoliticii ca disciplină academică, făcută în final de către AM, propun ca profesorii care vor preda această disciplină să apeleze la instrumentarul MSM. Toate (geo)politicile lumii, trecute, prezente și viitoare, se regăsesc în MSM (desigur, cu condiția ca cineva să dorească cu adevărat să înțeleagă și să aplice acest mod esențializat de gândire).  Desigur, supărarea cea mare apare când se va dovedi că predarea geopoliticii prin MSM nu ar lua decât câteva ore… Revin la întrebările mele pentru autorul AM: expresia din final, în limba germană, face parte din textul francez? (ghilimelele ne încurcă, nu ne ajută în acest sens); este AM traducătorul textului din franceză?

Din nou, pentru doritorii de amănunte clarificatoare, fac o trimitere la un autor din Republica Moldova care scrie cartea  ”Despre geopolitică”, și la un autor din București (de observat aceleași metehne neaoș românești, de a nu cita titlurile în limba originalului, cu traducerea, asumată, în paranteză):

http://www.cartier.md/upload/File/Despre_geopolitica.pdf Despre geopolitică de Oleg Serebrian, 2009 (primele 7 pagini din 17)

 

http://geopolitica.ase.ro/doc/curs16_ro_1.pdf   ”Cel care foloseste însa pentru prima dată termenul de Geopolitică (mai întâi într-o conferinta, în 1899, apoi în scris, un an mai târziu, în lucrarea „Introducere în Geografia Suediei”) este suedezul Rudolf Kjellén (1864-1922), jurist si om politic, conceptia sa, puternic inspirata de opera lui Ratzel, fiind pe larg prezentata în cartea, purtând un titlu foarte sugestiv, „Statul ca formă de viață” (1917), în care sustine ca Geopolitica este „stiinta despre stat ca o creatie spatiala”, ca „un organism geografic”.”

 

Urmează binevenita precizare că, inițial, geopolitica a servit intereselor național-socialiste ale lui Hitler, apoi se descrie recuperarea corpului de idei geopolitice (pozitive în sine) de către trei autori: Alfred Thayar Mahan, Halford J. Mackinder și Yves Lacoste. Din ultimul autor se citează copios (cca 30 de rânduri, plus comentariile, adică tot resul articolului, mai puțin concluziile, la care m-am referit deja). Voi reproduce fraza de final, concluzivă, a articolului: ”Ceeea ce constituie un adevăr important, dincolo de toate acestea, este împrejurarea că, pe de o parte, cunoștințele de economie, sociologie, drept, artă militară, geografie și filozofie de la ora actuală ne permit să articulăm o disciplină nouă, geopolitica, și că, pe de altă parte, această disciplină, recuperată după retoricile ei ”naturiste” de dinainte de al doilea război mondial, oferă cunoștințe propriu-zize și efective într-o lume ce, altfel, ar rămâne opacă înțelegerii”.

 

Aici lucrurile devin deosebit de serioase, grave chiar, dacă am lua de bună pretenția autorului că ”la ora actuală …articulăm o disciplină nouă, geopolitica, și că… această disciplină… oferă cunoștințe propriu-zise și efective”. Evident, nu ne aflăm în fața unei noi discipline, ci a uneia care are o istorie de peste un secol, desigur cu adaptări și poziții specifice intereselor autorilor, a viziunilor acestora despre viitorul omenirii și a ideologiilor la care au aderat autorii sau pe care le propun decidenților. Pretenția de originalitate și de noutate a geopoliticii actuale este total nesustenabilă.

 

Autorul restrânge cunoștințele incluse în gândirea geopolitică doar la economie, sociologie, drept, artă militară, geografie și filozofie. Pentru o mai bună înțelegere a esenței abordărilor geopolitice eu adaug, în deplină cunoștință de cauză, și informații din discipline ca: management, etică, politologie, psihologie, antropologie, etnologie, teoria jocurilor, istorie, futurologie, statistică, demografie, religie/ teologie, studii culturale, literatură, artă, diplomație, genetică, administrație publică, dezvoltare personală, informatică etc. Pentru a scurta această listă aș sugera că în studiile de geopolitică nimic din ceea ce este legat de om și de aspirațiile sale nu poate lipsi.

 

Prezentarea geopoliticii actuale este făcută, din păcate, doar în dimensiunile gândirii premoderne și moderne, respectiv ca o disciplină de sine stătătoare, delimitată/ detașată de alte discipline de la care, chipurile, doar împrumută niște informații, fapt cu care nu sunt  de acord. Este, pentru mine, un fapt uimitor că această viziune disciplinară (cu ușoare tente interdisciplinare)  provine tocmai de la fostul rector al UBB, Andrei Marga, universitatea clujeană beneficiind – în ultimul deceniu – de un avantaj competitiv remarcabil: existența unei Școli doctorale în studii transdisciplinare, condusă de profesorul Basarab Nicolescu.

 

În esență, geopolitica este, în opinia mea, o viziune transdsiciplinară, integrată și complexă asupra ”organismelor statale” și a conviețuirii acestora în contexte geografice și culturale concrete. Mai mult, geopolitica, alături de toate disciplinele amintite de autor și de mine mai sus, nefiind altceva decât o aplicație a Metodologiei Scop Mijloc, viziune integrată care nu mai acceptă studierea și cunoașterea omului în manieră modernă, disciplinară, segmentată și trunchiată, ci propune viziunea postmodernă, complexă, holistică și integratoare asupra omului, oamenilor și omenirii.

Liviu Drugus, Miroslava, Iași, 8 iulie 2013

http://www.liviudrugus.ro

http://www.liviudrugus.wordpress.com

http://www.facebook.com/liviu.drugus