liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: UBB Cluj

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (5)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

Partea a III-a ”Organizarea” (pp. 163 – 208) are doar 45 de pagini, organizarea fiind funcția managerială cu cel mai mic număr de pagini alocate. Ambele capitole ale acestei a treia părți sunt scrise de Irina Salanță, mezina triadei auctoriale. Tot ea este și autoarea primului capitol dedicat funcției numite de autori Conducerea, și care succede capitolelor dedicate funcției de Organizare. Din punctul de vedere al titlurilor celor trei capitole  (8, 9 și 10) aceste sunt toate legate de ideea de organizare și organizație. Aceste trei capitole (scrise de Irina Salanță), la care se adaugă și capitolul 11 (”Motivarea”) scris de Mirela Popa vor face obiectul acestui penultim episod al recenziei manualului de ”Management” (Cluj, 2013).  Deoarece jumătate dintre cele 15 capitole ale manualului se referă preponderent la organizații și organizare, iar cealaltă jumătate se referă preponderent la aspectele manageriale, consider că este justificată evaluarea mea din episoadele anteriore, aceea că ne aflăm în fața unui manual de managementul organizațiilor. Insist asupra faptului că managementul poate fi autoaplicat și persoanei/ individului, ceea ce poate constitui obiectul unei lucrări separate. Așa cum, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Finanțe generale, Finanțele întreprinderilor și Finanțe internaționale, acum s-a introdus în curriculum și Finanțele personale, tot astfel, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Management general, Managementul firmei/ organizației și Managementul transnaționalelor (al firmelor globale), se poate face loc în curriculum unui curs de Management personal (Selfmanagement). Dar, fie că este vorba despre aspectele financiare sau manageriale, ambele exemple se încadrează în triada spațială micro-macro-mondo din cadrul MSM. După ce am sugerat crearea unei noi discipline manageriale (Selfmanagement), acum vin cu ideea mea mai veche aceea de a preda acest continuum triadic (micro-macro-mondo) la modul integrat, compact și cu înțelegerea corectă a interdependenței dintre cele trei niveluri (spațiale) de realitate. Practic, propun ca orice manual de management să aibă permanent în cuprinsul său elemente de micro (selfmanagement), de macro (managementul organizațiilor) și de mondo (mondomanagementul). Este și ideea care rezultă din motto ul capitolului 8: ”Componente de bază ale organizării” (pp. 165 – 192): ”În general, a comanda mai mulți oameni e același lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare” (Sun Tzu). Concret, gânditorul militar chinez făcea trimitere la (cel puțin) două niveluri de realitate și de management: mondo (o armată mare) și macro  (un batalion sau regiment). Lipsește nivelul micro (individual) care se presupune a fi subînțeles. Dacă nu te poți comanda/ conduce pe tine însuți, în mod evident, nu vei putea conduce o organizație (mai mare sau mai mică). Logica firească a lucrurilor este restabilită, acum, în teoria finanțelor, dar în predarea medicinii acest lucru se practică de mult. Acolo se studiază întâi organismul umnan (individul) pentru ca abia în anul VI să se studieze colectivitățile umane (Sănătate publică, Medicină socială, Managementul sistemelor de sănătate etc.). Nu întâmplător profesiunea medicală este printre cele mai respectate și respectabile: se adresează direct și prioritar individului și apoi colectivităților umane. Cred că la fel ar trebui să se întâmple și în studiul mangementului: să se înceapă cu aplicații la nivel de individ (selfmanagement) și apoi cu aplicații la nivel de colectivități (organizații). Evident, nu fac un reproș autoarei sau autorilor manualului de față, ci fac o propunere de reformă curriculară (ce poate fi acceptată și aplicată sau nu). Iar citatul din Sun Tzu susține această idee a structurilor esențialmente identice la diferite niveluri de realitate. Or, așa cum cunoașterea începe cu autocunoașterea (Cognoscete ipsum!), la fel și conducerea/ managementul trebuie explicat/ predat/ aplicat începând cu individul uman.

 

În mod aproape firesc, paragraful inițial al acestui capitol (8) despre organizație începe cu prezentarea ... Metodologiei Scop Mijloc! Cititorul atent și sensibil va observa această preocupare a mea de a descoperi modul de gândire de tip MSM acolo unde acesta chiar există. Departe de a fi o simplă obsesie personală, o coincidență întâmplătoare, sau o fixație paranoidă pe un unic mod de a vedea lucrurile (varietatea acestor moduri este practic nelimitată), modul de gândire, simțire și acțiune de tip MSM este prezent în varii și neașteptate forme în multe sisteme de gândire. Ceea ce doresc să evidențiez și să solicit cititorilor interesați este de a se/ ne pronuța în privința unor selecții: optăm pentru simplificare sau pentru complicare? Optăm pentru coerență și claritate conceptuală sau pentru un limbaj divergent, alambicat și care comunică greu sensurile? Optăm pentru o concentrare/ compactare/ esențializare a cunoașterii sau pentru o gonflare/ diversificare și prolixicizare a cunoașterii? Optăm pentru discipline cu areal tot mai ingust de studiu și umplute cu banalități pentru a se putea preda pe parcursul unui an de zile sau optăm pentru o cunoaștere transdisciplinară, compactizată și cu aplicabilitate largă, predată în perioade cât mai scurte de timp?  Odată date răspunsurile la acest chestionar ad hoc cititorul va putea opta pentru modul de gândire/ cercetare/ predare de tip MSM sau pentru modul de gândire care fixa tipare specifice de conduită, care blocau creativitatea și care scădeau productivitatea oamenilor.  Pentru a oferi un plus de sens și de concretețe discuției de până acum, voi prelua prima frază din primul paragraf al capitolului, loc unde se concentrează și se descrie conținutul întregului capitol: ”Odată stabilite obiectivele și elaborate planurile (teme prezentate în Cap. 5), organizația trebuie să-și ”ordoneze” diferitele componennte și resurse pentru a crea un cadru în care să poată fi realizate planurile și atinse obiectivele”. În esență, aceasta este MSM (de)scrisă cu alte cuvinte. În ce mă privește, nu pot fi decât încântat că acest mod de gândire este prezent tot mai frecvent în literatură. Dar, odată acceptat și utilizat acest mod de gândire mi se pare firesc să fie acceptate și consecințele practice generate de acesta, inclusiv cele referitoare la reforma curriculară. Iată cum ar suna paragraful de mai sus în limbajul MSM: ”După stabilirea cu claritate a scopurilor de atins și a mijloacelor apte să ducă la atingerea acelor scopuri, managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Unii vor spune: ei și? Ce folos aducea schimbarea unor cuvinte? Încerc să răspund la aceste posibile întrebări și chiar la altele care ar putea să apară. Așadar am renunțat să folosesc sintagma ”organizația trebuie să-și ordoneze diferitele componente” și am înlocuit-o cu sintagma ”managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Deși aparent nu este vreo (mare) deosebire, totuși lucrurile iau sau pot lua turnuri diferite. Astfel, am evitat personificarea unui construct artificial – organizația – și am repus în drepturi actorul care mișcă și face aproape viu acest construct artificial, managerul. Organizațiile nu gândesc, nu simt și nu iau decizii, doar individul/ indivizii pot face asta. Pentru a păstra comparația cu domeniul medical, nu putem spune că organismul uman gândește, ci doar că creierul din acel organism gândește. La fel, organizația nu gândește (nu planifică, nu stabilește obiective), doar managerul sau cei desemnați să facă acest lucru gândește/ gândesc. Apoi, conceptul de ”obiectiv” ține de lumea materială a obiectelor contigente, în timp ce ”scop”  ține de finalitatea cunoașterii și gândirii  umane. De asemenea, ”resurse” vine tot din materialismul modernismului mașinist, în timp ce ”mijloace” ține de gama largă a tuturor posibilităților (materiale, energetice, informaționale) de transformare a lor în scopuri atinse. În concluzie, autoarea adoptă modul de gândire de tip MSM dar cu cuvinte ce țin de alt mod de gândire, fapt care îngreunează aplicarea consecventă a noului mod de gândire (MSM). Este, cum am mai afirmat, același lucru cu a pune vinul nou în burdufurile vechi și uzate, adică cu a strica vinul… Pe lângă faptul că limba română este polisemică și neregulată,  a amplifica suplimentar ambivalența (uneori polivalența) unor cuvinte nu este, cred, cel mai bun lucru. Și alte limbi vorbite pe mapamond au grade diferite de ambiguitate, dar cred că asta ține de etnicitate, de cultură, de educație. Am comentat deja (chiar în primul episod), conceptul de organizare și am propus o modalitate de explicitare a acestuia. Nu mai revin aici.

 

Referitor la conținutul propriu-zis al capitolului este de remarcat apelul alternativ la surse bibliografice românești și americane, cu deja criticata lipsă a punctului de vedere (personal) al autorului. De altfel, în grilele de evaluare academică se vorbește despre ”articole de autor” sau ”cărți de autor”, în sensul cât se poate de transparent al nevoii de contributivitate, de originalitate. Altfel, în loc de ”carte de autor” vorbim despre ”o sinteză de autor”, un compendiu de citate pe o temă dată (și care este mult mai puțin decât o carte de autor). Capitolul de față este, fatalmente, unul mai puțin filosofic și mai mult practic, tehnic chiar. Nu întâmplător la compartimentele de organizare ale firmelor tehnicienii și inginerii erau preferați economiștilor sau psihologilor. Adecvarea dintre scopurile organizației și mijloacele existente și atrase este o activitate permanentă a cărei îndeplinire este ușurată de segmentarea/ compartimentarea activităților pe domenii distincte și care alcătuiesc funcțiunile firmei (pp. 173 – 176). O exemplificare a acestor funcțiuni prin activitatea din cadrul unei familii (formată chiar dintr-un singur membru) ar fi utilă. Coautorul Dan Lungescu a postat pe FB un link la un articol din revista franceză Capital, în care un bucătar renumit (Thierry Marx) oferea lecții de management după modelul activităților din bucătăria unei familii sau a unui restaurant:

http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/il-faut-manager-du-bout-des-doigts-890862. Este exact ceea ce recomand și eu managerilor și teoreticienilor pe tema managementului: umanizați și simplificați actul managerial pentru a-i conferi naturalețe, suplețe, eficacitate și eficiență. Cu atât mai mult cu cât autoarea a inclus și un subcapitol referitor la MRU (HRM), aspectele concret umane ar fi necesitat o exemplificare suficient de bogată (chiar dacă greul acestei aplicări și exemplifică cade pe activitatea de la seminar, consider că un minimum de exemple sunt necesare și în cadrul cursului).  Referitor la resursele umane consider că o discuție pe tema Regulamentului de Organizare și Funcționare a unei firme/ organizații este binevenită. O sursă recentă pe aceastră temă este posibil de găsit cu ajutorul link ului de mai jos:

http://www.regulamentorganizare.legislatiamuncii.ro/?cs=290308 .

 

O bună organizare înseamnă o bună ordonare și compartimentare/ structurare funcțională a activităților. În cazul firmelor, aceste compartimente sunt create în conformitate cu funcțiunile firmei (concept fayolian/ franțuzesc) tema compartimentării primind patru pagini și citate exclusiv din surse românești. Din păcate, se observă o anumită inconsecvență terminologică.  Astfel, la subcapitolul Funcțiunile firmei, se vorbește și despre organizații, deși este evident că toate firmele sunt organizații, dar nu toate organizațiile sunt firme. La p. 173 se precizează că ”Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des  întâlnite sunt: (1) de producție, (2) comercială, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) și (6) de cercetare dezvoltare ”. Trec peste faptul că cele șase funcțiuni sunt, de fapt, cinci. Dar sugerarea faptului că ar exista o identitate între dimensiunea financiar-contabilă și cea economică este, după părerea mea abuzivă și neadevărată. A reduce economicul la contabilitatea financiară este, evident, un abuz: adică activitatea de producție nu este o funcțiune economică? (Eu zic că da, și încă cea mai… economică dintre toate; Dar activitatea comercială nu este economică? … ). După părerea mea toate acestea sunt funcțiuni economice, departajate doar de natura activităților din cadrul fiecărei funcții. (La pagina 176, unde se detaliază conținutul funcțiunii financiar-contabile nu se mai amintește nimic despre economic…). Mai mult, prezența acestei confuzii într-un manual de management (dedicat, mi se pare, studenților economiști) se datorează, cred, lipsei de preocupare de a defini TOATE conceptele care apar în manual. Dicționarele ajută și ele la perpetuarea unor confuzii referitiare la natura și conținutului economicului, ca activitate general umană. Pentru marxiști/ marxieni, economicul reprezintă doar relațiile de producție dintr-o firmă, aspectele de natură tehnic-prelucrătoare fiind asociate cu funcțienea tehnică numită producție. Pentru (neo)clasici și (neo)liberali, economicul este, în primul rând piața și funcțiunea comercială. Punctul meu de vedere, exprimat în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, este că economicul reprezintă ”colectarea, combinarea și consumarea de mijloace în vederea atingerii unor scopuri”. Utilizând această definiție va fi ușor să găsim dimensiunea economică în romane de dragoste, în activitatea unei grădinițe de copii sau în activitatea de cercetare a posibilităților vieții pe Marte. Am aderat (joined) la mai multe grupuri de discuții pe Facebook care aveau conotații economice în denumirea lor. Am inițiat dialoguri cu fondatorii și cu membrii acestor grupuri în dorința de a vedea ce înțelege fiecare prin economic. Diferențele de conținut ale acestui concept (și ale realităților corespunzătoare) pot ridica serioase semne de întrebare în legătură cu posibilitatea comunicării reale în cazul acestor diferențe conceptuale majore. Propun celor interesați colectarea, analizarea și formularea unor puncte de vedere referitoare la sfera de cuprindere a conceptului de economie/ economic tocmai pentru a putea promova un punct de vedere coerent și relativ unitar cu privire la această dimensiune fundamentală a existenței umane.

 

Un capitol (9) de doar 15 pagini (pp. 193 – 2007) dedicat ”Designului structurii organizatorice”, respectiv proiectării structurilor și comportamentelor unei organizații, înseamnă și revenirea la citarea masivă a textelor americane (cu excepția notabilă a autorului  clujean Anca Borza, unul dintre referenții acestui manual, citat de câteva ori în acest mic capitol).  Relația dintre strategie și structură (p. 194) este una firească, cu prioritatea elementară a strategiei (scopului) în raport cu structura (mijloc de atingere a scopului). Pentru un subcapitol de jumătate de pagină, cu o subliniere a unor lucruri evidente, nu văd rostul a două trimiteri la autori americani..

 

Odată cu capitolul 10 (”Comportamentul uman în organizații”) (pp. 211 – 225) se intră în cea de-a patra Parte a manualului (respectiv a treia funcție managerială): Conducerea. Nu mai insist asupra faptului că, personal, nu agreez această denumire a funcției manageriale cu numărul trei, fiind în favoarea mai clasicei denumiri: Motivarea. De altfel autoarea însăși sugerează și chiar subliniază că referindu-ne la conducere, avem în vedere motivarea: ”Pentru a ști cum să conducă oameni, cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager trebuie să cunoască comportamentele oamenilor respectivi, să știe care sunt elementele care generează sau influențează acel comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile, percepțiile” (p. 211). Orice absolvent de liceu realizează că aceste ”elemente” invocate sunt, în totalitate, studiate de disciplina numită Psihologie. Totodată, comportamentul uman este și obiect de studiu al Eticii. Despre Etică și Responsabilitatea socială a organizațiilor se vorbește în Introducere, într-un capitol semnat de Mirela Popa. Desigur, avem, aici, de-a face cu Psihologie aplicată și cu Etică aplicată (la managementul organizațiilor). De fapt, și luarea deciziilor, gândirea strategică și logica organizațională sunt studiate de Psihologie și de Logică. Subliniez aceste aspecte tocmai pentru că sunt în favoarea contopirii și amalgamării tuturor disciplinelor care se ocupă de studierea omului și a acțiunii umane într-un corp comun, integrat și unitar de cunoștințe sub o denominație generică comună. Eu am dat acestui corp de cunoștințe despre om numele de Metodologia Scop Mijloc (sau, mai larg, Teoria Generală a Acțiunii Umane). Dar asta nu înseamnă că nu recomand studenților să citească și să cunoască toate disciplinele din care s-au extras informațiile și cunoștințele care alcătuiesc MSM sau TGAU (evident, treptat și în timp, în funcție de interesul real de a deveni manager de un anumit rang/ nivel.  Apreciez că un subiect cum este ”inteligența emoțională” nu este ocolit, acesta fiind un rod postmodernist prin excelență. Multe manuale (moderniste, raționaliste, tehniciste) ocolesc acest subiect considerându-l neștiințific sau nerelevant pentru manageri.

 

Deoarece motivarea este chintesența conducerii (și a managementului!), autorii au găsit de cuviință să-i acorde un capitol separat (Cap 11 ”Motivarea”, pp. 227 – 261) deși acest aspect (motivarea) este intim legat de comportamentul uman în organizație, tratat în capitolul anterior.  Transpare din ce în ce mai mult faptul că toate se leagă cu toate, fiind extrem de greu să separi, din considerente didactice și pedagogice, etica de comportament și psihologia de motivație. Tocmai acesta a fost și imboldul meu inițial (cu cca patru decenii în urmă) de a compacta cunoașterea despre om într-o viziune teoretică unitară și coerentă. Dacă lucrurile sunt interdependente, de ce să le separăm și chiar să le opunem unele altora? Evident, nu le putem pune pe toate, dintr-un foc, împreună. Tocmai de aceea am recurs la esențializare și compactizare, plus adoptarea unui limbaj comun, unificator.

 

Dar să notăm câteva lucruri despre acest capitol 11 (eminamente psihologic, ca și cel anterior). În pofida celor peste 400 de definiții ale conceptului de motivație, autorul capitolului, Mirela Popa, conchide, esențializând, dar și citând doi autori americani, că  ”cele mai multe sunt centrate pe mecanismul de activare și susținere a efortului pentru îndeplinirea unor dorințe sau scopuri” (p. 228). Deja am ”impresia”  că cele mai bune argumente în favoarea integrării cunoștințelor despre om și acțiunea umană sub denumirea generică de MSM le găsesc chiar în acest manual (via autori americani).

 

Motivația este mijlocul ducător la scop, sau mai specific, este unul dintre mijloacele care ne pot apropia de scopurile dorite. Motivația este intens folosită în pedagogie, pedagogia fiind miezul și motorul actului educațional. Desigur, motivația consonează perfect cu manipularea, pedagogia apelând consistent la tehnici de manipulare. De ex., cum să faci un copil să devină iubitor al lecturii? Îi sugerezi că citind își va putea îndeplini orice dorință. Sau îl lauzi pentru că știe să aleagă ceea ce își dorea cel mai mult: să citească și să afle lucruri interesante. Managementul apelează masiv la tehnici de manipulare prin cunoașterea caracterelor, pasiunilor, dorințelor sau chiar viciilor angajatului.  În puținele mele experiențe manageriale am apelat la asemenea tehnici, care chiar au dus la rezultatele scontate. Campaniile electorale sunt cele mai vizibile situații de manipulare grosieră: promisiuni de creșteri de venituri, de locuri de muncă, de afirmare a valorilor etc. etc., acestea fiind exemple clasice de motivare a alegătorilor.

 

Funcționarea mecanismelor psihice de declanșare a unor acțiuni cu un scop bine cunoscut este descrisă în capitol definind conceptele (performanță, efort, personalitate, inteligență emoțională etc., fapt care ajută mult cititorul să le înțeleagă. Metodologia Scop Mijloc nu putea fi ignorată, fie și tangențial sau la modul indirect. În definirea sintagmei de ”abilitate cognitivă generală” (un alt mod de a spune ”a ști pentru a face”) se invocă în cel mai direct mod binomul ”scop-mijloc”, cu observația că mai trebuia un efort pentru a se ajunge la trinomul ”scop-mijloc-adecvarea scop/mijloc”. Iată formularea autoarei: ”Raționamentul de tipul scop-mijloc conduce spre obiectele, relațiile și procesele pentru care există o nevoie percepută. Obiectul nevoii este descoperit la nivel cognitiv, devenind scop, ceea va determina identificarea mijlocului/ comportamentului care va conduce la atingerea scopului/ satisfacerea nevoii. Astfel, în plan mental se generează o tensiune motivațională marcată nu numai de nevoi, ci și de intenții, scopuri și mijloce” (p. 231) (mica scăpare din construcția ”ceea va” este în mod cert o eroare de dactilografiere, eroare atât de rar întâlnită încât impresia generală de acuratețe lingvistică este și mai întărită). Faptul că nu se mai citează niciun autor american îmi sugerează că afirmațiile de mai sus sunt convingeri proprii ale autoarei, având acum și aici, de-a face cu o recunoaștere aproape explicită a esențelor din Metodologia Scop Mijloc. Lipsa conceptului cheie (adecvarea) poate fi o scăpare, deși convergența ideatică dintre MSM și textul de mai sus nu mai are nevoie de demonstrații. Nu-mi rămâne decât să reînnoiesc invitația de a scrie împreună un viitor manual de Management  axat majoritar pe aceste adecvări permanente dintre scopuri și mijloace.  Ar fi nu doar un mare ajutor pentru studenți, ci și o premieră în domeniu. UBB Cluj are deja câteva rezultate de răsunet în cercetare (sângele artificial, intrarea Facultății de Matematică și Informatică în Top 500 mondial – clasamentul Shanghai -, nominalizarea profesorului de istorie medievală Ioan Aurel Pop printre cei mai buni profesori din lume, primul curs de Analiză de Intelligence din România predat de lector dr Ionel Nițu, prima Școală doctorală pe transdisciplinaritate condusă de acad. Basarab Nicolescu  etc.) iar adăugarea unui rezultat de excepție și în domeniul managementului ar face din UBB nava amiral a cercetării românești.  Deocamdată, nici criticile și nici propunerile mele nu au primit vreo reacție concretă, dar după ce voi încheia această recenzie-fluviu sper că vor apărea și mult așteptatele dialoguri.

 

Acest capitol, cel mai plin de originalitate dacă măsurăm această originalitatea prin raritatea trimiterilor la alte surse, se încheie cu o sinteză a ”doctrinelor” motivaționale referitoare atît la conținutul motivațiilor (nevoile) cât și la procesul motivării. Toate acestea sunt posibile ghiduri practice pentru manageri deoarece fiecare student/ manager va opta pentru teoria care i se potrivește cel mai bine personalității sale. Efortul de sintetizare și de prezentare este unul meritoriu, contribuind la îmbunătățirea dimensiunii pragmatice a unui manual fatalmente teoretic.

 

Mi-a reținut atenția explicarea procesului de motivare, schema explicativă fiind una eminamente și esențialmente de tip MSM. Iată această explicație:

 

Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:

–          nevoile – dau energie și activează comportamentul:

–          efortul depus (direcție, persistență, intensitate) – forța internă a individuluiȘ

–          rezultatul efortului: (1) rezultatele directe, adică performanța, (2) rezultatele indirecte (obținute ca urmare a performanței), adică recompensele, și (3) satisfacția, ca efect al recompenselor – aceasta justifică direcția, intensitatea (cantitatea) și persistența comportamentului” (p. 232).

 

În terminologie MSM, nevoile = scopul; efortul depus = mijlocul; rezultatul efortului = evaluarea gradului de atingere a scopului și nivelul de adecvare cu mijloacele utilizate. Aceste echivalări asigură un bun teren pentru o convergență ideatică și mai consistentă cu MSM.

 

(Va urma)

 

 

 

Liviu Drugus                   28     noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

 

Reclame

Sub semnul analizei: de la Securitate înspre Intelligence, via SRI (7)


 

Motto 1: Invita Dl Maior mediul academic sa cerceteze domeniul serviciilor secrete, dar cred ca invitatia este doar una formala, pentru ca in practica nimeni nu are acces la informatii si documente, daca nu este parte integranta a SRI-ului. Sigur ca putem discuta despre „obiectivitatea’ si scopul unor asemenea lucrari. A fi angajat in cadrul SRI si a scrie despre SRI mi se pare ca seamana cu situatia in care ai fi Hitler si ai scrie despre nazism, a fi Ponta si ai scrie despre guvernarea Ponta, ai fi ministrul sanatatii si ai scrie despre reforma in sanatate etc. Din astfel de scrieri putem obtine, cred, cel mult o viziune oficiala, subiectiva asupra problemelor discutate”.                                                                                                                                                                  

Elena Dragomir, istoric, 8 septembrie 2013

 Motto 2 :  In topul universităților sunt exclusiv universități în care cercetarea este foarte puternică, în care cunoașterea se produce, nu numai se transmite. La noi acest reflex de a produce cunoaștere s-a pierdut de multa vreme

Dragoș Ciuparu, august 2013

Motto 3:După un lung travaliu, care a însemnat și perioada sa de analiză, știința parcurge acum, sub ochii noștri, trecerea la o viziune de sinteză”.

Pierre de Latil, Franța, 1956

 

Ionel Nițu, Analiza de intelligence. O abordare din perspectiva teoriilor schimbării, Editura Rao, 2012 (pe baza tezei de doctorat susținută în vara anului 2012), 283 pagini, cu o prefață de George Cristian Maior. (Nota LD: redactarea, tehnoredactarea și corectura sunt asumate implicit deopotrivă de către editura Rao și autorul cărții. Din motive de creștere a profitului cam toate editurile din România nu mai angajează tehnoredactor, redactor de carte, corector  – toate aceste activități fiind trecute tacit în sarcina și responsabilitatea autorului, dar riscul asumat este al editurii. Multele observații de natură tehnoredacțională și redacțională vor, scădea punctajul final acordat cărții și editurii. Vorba românului: ieftin dai, ieftin porți. Sau: tai din poale și cârpești în coate…)

 

Vezi coperta cărții la:  http://www.ziaristionline.ro/wp-content/uploads/2012/12/Analiza-de-Intelligence-de-Ionel-Nitu-Editura-RAO.jpg

Pentru o mai bună punere în temă a cititorului cu problematica analizei de intelligence, așa cum face trimitere și autorul cărții, este benefică lectura materialului de la adresa: http://www.animv.ro/files/Ghidul-Analistului–RO-.pdf Ghidul analistului de intelligence

Vezi partea întâia a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/08/14/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-1/

Vezi partea a doua a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/08/23/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-2/

Vezi partea a treia a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/01/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-3/

Vezi partea a patra a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/03/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-4/

Vezi partea a cincea a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/13/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-5/

Vezi partea a șasea a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/22/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-6/

Câteva cuvinte despre autor: Ionel Niţu (41 de ani) a fost şef al departamentului central de analiză al SRI în perioada 2009-2012.  În prezent este director executiv la Intergraph Computer Services din Bucureşti şi preşedinte al Asociaţiei Specialiştilor în Informaţii pentru Afaceri.
A absolvit Academia Naţională de Informaţii “Mihai Viteazul” (ANIMV), mai multe cursuri post-universitare şi masterate, este lector universitar şi deţine un doctorat în ştiinţe militare şi informaţii. (Conform publicației Bursa). Alte informații pot fi obținute de la adresele de mai jos:

https://www.facebook.com/ionel.nitu.10                    http://www.oranoua.ro/tag/ionel-nitu/

http://www.oranoua.ro/ionel-nitu-avem-nevoie-de-elite-cu-viziune-in-ce-masura-analistii-vor-fi-parte-a-constructiei-viitoarelor-elite-din-romania-ramane-de-vazut/ (Interviu publicat in ziarul Bursa). Autorului i se poate scrie pe adresele de la SRI: ionelnitu@sri.ro sau la relatii@sri.ro

Capitolul 2 Schimbarea în intelligence

Referitor la lucrările care abordează schimbarea în serviciile de informații din România, autorul cărții ”Analiza de intelligence” precizează că acestea sunt ”destul de puține (predomină cele care abordează activitatea de intelligence din perspectivă istorică” (p. 50). Din păcate, nu se face nicio trimitere la vreuna. În schimb, autorul declară că a fost mai interesat de lucrările care au studiat schimbarea acestor servicii în contexte politico-sociale românești: Radu Timofte (2004) și George Cristian Maior (2012).  Consider că măcar un număr de idei/ principii/ propuneri sau concluzii ale acestor doi autori ar fi fost necesar să fie menționate în carte.

Primul aspect avut în vedere este cel instituțional-organizațional, dar privit prin ochii unor specialiști străini: Rosabeth Moss Kanter (2006), Kurt Lewin (1935), Harrison & Shirom (1999), Cameron & Quinn (2005), Cummings & Woley (1993), Tom Peters (2004), Nadler & Tushman (1989).

Referitor la schimbarea instituțională din cadrul SRI autorul alocă mai puțin de jumătate de pagină, totul fiind sintetizat în următoarea caracterizare: ”În ceea ce privește SRI, schimbările operate (și cele aflate în curs de implementare) au fost mai degrabă incrementale (în absența unei reforme a cadrului normativ), proactive (s-a încercat schimbarea în funcție de evoluțiile previzibile ale mediului de securitate), planificate și neparticipative” (p. 58). ”În cadrul SRI, procesul de schimbare a debutat printr-o strategie sus-jos, ulterior fiind stimulat dialogul la nivelul unor echipe ale schimbării în care au fost reprezentate toate INT-urile și palierele manageriale. Acestea au produs modificări și îmbunătățiri ale procesului de schimbare (fiind asimilabile strategiei jos-sus), iar multe din propunerile de realizare a schimbării au fost experimentate prin proiecte-pilot și, abia ulterior ajustării și validării rezultatelor, au fost extinse la nivel instituțional” (p. 58-59). Nu cred că un cititor care ar fi fost chiar interesat să afle în ce a constat schimbarea din cadrul SRI poate să se declare mulțumit cu ce a aflat din aceste descrieri extrem de generale. Sub acest aspect, marcarea tranziției dinspre Securitate înspre Intelligence nu este făcută deloc. Mai mult chiar, stilul eliptic, generalist și fără nicio exemplificare concretă cu referire la obiectivele, modalitățile concrete, rezultatele obținute și evaluarea acestora face o trimitere mai mult înspre cultura secretului și a limbajului de lemn – specifice culturii organizaționale anterioare.

Un subcapitol special este alocat de autor Managementului schimbării (pp. 59-67). Presupun că nu numai eu așteptam de la acest subcapitol o aplicație practică, un studiu de caz prin care să se probeze afirmația că autorul s-a preocupat îndeosebi de ”modalitățile de coordonare a schimbării” (p. 59). Aș fi dorit și aici o delimitare conceptuală, mai exact o definiție (dintre sutele care circulă în literatură) a managementului în general și a managementului schimbării în special. Nu există așa ceva, ci se recurge, din nou, la citarea unor surse din literatura străină: John Kotter & Holger Rathgeber (2008), Peter Drucker (1993), Carnall C.A. (!990).  Ca o contribuție proprie autorul vine cu descrierea coordonării procesului de schimbare din cadrul SRI, pe nu mai mult de … șase rânduri: ”În ceea ce privește schimbarea SRI, procesul a debutat cu o amplă diagnoză organizațională care a identificat problemele-cheie care trebuiau soluționate. În fundamentarea proceselor de schimbare – care au vizat reorganizări și schimbări de personal – s-au realizat sociograme, iar problemele cheie ale schimbării au fost dezbătute în task-force-uri” (p. 62). După lectura acestor rânduri cititorul este pe deplin edificat cu privire la rezultatele diagnozei cu privire la starea de fapt din SRI, la ce aspecte-cheie au fost vizate în procesul schimbării și care au fost rezultatele dezbaterilor din task force – uri. Nici măcar perioada în care se presupune că au avut loc aceste evenimente majore din viața instituției nu este dezvăluită publicului cititor, fapt care vorbește de la sine despre o ne-schimbare în SRI. Subcapitolul se încheie cu (inevitabilele?) trimiteri la ce cred unii și alții despre managementul schimbării în general, fără a afla ce anume s-a schimbat și cum anume s-a efectuat acea schimbare.

Un alt subcapitol care ar putea veni cu un plus de concretețe este despre ”Necesitatea și implicațiile schimbării în intelligence” (pp. 67-77).  Aici aspectele sunt mai direct legate de mediul de intelligence, cu trimiteri, din nou, la literatura americană și la contextul mondial nou de după 2001, dar și la doi autori români: Ionel Nițu (2010) și George Cristian Maior  (2010). Desigur, factorii care au determinat necesitatea schimbării în SRI sunt trecuți sub tăcere, problema cauzalității schimbării fiind tratată la nivelul realităților mondiale, nicidecum a celor naționale în contextul celor mondiale. Cât despre consecințele acestor factori asupra sistemelor de securitate, acestea sunt tot din categoria celor globale, cu un mic exemplu referitor la România: ”Aici se cuvine să trag un semnal de alarmă: astfel …niciuna dintre agențiile de intelligence din țara noastră nefiind dispusă să facă pași în direcția asigurării unei compatibilități procedurale” (p. 76).

Înainte de a ajunge la concluzii, se mai alocă opt pagini de carte abordărilor cu privire la modalitățile de realizare a schimbării în intelligence, cu trimiteri la literatura americană, cu trimiteri pasagere la autori români. Ca un răspuns la semnalul de alarmă tras mai sus prezintă trecerea la Comunitățile de intelligence, tocmai pentru a nu se mai permite disfuncționalități la nivelul comunicării între agenții, așa cum a fost cazul în perioada premergătoare evenimentului de la 11 septembrie 2001. După această dată, în SUA a apărut DNI (Directorul Național pentru Intelligence), iar în Romînia s-a creat CNI (Comunitatea Națională de Informații) și OII (Oficiul pentru Informații Integrate), dar cele două structuri nou create nu funcționează conform așteptărilor (vezi critica acestora la paginile 88-90). Se poate spune că momentele de criză obligă actorii instituționali să abandoneze sau să limiteze concurența și să pună accentul pe colaborare și coordonare.  Concluziile autorului sunt preponderent de ordin general, cu o mică exemplificare referitoare la România: ”Consider că în România se impune actualizarea legislației în materie, care să confere un cadru flexibil de lucru, adaptat realităților acestui secol (fie că vorbim despre apartenența la UE și NATO, fie la evoluțiile dinamice și rapide ale mediului de securitate)”. (p. 88).

În concluzie, cu excepția aspectelor (eminamente juridice și organizatorice) critice semnalate, am parcurs, din nou, un excurs teoretic, preponderent din literatura americană, dar fără un filtru critic, respectiv al aderării (sau nu) la o teorie/ opinie sau alta din partea autorului. Anticipez o concluzie valabilă și pentru capitolele următoare, dar și pentru întreaga lucrare de doctorat, aceea că s-a urmărit, de către autor, scrierea unei lucrări fundamentale (de referință) care să poată fi acceptată de edituri din străinătate, tocmai ca urmare a caracterului teoretic general și a unor exemplificări preponderent din lumea occidentală, mai puțin din România. Lipsa exemplificărilor la situația din România este, cred, una deliberată fie și din motivul că, la data elaborării tezei de doctorat, dl Ionel Nițu făcea parte din SRI, iar ”divulgarea” unor stări de fapt din interior ar fi fost blamabilă, tocmai datorită cadrului legislativ rigid și învechit.

O observație de final: autorul are curajul să folosească cuvântul ”planificare”, termen căzut în dizgrație postdecembristă într-o Românie a formelor fără fond, a schimbărilor de suprafață, terminologice pentru mascarea păstrării esențelor vechi. Fac această remarcă și pe fondul unor amintiri personale legate de procesul tranziției din România. Exasperat de faptul că se vorbea doar în termeni generali (”oameni de bine”, ”țările civilizate ale lumii”, ”sinergia faptelor”, ”trecerea la statul de drept” etc., fără a se crea un orizont acțional concret, fără a avea o direcție clară de urmat) am scris într-un ziar din Iași un articol intitulat ”Mai planificăm?”, în care am scris că lipsa de viziune strategică și tactică nu este de bun augur, fiind necesară o anumită planificare a acțiunilor. Rezultatul: un domn (Văsâi, pare-mi-se) a publicat o replică pentru înfierarea gândirii planificate, a celor care tot nu s-au săturat de comunism, etc. etc., în limbajul de lemn al vremii. De atunci, urmăresc și subliniez contextele în care nevinovatul dar foarte necesarul termen planificare apare. Lumea nu reușea să distingă între planificarea imperativă a cincinalelor staliniste și planificarea orientativă ce ține de orice management bun. În acest context, așadar, am reținut faptul că schimbarea din cadrul SRI a fost un proces incremental, proactiv, planificat și participativ (vezi citatul de la pagina 58, redat mai sus). Mai mult, la pagina 63 se face o pledoarie pentru aplicarea planificării la procesul de schimbare continuă din SRI: ”Având beneficiul planificării și, deci al ”premeditării”, schimbarea planificată pare cea mai indicată la nivelul unor organizații de intelligence” (p. 63). Dincolo de exprimarea ușor pleonastică și redundantă (schimbarea planificată are beneficiul planificării…) se deduce că schimbarea din cadrul SRI a fost și continuă să fie un proces planificat, bazat pe o viziune managerială clară. Această concluzie a mea (referitoare la opinia autorului) este însă contrazisă de autorul însuși, atunci când scrie, în articolul ”Three Critical Factors in Intelligence Activity: Product, Process, and Personnel (The 3P Project)by Ionel Nitu, Romanian Intelligence Service,  publicat, în 2012, într-o revistă de specialitate din SUA, American Intelligence Journal, vol. 30, no. 2/ 2012, pp 57-67 (cf. http://www.oranoua.ro/ionel-nitu-american-intelligence-journal-three-critical-factors-in-intelligence-activity-product-process-and-personnel-the-3p-project/) respectiv http://www.oranoua.ro/wp-content/uploads/2013/09/Three-Critical-Factors-in-Intelligence-Activity_Nitu.pdf , că ”I do not want to conclude in a pessimistic tone, but it is necessary to mention I have attended many international conferences and symposia. In those situations, at the same table there were state (governmental and parliamentary) institutions, intelligence services, NGOs, academics/ scientists, and individuals from the private security sector. In Romania, this situation is difficult to imagine as a possibility. International traditions or pure vanity prompt us to work “with us and for us.” We live in a suspicious, apprehensive, anxious society that is fighting the future (or, at any rate, it does not intend to shape or develop the future) and its (often unpredictable) consequences implicitly. The future is uncertain as it is a development of self-interests. We do not determine what will be our image or our make-up 20-30 years from now (by the way, we have no significant study regarding the future image of Romania in 20-30 years), in order to plan how to influence that future through investing already in research, education, infrastructure, etc. In the political programs and security strategies of Romania, from 1990 to the present, there has been no word “future.” Therefore, Romania is not thinking about or interested in this specificity. We have no courses on strategic thinking for civil servants and we have no think-tanks specializing in national security. In all probability, now is the moment for planning that infrastructure to ensure the desired future”. Așadar, lipsa planificării și a viziunii strategie este caracteristică României (în pofida faptului că schimbarea în SRI a avut loc planificat și că SRI are un document programmatic intitulat Viziunea 2015!). Presupun că în cadrul dialogului pe care l-am inițiat deja cu autorul să aflăm, noi – autorul acestor rânduri și cititorii mei – care este starea reală a practicării gândirii planificate/ strategice în România. Altfel riscăm să ajungem la situația din Caragiale: ori planificăm schimbarea, dar să nu se schimbe nimic, ori schimbăm planificarea și schimbăm tot de sus până jos! Sunt întrutotul de acord cu dl Ionel Nițu că trăim într-o societate anxioasă și suspicioasă, temătoare de propriul viitor, fapt probat de modul cum a perceput domnia sa efortul meu voluntar și autoasumat (de critic cercetar) de a face această (cvasi)recenzie: cineva mă plătește pentru a-i submina poziția în societate! Subliniez și aici, cum am făcut-o și în dialogul nostru (redat în Anexa 1): fac acest lucru din idealism și speranță de mai bine, inclusiv pentru dl Ionel Nițu – un autor care promite, dar care ar trebui să accepte și unele observații făcute cu cele mai bune intenții. Evident, dacă comit erori de interpretare aștept să fiu corectat!

ANEXA 1

În dorința de a verifica disponibilitatea la dialog a autorului, am scris pe ”Messages” de pe contul de FB al dlui Ionel Nițu (www.facebook.com/ionel.nitu.10 ) următoarele:

Liviu Drugus: Buna seara, folosesc cartile dumneavoastra drept pretext pentru comentarii și sugestii. Probabil, mai devreme sau mai târziu, cineva va oferi și niște răspunsuri la interogațiile mele, nu întotdeauna retorice.

A urmat, din inițiativa dlui Ionel Nițu, dialogul pe lista grupului ”Analiza de informații/ intelligence” de pe Facebook: : https://www.facebook.com/groups/analiza/permalink/345612178909382/

Ionel Nițu: Buna ziua; am vazut insa nu am inteles nici de ce? nici cine va plateste pentru asta. In primul rand toate sursele online citate au in paranteze „accesat la data de…”; nu am nicio vina ca site-urile CIA si SRI s-au schimbat intre timp. Este in logica fireasca a lumii virtuale…care este in continua dinamica. In al doilea rand ati lansat si unele elucubratii, precum legatura „intima” dintre firma unde lucrez si fostul loc de munca. Pentru dvs.: intre Intergraph si SRI nu exista nicio legatura in cei 18 ani de cand firma activeaza pe piata autohtona! In al treilea rand modul tendentios de prezentare a lucrarii mele ma determina sa cred ca cineva va plateste pentru asta. Altminteri nu vad miza. Daca vreti sa scrieti despre SRI, nu aveti decat sa o faceti, dar sa spuneti ca am scris cartea pe banii dvs… mi se pare absurd. Aici aveti linkul catre grupul de pe FB pe analiza: https://www.facebook.com/groups/analiza/ Va puteti alatura; tot aici veti gasi multe surse online pe care nu le-ati putut identifica in incercarea de a-mi critica volumul publicat. Veti gasi si alte lucrari publicate de mine; ca sa aveti in continuare de lucru si sa va justificati banii pe care-i luati.

Ionel Nițu:

Astazi m-a abordat un domn pe FB. Vazusem ca s-a apucat sa-mi critice al doilea volum intr-o maniera sistematica. Redau mai jos conversatia cu el. Fac asta pentru ca eu cred in transparenta si pentru ca sunt oameni pe lumea asta care nu au ce face: in loc sa scrie, sa construiasca; prefera sa critice si sa demoleze… in cel mai pur spirit bizantono-
balcanic…
Conversaţie începută la 23 septembrie 2012
00:38

Liviu Drugus

Buna seara, folosesc cartile dumneavoastra drept pretext pentru comentarii și sugestii. Probabil, mai devreme sau mai târziu, cineva va oferi și niște răspunsuri la interogațiile mele, nu întotdeauna retorice.
Azi
11:05

Ionel Nitu

Buna ziua; am vazut insa nu am inteles nici de ce? nici cine va plateste pentru asta. In primul rand toate sursele online citate au in paranteze „accesat la data de…”; nu am nicio vina ca site-urile CIA si SRI s-au schimbat intre timp. Este in logica fireasca a lumii virtuale…care este in continua dinamica. In al doilea rand ati lansat si unele elucubratii, precum legatura „intima” dintre firma unde lucrez si fostul loc de munca. Pentru dvs.: intre Intergraph si SRI nu exista nicio legatura in cei 18 ani de cand firma activeaza pe piata autohtona!
In al treilea rand modul tendentios de prezentare a lucrarii mele ma determina sa cred ca cineva va plateste pentru asta. Altminteri nu vad miza. Daca vreti sa scrieti despre SRI, nu aveti decat sa o faceti, dar sa spuneti ca am scris cartea pe banii dvs… mi se pare absurd.
Aici aveti linkul catre grupul de pe Fb pe analiza:https://www.facebook.com/groups/analiza/
Va puteti alatura; tot aici veti gasi multe surse online pe care nu le-ati putut identifica in incercarea de a-mi critica volumul publicat. Tot aici veti gasi si alte lucrari publicate de mine; ca sa vaeti in continuare de lucru si sa va justificati banii pe care-i luati.

Analiza de informatii/intelligence

  • Doar analize sau opinii despre analiza, precum si resurse online pentru analisti
  • 609 members

 

 

Raul Cristian

11:12am Sep 23

 

Cineva trebuie sa caute nod in papura, mereu! Eu ii numesc, oameni cu mintea odihnita.

Raul Cristian

11:14am Sep 23

Plus, parca critica deconstructiva la noi, mai ales la unele persoane, parca ajunge la rang de dogma. Invidie, orgoliu, concurenta, etc? Nu stiu! Dar, vorba dumneavoastra: in loc sa creeze, sa construiasca, sa scrie, etc., prefera critici de 2 bani.

Iulian Popa

12:06pm Sep 23

In fond, nu maniera sistematica si peiorativa i-ar fi de reprosat acestui domn, ci atitudinea profund frustrata a domniei sale, un fel de narcisism academic:

„Dacă dl Maior ar fi căutat prin arhive ar fi aflat că pentru istoria schimbării de paradigmă putea cita, în locul americanului Gregory Treverton, un român care a lansat, cu cca un deceniu înainte de anul fatidic 2001, propunerea de schimbare paradigmatică, respectiv de trecere de la secretomanie la analiza rafinată și concurențială a informațiilor provenite din toate sursele, preponderant din cele deschise. Evident, nu-mi doresc intrarea în istoria/ analele intelligence-ului mondial…”

Ionel Nitu

12:09pm Sep 23

Dl. Liviu Drugus este cel mai nou membru al grupului de analiza; sper sa ne sustina dezbaterile legate de concepte/teorii in mod sintetic… adica nu in „romane fluviu” (ca tot face domnia sa o comparatie intre analiza si sinteza – abordare tipica a secolului trecut…); sper intr-o abordare constructiva

Liviu Drugus

12:16pm Sep 23

Mulțumesc dlui Ionel Nițu pentru răspuns. Deja este o diferență față de instituția SRI care încă nu s-a decis dacă să răspundă sau nu… Mă bucur că ați avut inițiativa de a face public dialogul dintre noi. Aveam de gând să includ acest dialog în episodul următor. Mi-ați luat-o înainte și vă mulțumesc, încă o dată, pentru asta. Cu riscul să plictisesc, voi răspunde ceva mai pe larg nedumeririlor colegului de listă (deja de câteva minute…) dar și colegului de breaslă academică. Dl Nițu se pregătește să intre în breasla ”civilă”, eu mă pregătesc să o părăsesc. Lipsa dialogului cu studenții va fi suplinită de dialogul cu specialiștii pe forumurile de discuții, cum este și acesta. Desigur, timpul liber al fiecăruia este limitat, dar dacă domnia sa dorește cu adevărat să înțeleagă resorturile demersurilor mele critice ar trebui să aloce câteva ore și să citească și alte recenzii scrise pe blogul meu de pe wordpress în ultimii doi ani. Povestea cu ”cine te plătește bă vândutule?” ar putea fi amuzantă dacă n-ar fi ușor tristă (ca să nu zic de tristă amintire…). Mă ”plătiți” dumneavoastră dle Nițu, prin ocazia de a dialoga cu dumneavoastră și cu colegii de listă realmente preocupați de cunoaștere și nu doar de autobăgare în seamă. Aș putea replica: pe dumneavoastră cine vă plătește, dle Nițu, să moderați liste, să intrați în dialog cu ”domni” necunoscuți pe FB și să mai și incitați la dialog pe teme de securitate? Dar nu pun o asemenea întrebare (infantilă sau ”de altă factură”) deoarece Dvs vă urmați chemarea lăuntrică, vă faceți meseria cum se spune. La fel fac și eu. Mi-am asumat rolul de sanitar al pădurilor cercetare din România (și nu numai) și suport replicile ieftine ale celor care nici măcar nu citesc cu atenție ceea ce scriu. De ex. primesc aseară o replică în care mi se atrage atenția, pe baza lecturării episodului 6 al recenziei în discuție, că ”incompetența academică este generalizată, dar asta nu se datorează mașinațiilor SRI”. Or eu clamam tocmai intervenția SRI într-o chestiune de securitate națională gravă cum ar fi ”incompetența generalizată” . L-aș întreba pe dl Raul Cristian dacă a citit cu atenție cele 6 episoade ale recenziei mele de 2 bani și (deocamdată) șase episoade. Dacă da, îl rog să procedeze la o analiză punctuală a ”elucubrațiilor” mele criticiste. Mă opresc aici, acum. Îi voi răspunde punctual dlui Nițu și sper ca la rându-i să discearnă, punctual, ce este adevărat și ce nu în demersul meu critic. Cred că abia de aici încolo vom putea spera să câștigăm cu toții (în cunoaștere și înțelepciune): din dialog liber (și neplătit de aghenturi străine… 🙂 )

Ionel Nitu

12:33pm Sep 23

Stimate domn, citez: „Dl Nițu se pregătește să intre în breasla ”civilă”, eu mă pregătesc să o părăsesc”… Eu am plecat din SRI-ul cu care vad ca va place sa polemizati/sa va razboiti de circa 9 luni. Nu ma deranjeaza critica (de ex pot admite ca diferentele dintre analiza de informatii si cea de intelligence reprezinta doar punctul meu de vedere, asa cum am si precizat in carte – intre timp si perceptiile mele asupra acestui domeniu s-au schimbat; dupa cum vedeti acest grup se numeste analiza de informatii/intelligence). Nu am inteles insa de ce pot reprezenta o miza pt. dvs. Din cauza fostului meu loc de munca? Pentru ca acum sunt un simplu angajat la o firma privata, profesor asociat si, de putin timp, antreprenor? Nu cred ca merit atata atentie…

 

Liviu Drugus Volens nolens, ideile sunt ale autorilor lor. Eu critic doar idei, atitudini, poziții, fie și din speranța că, prin dialog, mă voi lămuri mai bine și voi afla și lucruri în plus. Dictonul junimist ”Opera, nu omul!” poate fi aplicat doar parțial. A scoate ideea din contextul omului care o promovează este riscant și păgubos. Dacă nu mi-ați fi replicat ați fi rămas cu o percepție greșită asupra a ceea ce am scris (și dvs ați citat). Asfel, prin breasla necivilă eu mă refeream la ANIMV, nu la SRI… Mai mult, eu nu mă ”războiesc” cu SRI ul (la fel cum nu m-am războit cu Ministerul Educației sau cu CNATDCU când am cerut în repetate rânduri să se anuleze titlurile de doctor pentru plagiatori. Dacă toți criticii literari ar fi acuzați că își propun să demoleze literatura națională, atunci cu siguranță am avea Gulag uri în care toți ”dușmanii” poporului cuminte să fie adunați și re-educați. Dacă veți citi articole mai vechi ale mele veți vedea că mi-am propus, cam din anii 70, să institui în România ”critica cercetară”, adică dialogul critic pe tema cărților și articolelor apărute ca rezultat al unor cercetări. La noi critica înseamnă laudă… Demersul meu, cu sorți foarte mici de izbândă, este de a transforma critica laudativă în critică constructivă (deloc demolatoare cum scriu cei care nu m-au citit). Nu pot încheia fără să vă mulțumesc pentru deschiderea către dialog. După cum lesne se poate vedea din postările de pe blogul meu, doar un singur criticat (acum sunt doi!) a replicat. Restul se mulțumesc să rămână în balta propriilor limite și convingeri și refuză dialogul…

Oana Camelia Serban Imi cer iertare dar nu am prins firul discutiei cum trebuie in ideea in care nu gasesc „recenzia”, intelegand ca e vorba de o recenzie?

Liviu Drugus Oana, cred că ție ți se datorează întâlnirea mea cu dl Nițu pe FB ul general, după care a urmat inițiativa mea de a-i scrie, urmată de inițiativa domniei sale de a mă invita pe această listă. ”Recenzia” este, cum am subliniat-o de n ori, o cvasirecenzie, un rechizitoriu, un atac crâncen la adresa unor idei, mentalități, atitudini. La fel cum te-am criticat și pe tine pentru unele apariții în ”Adevărul”. Un alt prieten comun a fost chiar mai puțin delicat decât mine și ți-a sugerat să mai faci o pauză cu aparițiile publice. În fond, de asta ne-am atașat de democrație și de libertatea de expresie: ca să putem comunica și învăța mereu unii de la alții. Modelele negative trebuie și ele analizate, studiate; în acest mod ne rafinăm… gândurile, ideile, stilurile. Ca să te ajut cu adresa ”recenziei” mele: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/22/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-6/

Oana Camelia Serban Nu imi amintesc exact in acest moment cine e prietenul comun care a sugerat pauza cu aparitiile publice, cred ca totusi nu s-a exprimat in forma aceasta, desi poate asta ar fi fost ideea, si sincer ma amuza sintagma. Avem mobilitate, libertate de exprimare, si daca trustul nu ne cere pauza de aparitii publice, nu vad unde e problema. In fine, nu despre mine e vorba aici  Nu intelegeam daca e o recenzie, de asta am pus ghilimelele, daca e un dialog brut, cu o critica inserata, ma dumiresc acum, dupa ce citesc continutul postarii de pe blogul tau pentru care iti multumesc  Postarea initiala de pe grup nu avea si link-ul atasat acum de tine si de asta ma simteam in imposibiltatea de a intelege pentru ca nu stiam care e firul logic al evenimentelor. Oricum, am intrebat profan, pentru ca mi-a picat in mana cartea dlui Nitu, pe care nu il cunosc personal, dar pe care l-am urmarit in paginile sale si la o emisiune gasita pe internet, recunosc ca mi-a placut. Nu e doar o judecata de gust, am si argumente pentru asta, dar ma uit la recenzie si apoi iti scriu. Imi cer iertare ca scriu pe fuga insa, sunt constransa de aplicatiile a doua proiecte sa fiu un pic mai trunchiata cu internetul in ultima vreme dupa cum ai putut observa poate, dar promit sa revin  Transmit, pe acesta cale, cele mai bune ganduri amandurora.

Cam acestea au fost reacțiile în prima zi (23 septembrie) după publicarea episodului 6 al cvasirecenziei mele. Mulțumesc mult preopinenților pentru sinceritate și pentru asumarea de opinii. Nu e puțin lucru într-o țară în care cultura dialogului civilizat este încă una incipientă și

”în curs de dezvoltare”.

Liviu Drugus

1:12pm Sep 23

În primul rând, felicitări UBB Cluj pentru inițierea de programe de licență și masterat care păreau a fi definitiv alocate instituțiilor militare și de informații. Este un mare pas înspre îmbunătățirea culturii de securitate din România, deziderat promovat și de dl George Cristian Maior și de dl Ionel Nițu( proaspăt doctor în științe militare și informații). Felicitări și domnului Ionel Nițu care se detașează ca un nume reprezentativ în domeniul analizei de intelligence din România. Dacă deschiderea spre dialog va rămâne activă, asta va fi în avantajul net și cert al dlui Nițu și a studenților domniei sale. Fiind un fan al Clujului (al Clujului academic în primul rând) mă bucur că UBB se consolidează cu cadre tinere și doritoare de afirmare (nu numai personală). Clujul trebuie să devină Capitala Culturală a României pe termen lung (nu doar trecătoarea dar binemeritata calitate de Capitală Europeană în 2020). Desigur, sper ca demersurile mele critice să fie, în continuare, utile și constructive.

 

View All Comments

Original Post

Ionel Nitu

11:14am Sep 23

In urma cu 3 zile mi s-a propus sa devin profesor asociat la UBB Cluj; voi preda la anul 3 cursul Intelligence (licenta Studii de Securitate). Incepand de anul viitor e posibil sa se deschida un nou program masteral, unde, de asemenea, am fost invitat sa sustin activitati didactice.

 

(Va urma)

Liviu Drugus                                                        28   septembrie 2013

www.liviudrugus.ro        www.liviudrugus.wordpress.com         www.facebook.com/liviu.drugus