liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: Teoria generală a acțiunii umane

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (6)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

A cincea parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-5/

 

 

Ultimele…

 

Ultimele două funcții ale managementului sunt ”Conducerea”  și ”Controlul”. Ultimele două capitole din cadrul Părții a IV-a ”Conducerea”  sunt ”Leadershipul” și ”Comunicarea”. Acestea vor face obiectul ultimului episod al acestei neobișnuite (ca lungime, ca stil, ca așteptări…) recenzii, împreună cu ultimele două capitole ale cărții din cadrul ultimei Părți (a V-a): ”Controlul în organizație” și ”Sistemele informaționale”.  Cartea se încheie cu ”Referințe bibliografice” (o denumire original românească prin combinerea  americanului ”References” cu clasicul, modernul și românescul ”Bibliografie”. Dacă tot s-au inspirat majoritar/ masiv din literatura americană, autorii ar fi putut prelua și utiliza postmodernul ”Referințe”.

 

Trebuie să recunosc, leadershipul, comunicarea, controlul și sistemele informaționale sunt teme de interes pentru mine, acestea fiind elemente oarecum extreme și relativ antitetice în activitatea managerială. Astfel, leadershipul nu prea face casă bună cu controlul (devreme ce lumea urmează liderul și nu liderul impune ceva lumii), iar comunicarea liberă inter-umană este în contrapunct cu sistemul informațional (eminamente tehnic și rigid prin excelență).  Dar, holistic gândind, cele patru aspecte sunt inseparabile și concomitente/ simultane.

 

Capitolul 12, ”Leadershipul” (pp. 263 – 287)  este scris de Dan Lungescu. Aproape inevitabil, capitolul are un motto dintr-un autor american – și nu unul oarecare, ci din marele guru postmodern Peter Drucker. Paragraful introductiv nu este altceva decât o parafrazare și interpretare a mottoului druckerian: ”Ledershipul eficace nu înseamnă a ține cuvântări sau a fi apreciat; leadershipul nu este definit prin trăsături, ci prin rezultate” (p. 263). Amator de formulări șocante, Dan Lungescu scrie că, nici mai mult nici mai puțin, ”Un lider nu este lider, ci face leadership (…)” (p. 263). Subtilitatea filosofică existențială axată pe verbele modale ”a fi” și ”a face” ar putea fi tradusă prin faptul că liderii sunt doar prin ceea ce fac, dar misterul va învălui nedefinit logica formulării ”un lider nu este un lider”… (afirmație reluată și la pagina 266). Ca o încercare de explicitare a afirmației negative de mai sus, autorul scrie că ”nu este lider cel care are anumite trăsături, ci acela care e urmat de subalterni”. Din păcate, explicația nu ajută, ci mărește neclaritatea: afirmația că ”nu este lider cel care are anumite trăsături” este contrazisă pe aceeași pagină de autor prin afirmația că va încerca, pe parcursul acestui capitol să ”enumere trăsăturile de personalitate asociate cu liderii eficace” (p. 263), transformând autorul într-un personaj mai aparte, americănește numit ”heităr”.  Nu îmi este deloc clar de ce slujitorii limbii române scriu când fonemic/ fonetic (lider), când  etimologic (leader/ship) fără a exista vreo justificare pentru această inconsecvență grafică (vezi http://ro.wikipedia.org/wiki/Ortografie_fonemic%C4%83). Chiar dacă DEXul (în infinita sa generozitate și lipsă de preocupare pentru construcție lingvistică) validează ambele forme/ grafii, nedumerirea tot rămâne…

 

Desigur, definirea conceptelor este un lucru absolut necesar, iar autorul Dan Lungescu se înscrie pe o listă foarte scurtă de autori români care fac acest lucru. Fiind și eu preocupat de clarificări conceptuale am citit cu atenție sporită toate paragrafele din carte care au drept conținut definițiile/ descrierile. Fără a veni cu o definiție proprie (nici nu este de dorit ca fiecare autor să aibă propria definiție pentru unul și același concept), D.L. vine cu interpretări și caracterizări proprii referitoare la definiția dată de postmodernul Drucker. Și de aici încep …neclaritățile! Scrie D.L.: ”Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprinzătoare – singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” (p. 264). Opinia mea este că o asemenea definiție nu este ”cea mai cuprinzătoare”, ea fiind chiar una restrictivă, scoțând în afara calității de lider pe liderii formali (care nu sunt urmați din convingere, ci din datorie și obligație).

 

Ca un promotor al ideii că ”știința a murit, trăiască cunoașterea!”, nu pot fi de acord cu afirmația autorului conform căreia ”leadershipul a devenit o disciplină (știință)” (p. 268). Cred că leadershipul este cel mult o abilitate (înnăscută sau dobândită), științificitatea fiind un termen uzat prin utilizare abuzivă și excesivă, iar pentru așa-numitele ”științe sociale”  științificitatea este un deziderat, o dulce iluzie și un argument pentru finanțări echivalente cu disciplinele experimentale.

 

Un subcapitol special este acordat unei teme perene (mereu necesar a fi dezbătută): ”Leadership și management” (pp. 269 – 270). Sunt obligat (de propriile mele convingeri, dar și de analiza textului acestui capitol) să mă declar nemulțumit de modul în care se face comparația între leadership și management. Nefiind citată nicio altă sursă, conchid că aprecierile de mai jos aparțin strict autorului. Iată aceste aprecieri:

 

Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o activitate, leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni. Activitatea este manageriată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider” (p. 269). Dincolo de speculația că oamenii apar, în textul de mai sus, ca fiind ”obiect(e)” al(e) leadershipului, eu nu văd deosebire între ”activitate” (a oamenilor, desigur) și ”niște oameni”.  Apoi, ultima propoziție din textul de mai sus vine în conflict cu descrierea (de până acum) a managementului și a funcțiilor acestora. Dacă până acum, conducerea era un atribut/ o funcție a managementului, acum apare ca fiind un apanaj al liderului. Sursa acestei confuzii vine din denumirea celei de a treia funcție a mangementului: conducerea. Desigur, intersectarea calităților de manager și de lider ajută la adâncirea confuziei.

 

Cele șase pagini dedicate puterii în organizații aduc o notă de noutate în comparație cu alte manuale de management, conceptele de putere și relațiile de putere fiind necesar a fi cunoscute și utilizate în practică. Totodată, aceste analize ale relațiilor de putere denotă și o preocupare destul de consistentă a autorului față de politic(ă). Am și aici un mic amendament la afirmația: ”Cum se spune cu privire la lumea politică, ”informația este putere” (…) ”. Acest dicton baconian se aplică peste tot unde există relații între oameni și nu doar sferei politicului.

 

Capitolul despre leadership se încheie cu interesante considerații referitoare la stiluri și sisteme de leadership (evident, sursele fiind americane). Dezvoltat, acest capitol poate face obiectul unei cărți de sine stătătoare. Cu speranța ca lipsa, în acest capitol, a exemplelor concrete, din practică, va fi substanțial compensată. Fiind un manual, cred că – nu doar la acest capitol – întrebări finale de autotestare, jocuri manageriale/ decizionale și subiecte de discuție suplimentare ar fi fost extrem de binevenite și utile.

Capitolul 13, ”Comunicarea” (pp. 289 – 318) este semnat de Mirela Popa. Includerea unui capitol despre comunicare într-un manual de management este un fapt demn de apreciat, poate și datorită faptului că dimensiunea intercomunicare nu este prezentă în multe manuale de management. (Inter)comunicarea este fundamentală nu doar pentru managementul organizațiilor, ci pentru buna înțelegere între oameni, in general.

 

Profit de contextul generat de tratarea acestui subiect într-un manual de management, pentru a aminti că în noiembrie 1988 profesorul român de cetățenie americană Anghel N. Rugină, a pus, la Boston, Massachussets, SUA, bazele ISINI (International Society for Intercommunicating of New Ideas), organizație în interiorul căreia am activat fără întreruperi din 1990 până în prezent. Se împlinesc, la 19 decembrie, patru ani de la moartea acad. Anghel N. Rugină (http://www.ugb.ro/isini10/index_files/Page1081.htm) iar ideile sale sunt mai puțin cunoscute în țară decât în lume. Un om dedicat intercomunicării și inovării în gândirea economică se alătură marelui batalion de personalități române care au reușit să se afirme doar plecând din țară.

 

Evident, capitolul debutează cu un motto din americanul Peter Drucker, guru global al managementului postmodern: ”Cel mai important lucru în comunicare este să auzi ce nu se spune”. Din punctul de vedere al plasării acestui capitol despre comunicare înaintea capitolului 15 intitulat ”Sistemele informaționale”, consider că s-a procedat la o punere a carului înaintea boilor. Ceea ce se comunică sunt, în esență, informații sub diferite forme de mesaje, codificate sau nu. Deci, în primul rând trebuie discutat despre informație și modalitățile de transfer informațional. A face teoria comunicării fără a pune accentul pe elementul esențial al comunicării (informația și informarea) mi se pare a fi cel puțin riscant (sub aspectul performanței manageriale) și neadevărat (sub raport logic și epistemologic). Despre informație și informare autoarea se ferește ca … dizidentul de serviciile de informații ale statului totalitar… Ca să nu apară vreun dubiu că informarea ar avea cea mai mică legătură cu comunicarea, autoarea subliniază că ”este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea” (p. 290). Din ce motive, nu ni se spune. Care ar fi eventualele elemente comune celor două concepte și procese, nu ni se spune. Care sunt elementele care le diferențiază atât de drastic, tot nu ni se spune. Punctul meu de vedere este total opus acestei radicale disjungeri conceptuale, absolut deloc motivate și explicate. O palidă încercare de motivare a acestei disjungeri este redată într-o casetă care conține referiri la ce spun alții: ”În literatura de specialitate există o multitudine de definiții ale comunicării, mare parte din ele nefăcând referire directă la informare și informații” (p. 290). Cred că eliminarea informațiilor și a informării din procesul comunicării distruge și anulează orice demers explicativ pe tema comunicării. Se va vedea însă, doar peste o pagină distanță, că practic este imposibil să vorbești despre comunicare fără să te referi la informații și informare. Dar despre toate acestea, după ce voi analiza definirea conceptului de comunicare interumană în opinia autoarei Mirela Popa.

 

Ignorând că etimologie înseamnă tocmai studiul provenienței cuvintelor, autoarea demarează tentativa de definire și de explicare a conceptului de comunicare cu un pleonasm. ”Analizând proveniența etimologică a cuvântului comunicare, constatăm faptul că nu este un fenomen/ proces specific speciei umane” (p. 290). De regulă, nu se începe o definire cu o negație. Poți spune despre orice lucru/ proces/ idee o infinitate de trăsături pe care NU le are. Deoarece e cam greu de lucrat cu infinitul s-a convenit ca să facem afirmații (pozitive!) despre ce este un fenomen oarecare (dacă tot ne propunem să-l înțelegem/ studiem/ analizăm). Latinii aveau, într-adevăr conceptul de comunicare folosit pentru a sugera relaționarea, contactarea, acordul între persoane, așa cum corect sugerează autoarea. Etimologia însă înseamnă descoperirea etimonului unui cuvânt plus evidențierea semnificațiilor acestui etimon în cele mai îndepărtate timpuri. Acest lucru îl face Arian (pseudonim?) care și-a publicat articolul în Scribd (la 23 octombrie 2008) la adresa http://www.scribd.com/doc/7484210/Etimologia-Cuvantului.    Iată opinia acestuia: (subliniată cu o linie):

 

Etimologia cuvantului „comunicare”:

Etimologic cuvântul „comunicare” provine din limba latină; „communis”
înseamna „a pune de acord”, „a fi în legatură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul
circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi
ceva celorlaţi”.

 

Evident, transmiterea și împărtășirea se referea chiar la informații, indiferent care ar fi acestea. La o sesiune de comunicări am auzit opinia unui cercetător care a comunicat următoarea informație, deosebit de importantă pentru înțelegerea faptului că esența comunicării era informarea. ”Communis” are, în opinia profesorului Ioan Petru din Iași, conținut eminamente informațional. Din surse istorice cercetătorul ieșean a dedus că elementul comun împărtășit se referea la informația deținută de un grup de hoți (în limbajul de azi aceștia formau un grup infracțional organizat…) care tăinuiau secretul unei fărădelegi. Ei se puneau de acord în legătură cu ștergerea/ ascunderea urmelor sau  cu eventualele alibiuri pregătite din timp. Ceea ce se punea la ”communis”, adică la comun, era informație, iar conținutul comunicării era tot de natură informațională. În ultimă instanță, dintotdeauna hoții au avut și ei un management organizațional cel puțin la fel de performant ca și instituțiile cetății care apărau proprietatea cetățenilor. Evident, hoții aveau și ei reguli de etică și de responsabilitate socială… (ceva asemănător cu Comitetele anticorupție din Parlamentul nostru).

După etimologia corect descrisă, autorul emite și propria definiție a procesului de comunicare, elementul central al acesteia fiind informația/ informarea:

 

Definitia „comunicarii”:

Comunicarea este un ansamblu de acţiuni care au în comun transmiterea de
informaţii în interiorul perechii emiţător – receptor.
„Mod fundamental de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj
articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

 

Comunicarea are ca obiect transferul/ distribuirea de informații și trebuie analizată tocmai în acest context informațional. Am redat cele două paragrafe pentră că ele coincid 100% cu punctul meu de vedere.

 

Este importantă și interesantă definiția pe care o dă Mirela Popa procesului de comunicare umană: ”schimb de mesaje între oameni în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia” (p. 290).  După părerea mea această definiție se potrivește mai bine cu procesul de negociere, cu dialogul cercetar, cu polemicile etc., dar nu cu comunicarea. Trebuie să subliniez că, totuși, sunt de acord cu prima jumătate a definiției: ”schimb de mesaje între oameni, cu (un) scop”. Pentru a se apropia și mai mult de definiția comunicării în terminologia MSM ar mai fi trebuit invocat și elementul mijloc. O fac eu și sper să am și agrementul doamnei Mirela Popa: ”Comunicarea este procesul de transmitere/ împărtășire a unor informații în calitatea acestora de mijloace în vederea atingerii scopului numit informare”. Mesajele sunt vehicule care tranportă/ transferă niște mijloace mai aparte numite informații. Pentru că principalul conținut al mesajelor este informația, procesul de comunicare se poate numi proces de informare. Adică, informare = comunicare. Și atunci, de ce să nu confundăm informarea cu comunicarea? Sper ca dialogul ce va urma publicării acestei recenzii să ducă la o argumentare suplimentară din partea noastră, cu speranța comună de a ne apropia de adevăr și de a oferi studenților și colegilor noștri opinii credibile și bine argumentate.

 

Dar, după ce s-a susținut (la pagina 290) că informarea și comunicarea nu se confundă, la p. 291 se nuanțează mult radicalitatea afirmației de la pagina anterioară. Prezentând funcțiile comunicării, M.P. include ca o funcție de sine stătătoare a comunicării ”informarea, educarea, instruirea și controlul” (p. 291). Se observă cu ușurință că toate cele patru concepte invocate sunt eminamente informaționale. Mai mult decât atât, în descrierea acestei funcții M.P. scrie: ”unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea și receptarea de informații utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) …., informații referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri….” (p. 291). Iar sublinierea caracterului informațional al procesului de comunicare este redată ceva mai jos: ”Managerii folosesc comunicarea pentru a transmite informații cu privire la obiectivele lor” (p. 291). În ultimă instanță, cam totul este informație. Banii sunt informație, iar încărcarea cardului de salariu de la o bancă pentru un angajat al unei firme este un act de comunicare. În cadrul acestui proces, clientul băncii poate fi informat în legătură cu suma existentă. Deci, comunicarea este (și) informare.

 

Subcapitolul 13.2 (pp. 292 – 296), contrar precizărilor de la începutul capitolului unde conceptul de informație și cel de informare erau îndepărtate din conținutul procesului de comunicare, preia aspectele principale din teoria informației, inclusiv unele elemente de managementul informației. Un ușor de evitat amestec confuz de cuvinte (asta în cazul în care s-ar fi utilizat MSM) se găsește la p. 294 în paragraful despre Media comunicării, sintagmă definită prin ”mijloacele și metodele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit”. Ne aflăm în fața unui triplu pleonasm: ca și cum metodele nu ar fi mijloace, iar media nu ar însemna chiar mijloace, autoarea ne comunică un rezultat (probabil) al cercetărilor  sale conform căruia Media comunicării (adică mijloacele de comunicare) sunt formate din Metode (adică mijloace) și Mijloace (adică mijloace). Rezultă, ca în clasica demonstrație paramatemetică conform căreia 1 = 2, următoarele: Mijloacele = Mijloace + Mijloace, adică 1 = 2, sau, mai ”savant” spus: mijloacele sunt formate din mijloace! Curat logică! Frumoasă ”știință”!

 

În plin proces postmodern de reducere a numărului de (noi) ”științe” prin abordarea transdisciplinară, cititorul află – din cursul de Management – că omenirea s-a mai îmbogățit cu o (nouă!) știință: kinezica (un posibil diminutiv pentru o chinezoaică minionă…), ”știință care studiază mișcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale…., mișcările ochilor… și postura (pozițiile corpului)” (p. 299). Este ușor de dedus ce îi așteaptă pe bieții studenți de la Management: introducerea noii discipline – Kinezica, apoi introducerea unui nou masterat intitulat Managementul kinezic unde va avea loc studeierea mai multor discipline kinezice cum ar fi Kinezica feței, Kinezica ochilor, Kinezica (im)posturii, Proxemica, dar și: Comunicologie, Body language, Zvonistica, MBWA, Semantica, Semiotica etc. Desigur, o nouă ramură doctorală (Kinezica managerial comunicațională) stă să fie înființată. Este de așteptat să avem, apoi, o catedră de Kinezică, pentru ca în maximum cinci ani să avem o separare a celor de la Kinezică de Facultatea de Management, toți kinezicii lucrând intens pentru autorizarea (apoi și acreditarea) Facultății de Științe Kinezice Avansate… În acest mod, se vor crea noi locuri de muncă, univeritatea va avea mai mulți studenți, mai multe cămine, mai mulți prorectori, mai mulți portari și bucătari, PIB ul României va crește, consumul de manuale, rechizite, tablete etc va crește. Vom avea mai multe cărți scrise, și mai puține păduri. Doar populația va (mai) sărăci puțin…deși statisticile vor spune altceva. Vom avea mai puțini meseriași (zidari, zugravi, sudori etc.), iar imaginea studenților despre învățământul superior va fi exact aceeași ca pe vremea  lui Trăsnea: un cumplit meșteșug de tâmpenie… Și când te gândești că toate astea au apărut (sau ar fi putut să apară) doar dintr-o orgolioasă preocupare de ”științificizare” a tot ce mișcă… Aș fi interesat de un curs postuniversitar de Știința sărutului (mâinii etc.) și a tot ce urmează după aceea. Nu de alta, dar se știe (de la Lenin încoace)  că Empirismul este dușmanul filosofiei autentice, revoluționare etc etc. Pun punct aici coșmarului imaginar legat de proliferarea modernistă a ”științelor” și invit oamenii responsabili să cugete la compactizarea postmodernă a cunoașterii prin simplificare și esențializare, prin reducerea numărului de ”științe” și de doctori în știința plagiatului, a mimatului (mimii fiind absolvenți de Kinezică, nu?).  Evident, se va reduce nu doar numărul plagiatorilor, ci și acela al pleonasmelor.

 

Tocmai când mă obișnuisem cu lipsa oricăror concluzii la sfîrșitul fiecărui capitol, iată că m-am înșelat. Cel puțin aparent și parțial m-am înșelat. Mirela Popa sparge tiparul convențional al cărții (adică, fără concluzii!) și oferă cititorilor-studenți un Epilog intitulat ”În loc de concluzii”.  Într-un elan pedagogic de intensificare a presupusei preocupări a studenților de a aplica imediat tot ceea ce au învățat, dna Mirela Popa sintetizează (mai puțin kinezic, este adevărat) conținutul capitolului intitulat Comunicarea, comunicând studenților, vorbind în numele celor trei autori, că ”Ne-am simți onorați dacă acest demers ar fi și unul mobilizator, încurajator și persuasiv, deoarece, eficacitate acestei comunicări este, în principal, direct proporțională cu dorința/ voința studenților de a citi, înțelege, învăța și reține cât mai multe aspecte prezentate” (p. 317). (Am lăsat toate virgulele la locul lor deși nu toate erau la locul lor…). Din punctul meu de vedere demersul mobilizator al lui Lenin (”Învățați! Învățați! Învățați!”) nu poate fi egalat… Ca să nu mai vorbesc despre demersul mobilizator al lui Stalin: ”Dacă nu știi, te învățăm! Dacă nu poți, te ajutăm! Dacă nu vrei, te obligăm!).  Cum ar putea fi egalate demersurile sovietice mai sus amintite de acest blând, mămos și demobilizator îndemn: ”Vă dorim spor la studiu și BAFTĂ!” ? (p. 318).

 

Cu aceste mobilizatoare îndemnuri în minte trec și eu la prezentarea ultimei părți a manualului de ”Management”, Controlul (pp. 319 – 371) care conține capitolele 14 Controlul în organizație (pp. 319 – 356) și 15 Sistemele informaționale (pp. 357 – 371).

 

Controlul” este semnat tot de doamna Mirela Popa.  Din cele cinci rânduri ale introducerii mai bine de jumătate sunt o sinteză a MSM, desigur descrisă cu cuvinte proprii. Iată-le: ”Primele trei funcții ale managementului – planificarea, organizarea și conducerea – au ca efect obținerea unor rezultate. Pe tot parcursul acestui proces, managerii trebuie să se asigure că performanțele organizaționale vor fi cele așteptate. Acest capitol are ca obiect controlul managerial, cu accent pe etapele procesului de control; sunt prezentate și câteva sisteme specializate de control” (p. 321). În limbaj MSM 100% aceste precizări ar apărea astfel: ”Managementul este o activitate preponderent centrată pe scopuri (rezultate așteptate), combinând cât mai ingenios mijloacele (idei, timp, informații, bani, energie umană, alte energii, materiale). Scopurile pot fi atinse dacă se urmărește continuu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Această urmărire specifică se numește control”. Mai concentrat, managementul funcțional poate fi astfel descris: ”Managementul definește scopuri, alege și combină mijloace, și controlează adecvarea dintre acestea”. Aderarea la MSM pare a se intensifica rapid, devreme ce chiar la pagina următoare autoarea descrie procesul managerial într-o schemă în care cuvântul ”rezultate”  este înlocuit cu cuvântul ”scopuri” (Fig. 14.1 Poziționarea funcței de control. Sursa: Bartol K.M., & Martin D.C. (1992) (2nd edition). McGraw-Hill, p. 502).  În schemă se prezintă cele patru funcții ale managementului, primele trei fiind grupate în stânga imaginii, în centru este scris CONTROL, iar la final, în dreapta, se scrie SCOPURI. Este lesne de înțeles că primele trei funcțiuni ale managementului sunt considerate ca mijloace, rezultatele sunt scopurile propuse, iar controlul este preocuparea managerului/ managerilor de a adecva permanent mijloacele la scopuri și/ sau scopurile la mijloace.

 

La începutul anilor 90 predam aceste lucruri la Chișinău, dar când spuneam studenților că Metodologia Scop Mijloc este rezultatul cercetărilor mele, scrise în teza de doctorat finalizată în 1984, zâmbete neîncrezătoare apăreau pe fețele lor. Ceva de genul ”Ete-te! Ăsta se crede original și genial…”.  Ca să nu mai spun de faptul că simplitatea formulărilor le părea destul de dubioasă. La una dintre seriile la care predam am încercat un mic truc. Am spus, la începutul cursului, că ceea ce urmează sunt rezultate de ultimă oră ale unor cercetători americani propuși la premiul Nobel. Atenția (dar și considerația) a(u) crescut brusc, iar eu am avut bucuria mamei care și-a salvat copilul negând că îl cunoaște… Dincolo de aceste amintiri trucul pare a deveni realitate: autori americani practică pe scară tot mai largă Metodologia Scop Mijloc, cu ușoare schimbări și adaptări. Pentru cititorii care pot veni cu argumente că au găsit elemente ale MSM în secolul trecut, chuiar înainte ca eu să apar pe lume, le spun că și eu am găsit asemenea abordări (în preocuparea declarată de a-mi găsi antecesori) chiar în Evul Mediu, dar și la filosofii antici europeni și chinezi. Despre atașamentul meu față de gândirea lui Machiavelli nici nu mai trebuie să amintesc, celebrul florentin fiind evocat în multe tratate americane de Management, Business, Economics sau Politics. Rostul acestor rânduri este acela de a sugera autorilor (români sau străini) că utilizarea directă, esențializată și coerentă a MSM ar fi de mare ajutor în predare, dar și în practică. Cu un singur inconvenient: nu mai pot fi scrise tratate voluminoase de sute sau chiar de mii de pagini, cu vădite interese comerciale: banul să iasă! În ce mă privește, nu pot decât să mă bucur că studenții români află de modul de gândire bazat pe trinomul scop-mijloc-raportul scop/mijloc din cărțile autorilor americani preluate substanțial de autori români și, eventual, de la autori români…

 

Definirea ”Rolurilor controlului” (pp. 322 – 324) face uz de cuvintele cheie ale MSM: adecvare și scopuri (mijloacele fiind apanajul mai direct al celorlalte trei funcții manageriale). Definind controlul nu ca activitate de inspecție, verificare și sancționare (cum este văzut încă și la ora actuală controlul la noi), ci ca activitate de reglare, folosind standarde adecvate, cu ”scopul de a determina dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului care alcătuiesc firma sau organizația respectivă” (p. 323), autoarea se apropie incredibil de mult de terminologia specifică MSM. Conținutul acestui capitol este bine scris, sintetizând și esențializând opinii ale mai multor autori americani și români, evidențiind valențele multiple ale conceptului de control, dar și sisteme și tehnici concrete de control.

 

Capitolul 15 (cuptinzând exact 15 pagini) este intitulat ”Sistemele informaționale” (pp. 357 – 371) și îl are drept autor pe Dan Lungescu, cel care a semnat și capitolul introductiv din Partea I-a, Introducere, ceea ce face din dl Lungescu un alfa și omega al acestui manual, adică începutul și sfârșitul (ca să mă exprim în termeni biblici)…  Din punctul meu de vedere, formularea cu articol hotărât (”Sistemele…”) are (cel puțin) un dezavantaj: afirmă, oarecum arogant, că în capitol vor fi tratate, analizate și comentate TOATE sistemele informaționale existente, ceea ce este, mai mult decât evident, o exagerare. Aceasta cu atât mai mult cu cât în descrierea conținutului capitolului autorul recunoațte că vor fi prezentate doar ”principalele sisteme informatice utilizate în organizațiile contemporane” (p. 357). Interesantă și lămuritoare este afirmația că ”sistemele informaționale sunt computerizate, devenind sisteme informatice” (p. 357).

 

Dan Lungescu nu cade în capcana de a încerca să definească informația, așa cum a făcut Ionel Nițu în teza sa de doctorat publicată sub titlul ”Analiza de intelligence”, Rao, 2013, p. 35 (”În concluzie, informația poate fi definită ca ansamblu coerent și unitar de semnificații epistemice, constituit într-un mesaj în procesul comunicării, care aduce un element de noutate față de cunoștințele prealabile și care – prin relevanță, pertinență și oportunitate – își dovedește utilitatea în atingerea unui scop la baza căruia se află o necesitate sau un interes”). În schimb, în timp ce Ionel Nițu (expert în doctrine de intelligence) îl citează corect și onest pe Russel Ackoff (1989) care opinează pe tema corelației dintre date, informații, cunoștințe și înțelepciune (”Ackoff a avansat teoria potrivit căreia conținutul minții umane poate fi clasificat în cinci categorii: date (simboluri), informații, cunoaștere,înțelegere, înțelepciune (înțelegere evaluată)”, (Nițu, op. cit., p. 34), Dan Lungescu consideră că opiniile asupra acestor corelații îi aparțin: ”Materia primă” folosită în control nu sunt informațiile, ci datele – aceste două concepte se confundă adesea, dar diferența dintre ele este importantă. O altă categorie înrudită este cea a cunoștințelor. Din aceste motive, începem prin a explica natura acestor concepte de bază – datele, informațiile și cunoștințele” (p. 358). După care are loc o descriere a celor trei concepte, cu citări pasagere din autori americani. În privința legăturii dintre ele, Dan Lungescu redă, în esență schema lui Ackoff, dar pe care o atribuie unor autori americani (Boody, Boonstra & Kennedy, 2005) (vezi p. 361), ignorându-l pe Ackoff care a lansat aceste corelații cu 16 ani înainte.  Oricum, fiind colegi la UBB, cei doi autori români, pot și chiar au ce învăța unul de la celălat.

 

Probabil acest capitol va fi cel mai ușor de pregătit pentru examen, partea tehnică ce conține descrierea unor modalități de stocare a datelor, informațiilor și cunoștințelor fiind foarte la îndemâna tinerilor care adesea au preocupări și competențe informatice ce pot depăși nivelul unor manuale.

 

Fără să intituleze ultimul paragraf ”În loc de concluzii”, așa cum a procedat Mirela Popa, și Dan Lungescu apelează la o frază concluzivă care să sintetizeze și să aplice cunoștințele expuse în capitol: ”Sperăm ca această carte nu a conținut date brute, ci informații utile, pe baza cărora cititorul și-a format deja cunoștințe” (p. 371). Practic, aceasta este o concluzie pentru întregul manual, fapt care îmi întărește convingerea că a existat un coordonator al colectivului celor trei autori chiar în persoana lui Dan Lungescu.

 

Câteva considerații finale

 

Recenzia (sau cvasirecenzia) cărții ”Management: Concepte, tehnici, abilități”, semnată de Mirela Popa, Dan Lungescu și Irina Salanță, apărută la Presa Universitară Clujeană, 2013, 371 pagini este, după cavasirecenzia la cartea lui Ionel Nițu, ”Analiza de intelligence” (Rao, 2013), cea de a doua experiență de prezentare  a unei cărți pe parcursul unui număr de episoade. Această inițiativă a mea comportă riscul de a fi puțin citită și cunoscută, tocmai datorită volumului mare de pagini. Se știe că se citește, nu numai la noi în țară, din ce în ce mai puțin, iar relativa ariditate a temelor (ambele de importanță vitală pentru indivizi, organizații, state și uniuni de state) a generat un număr mic de comentarii sau alte forme de feed-back. Coincidența a făcut ca ambele cărți recenzate să țină de domeniul larg numit Management/ Managementul informațiilor și ca autorii să aibă calitatea de cadre didactice la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj. Dacă amintesc și multele recenzii la articole  din revista Tribuna, rezultă că mi-am conturat un areal de interes pentru intelectualitatea clujeană pe care o consider ca fiind în fruntea intelectualității românești la ora actuală (Sabin Gherman fiind un intelectual de frunte al Transilvaniei și al României). Diferendele mele ideatice și ideologice cu universitari ieșeni sau bucureșteni s-au dovedit a fi mai consistente și, uneori, contondente, drept pentru care prefer să citesc și recenzez producții intelectuale din alte zone culturale ale țării. Deși nici clujenii nu au excelat la capitolul dialog, sper ca acesta să apară tocmai din această zonă transilvană de care îmi leg speranțele de normalizare a României. Deocamdată, am promisiuni în acest sens de la autorii cărții de față. Aștept. Dialogul cu dl Nițu a fost deja inclus într-unul dintre episoadele (cvasi)recenziei la cartea domniei sale, așa încât nu reiau discuția aici.

 

În încheiere, câteva aprecieri de ordin general pentru manualul de Management (autorii fiind subînțeleși…).  Am făcut-o și la început, o fac și acum: mulțumesc domnului Dan Lungescu pentru inițiativa și curajul de a-mi trimite un exemplar pentru a putea face o lectură și o recenzie în directă cunoștință de cauză. Mulțumesc celor trei autori pentru dedicație și autografe. Orice grafolog ar putea recunoaște o grafie feminină (probabil a prim-autorului).

 

Dincolo de diferențele de opinii, de viziune, de stil și de convingeri ideologice, cartea de față este o reușită sub mai multe aspecte: a) sub raport stilistic: deși sunt trei autori care au contribuții absolut egale (ca număr de capitole, nu neapărat și ca număr de pagini), cartea are o unitate stilistică de invidiat (fapt care m-a făcut să cred că a existat un coordonator, deși acest lucru nu apare în caseta redacțională, coordonatorul fiind, probabil, Dan Lungescu). Nu există contradicții de la un capitol la altul (din păcate, am sesizat câteva în interiorul capitolelor). Titlurile capitolelor sunt astfel concepute astfel încât ideea de întreg bine închegat apare mereu, dar îndeosebi după înceierea lecturii cărții. Îmi imaginez ședințele de armonizare a textelor. Probabil au existat și tensiuni (creatoare, cum altfel?…). Tot sub raport stilistic nu pot să trec cu vederea limba română impecabilă (micile erori semnalate punând și mai mult în evidență această rară calitate a scriiturilor de astăzi); b) sub raportul conținutului: în esență, materialul prezentat în cele aproape 400 de pagini reprezintă o sinteză a literaturii americane recente, postmoderne prin excelență, pigmentată și cu câțiva autori români, îndeosebi clujeni. Deși selectarea materialelor este dovada existenței unor convingeri și puncte de vedere bine conturate, totuși niciunul dintre autori nu a putut sublinia, în text, vreo dovadă a vreunei contribuții proprii (cu non-laudativele sintagme: după părerea mea, în urma cercetărilor mele etc.). Mai mult, deși capitolele sunt clar individualizate, niciunul dintre autori nu a folosit persoana I-a singular, semn al lipsei unei contribuții originale sau a lipsei individualizării responsabilității. De altfel, chiar Dan Lungescu, metaforic sau cu maximă sinceritate, a caracterizat manualul ca fiind un manual american de management. Și încă ceva legat de conținut. Deși idei intim legate de Metodologia Scop Mijloc, preluate din literatura americană, au fost incluse aproape în fiecare capitol, iar dl Dan Lungescu avea cunoștință de acest corp ideatic pe care eu îl echivalez cu un manual de Management, MSM nu a a fost niciodată invocată, prezentată, criticată în manual. Fac această precizare nu neapărat din orgoliu profesional și auctorial, ci mai mult ca o invitație la dialog și la critici pertinente și profesioniste.  De altfel, și necitarea lui Ackoff ridică unele probleme pe care, sper, D.L. le va reconsidera în viitor.  Și în legătură cu schema de pe copertă: trebuie precizat autorul în caseta redacțională! De asemenea, designul copertei trebuie și el să aibă un autor. În ce mă privește, faptul că modul de gândire teleologico-instrumental a fost însușit de  cei trei autori clujeni este un mare câștig și o consolidare a speranței mele că simplificarea, compactarea, esențializarea și utilizarea unui limbaj comun în toate disciplinele care se ocupă cu studierea acțiunilor omului va avea o acceptare firească. Apreciez în mod deosebit preocuparea pentru etimologii și clarificări conceptuale. Acest mod de a începe trezentarea unui capitol (cu lămurirea sensului/ sensurilor cuvintelor folosite ar trebui să devină normă impusă editurilor. c) sub aspectul prezentării grafice:  materialul este prezentat cu paragrafe scurte dar spațiate, cu font suficient de mare pentru o lectură lejeră. Casetele cu definiții mi se par utile ajutând la regăsirea rapidă a acestora. Bibliografia este corect citată (ar mai fi fost utile link uri la articole din reviste. Acest minus iese și mai mult în evidență după ce se citește ultimul capitol (sisteme informaționale). Folosirea inspirată a unor motto uri foarte potrivite ajută înțelegerea, sporește cunoașterea și eventual curiozitatea studenților de a citi mai multe despre autorii acestora; d) sub aspectul prezentării/ cunoașterii autorilor: de regulă, editurile pun, pe ultima copertă, un mic CV și o fotografie a fiecărui autor. E mă mulțumeam și cu niște link uri… Dar se presupune că manualul ajunge și la librăriile altor universități, nu doar la propriii studenți (obligați uneori să cumpere cartea profesorilor și… gata examenul!).

 

Unul dintre criticii literari preferați de mine, Alex Ștefănescu, a făcut o excelentă comparație/ metaforă a esenței și semnificației actului critic. Deoarece eu asimilez critica literară cu critica cercetară, redau acest citat cu speranța ca apetitul pentru ceva nou va fi bine stimulat:

 

Compar creația literară cu înaintarea unui schior pe zăpadă. Sunt două moduri de a coborî: să mergi pe o pârtie făcută de alții înaintea ta, lucru pe care-l fac scriitorii mediocri, și să înaintezi pe o zăpadă virgină

 

 

Alex Ștefănescu, Adevărul, 16 – 17 noiembrie 2013.

 

 

 

 

Liviu Drugus                  4   decembrie              2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

Reclame

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (5)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

Partea a III-a ”Organizarea” (pp. 163 – 208) are doar 45 de pagini, organizarea fiind funcția managerială cu cel mai mic număr de pagini alocate. Ambele capitole ale acestei a treia părți sunt scrise de Irina Salanță, mezina triadei auctoriale. Tot ea este și autoarea primului capitol dedicat funcției numite de autori Conducerea, și care succede capitolelor dedicate funcției de Organizare. Din punctul de vedere al titlurilor celor trei capitole  (8, 9 și 10) aceste sunt toate legate de ideea de organizare și organizație. Aceste trei capitole (scrise de Irina Salanță), la care se adaugă și capitolul 11 (”Motivarea”) scris de Mirela Popa vor face obiectul acestui penultim episod al recenziei manualului de ”Management” (Cluj, 2013).  Deoarece jumătate dintre cele 15 capitole ale manualului se referă preponderent la organizații și organizare, iar cealaltă jumătate se referă preponderent la aspectele manageriale, consider că este justificată evaluarea mea din episoadele anteriore, aceea că ne aflăm în fața unui manual de managementul organizațiilor. Insist asupra faptului că managementul poate fi autoaplicat și persoanei/ individului, ceea ce poate constitui obiectul unei lucrări separate. Așa cum, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Finanțe generale, Finanțele întreprinderilor și Finanțe internaționale, acum s-a introdus în curriculum și Finanțele personale, tot astfel, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Management general, Managementul firmei/ organizației și Managementul transnaționalelor (al firmelor globale), se poate face loc în curriculum unui curs de Management personal (Selfmanagement). Dar, fie că este vorba despre aspectele financiare sau manageriale, ambele exemple se încadrează în triada spațială micro-macro-mondo din cadrul MSM. După ce am sugerat crearea unei noi discipline manageriale (Selfmanagement), acum vin cu ideea mea mai veche aceea de a preda acest continuum triadic (micro-macro-mondo) la modul integrat, compact și cu înțelegerea corectă a interdependenței dintre cele trei niveluri (spațiale) de realitate. Practic, propun ca orice manual de management să aibă permanent în cuprinsul său elemente de micro (selfmanagement), de macro (managementul organizațiilor) și de mondo (mondomanagementul). Este și ideea care rezultă din motto ul capitolului 8: ”Componente de bază ale organizării” (pp. 165 – 192): ”În general, a comanda mai mulți oameni e același lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare” (Sun Tzu). Concret, gânditorul militar chinez făcea trimitere la (cel puțin) două niveluri de realitate și de management: mondo (o armată mare) și macro  (un batalion sau regiment). Lipsește nivelul micro (individual) care se presupune a fi subînțeles. Dacă nu te poți comanda/ conduce pe tine însuți, în mod evident, nu vei putea conduce o organizație (mai mare sau mai mică). Logica firească a lucrurilor este restabilită, acum, în teoria finanțelor, dar în predarea medicinii acest lucru se practică de mult. Acolo se studiază întâi organismul umnan (individul) pentru ca abia în anul VI să se studieze colectivitățile umane (Sănătate publică, Medicină socială, Managementul sistemelor de sănătate etc.). Nu întâmplător profesiunea medicală este printre cele mai respectate și respectabile: se adresează direct și prioritar individului și apoi colectivităților umane. Cred că la fel ar trebui să se întâmple și în studiul mangementului: să se înceapă cu aplicații la nivel de individ (selfmanagement) și apoi cu aplicații la nivel de colectivități (organizații). Evident, nu fac un reproș autoarei sau autorilor manualului de față, ci fac o propunere de reformă curriculară (ce poate fi acceptată și aplicată sau nu). Iar citatul din Sun Tzu susține această idee a structurilor esențialmente identice la diferite niveluri de realitate. Or, așa cum cunoașterea începe cu autocunoașterea (Cognoscete ipsum!), la fel și conducerea/ managementul trebuie explicat/ predat/ aplicat începând cu individul uman.

 

În mod aproape firesc, paragraful inițial al acestui capitol (8) despre organizație începe cu prezentarea ... Metodologiei Scop Mijloc! Cititorul atent și sensibil va observa această preocupare a mea de a descoperi modul de gândire de tip MSM acolo unde acesta chiar există. Departe de a fi o simplă obsesie personală, o coincidență întâmplătoare, sau o fixație paranoidă pe un unic mod de a vedea lucrurile (varietatea acestor moduri este practic nelimitată), modul de gândire, simțire și acțiune de tip MSM este prezent în varii și neașteptate forme în multe sisteme de gândire. Ceea ce doresc să evidențiez și să solicit cititorilor interesați este de a se/ ne pronuța în privința unor selecții: optăm pentru simplificare sau pentru complicare? Optăm pentru coerență și claritate conceptuală sau pentru un limbaj divergent, alambicat și care comunică greu sensurile? Optăm pentru o concentrare/ compactare/ esențializare a cunoașterii sau pentru o gonflare/ diversificare și prolixicizare a cunoașterii? Optăm pentru discipline cu areal tot mai ingust de studiu și umplute cu banalități pentru a se putea preda pe parcursul unui an de zile sau optăm pentru o cunoaștere transdisciplinară, compactizată și cu aplicabilitate largă, predată în perioade cât mai scurte de timp?  Odată date răspunsurile la acest chestionar ad hoc cititorul va putea opta pentru modul de gândire/ cercetare/ predare de tip MSM sau pentru modul de gândire care fixa tipare specifice de conduită, care blocau creativitatea și care scădeau productivitatea oamenilor.  Pentru a oferi un plus de sens și de concretețe discuției de până acum, voi prelua prima frază din primul paragraf al capitolului, loc unde se concentrează și se descrie conținutul întregului capitol: ”Odată stabilite obiectivele și elaborate planurile (teme prezentate în Cap. 5), organizația trebuie să-și ”ordoneze” diferitele componennte și resurse pentru a crea un cadru în care să poată fi realizate planurile și atinse obiectivele”. În esență, aceasta este MSM (de)scrisă cu alte cuvinte. În ce mă privește, nu pot fi decât încântat că acest mod de gândire este prezent tot mai frecvent în literatură. Dar, odată acceptat și utilizat acest mod de gândire mi se pare firesc să fie acceptate și consecințele practice generate de acesta, inclusiv cele referitoare la reforma curriculară. Iată cum ar suna paragraful de mai sus în limbajul MSM: ”După stabilirea cu claritate a scopurilor de atins și a mijloacelor apte să ducă la atingerea acelor scopuri, managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Unii vor spune: ei și? Ce folos aducea schimbarea unor cuvinte? Încerc să răspund la aceste posibile întrebări și chiar la altele care ar putea să apară. Așadar am renunțat să folosesc sintagma ”organizația trebuie să-și ordoneze diferitele componente” și am înlocuit-o cu sintagma ”managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Deși aparent nu este vreo (mare) deosebire, totuși lucrurile iau sau pot lua turnuri diferite. Astfel, am evitat personificarea unui construct artificial – organizația – și am repus în drepturi actorul care mișcă și face aproape viu acest construct artificial, managerul. Organizațiile nu gândesc, nu simt și nu iau decizii, doar individul/ indivizii pot face asta. Pentru a păstra comparația cu domeniul medical, nu putem spune că organismul uman gândește, ci doar că creierul din acel organism gândește. La fel, organizația nu gândește (nu planifică, nu stabilește obiective), doar managerul sau cei desemnați să facă acest lucru gândește/ gândesc. Apoi, conceptul de ”obiectiv” ține de lumea materială a obiectelor contigente, în timp ce ”scop”  ține de finalitatea cunoașterii și gândirii  umane. De asemenea, ”resurse” vine tot din materialismul modernismului mașinist, în timp ce ”mijloace” ține de gama largă a tuturor posibilităților (materiale, energetice, informaționale) de transformare a lor în scopuri atinse. În concluzie, autoarea adoptă modul de gândire de tip MSM dar cu cuvinte ce țin de alt mod de gândire, fapt care îngreunează aplicarea consecventă a noului mod de gândire (MSM). Este, cum am mai afirmat, același lucru cu a pune vinul nou în burdufurile vechi și uzate, adică cu a strica vinul… Pe lângă faptul că limba română este polisemică și neregulată,  a amplifica suplimentar ambivalența (uneori polivalența) unor cuvinte nu este, cred, cel mai bun lucru. Și alte limbi vorbite pe mapamond au grade diferite de ambiguitate, dar cred că asta ține de etnicitate, de cultură, de educație. Am comentat deja (chiar în primul episod), conceptul de organizare și am propus o modalitate de explicitare a acestuia. Nu mai revin aici.

 

Referitor la conținutul propriu-zis al capitolului este de remarcat apelul alternativ la surse bibliografice românești și americane, cu deja criticata lipsă a punctului de vedere (personal) al autorului. De altfel, în grilele de evaluare academică se vorbește despre ”articole de autor” sau ”cărți de autor”, în sensul cât se poate de transparent al nevoii de contributivitate, de originalitate. Altfel, în loc de ”carte de autor” vorbim despre ”o sinteză de autor”, un compendiu de citate pe o temă dată (și care este mult mai puțin decât o carte de autor). Capitolul de față este, fatalmente, unul mai puțin filosofic și mai mult practic, tehnic chiar. Nu întâmplător la compartimentele de organizare ale firmelor tehnicienii și inginerii erau preferați economiștilor sau psihologilor. Adecvarea dintre scopurile organizației și mijloacele existente și atrase este o activitate permanentă a cărei îndeplinire este ușurată de segmentarea/ compartimentarea activităților pe domenii distincte și care alcătuiesc funcțiunile firmei (pp. 173 – 176). O exemplificare a acestor funcțiuni prin activitatea din cadrul unei familii (formată chiar dintr-un singur membru) ar fi utilă. Coautorul Dan Lungescu a postat pe FB un link la un articol din revista franceză Capital, în care un bucătar renumit (Thierry Marx) oferea lecții de management după modelul activităților din bucătăria unei familii sau a unui restaurant:

http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/il-faut-manager-du-bout-des-doigts-890862. Este exact ceea ce recomand și eu managerilor și teoreticienilor pe tema managementului: umanizați și simplificați actul managerial pentru a-i conferi naturalețe, suplețe, eficacitate și eficiență. Cu atât mai mult cu cât autoarea a inclus și un subcapitol referitor la MRU (HRM), aspectele concret umane ar fi necesitat o exemplificare suficient de bogată (chiar dacă greul acestei aplicări și exemplifică cade pe activitatea de la seminar, consider că un minimum de exemple sunt necesare și în cadrul cursului).  Referitor la resursele umane consider că o discuție pe tema Regulamentului de Organizare și Funcționare a unei firme/ organizații este binevenită. O sursă recentă pe aceastră temă este posibil de găsit cu ajutorul link ului de mai jos:

http://www.regulamentorganizare.legislatiamuncii.ro/?cs=290308 .

 

O bună organizare înseamnă o bună ordonare și compartimentare/ structurare funcțională a activităților. În cazul firmelor, aceste compartimente sunt create în conformitate cu funcțiunile firmei (concept fayolian/ franțuzesc) tema compartimentării primind patru pagini și citate exclusiv din surse românești. Din păcate, se observă o anumită inconsecvență terminologică.  Astfel, la subcapitolul Funcțiunile firmei, se vorbește și despre organizații, deși este evident că toate firmele sunt organizații, dar nu toate organizațiile sunt firme. La p. 173 se precizează că ”Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des  întâlnite sunt: (1) de producție, (2) comercială, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) și (6) de cercetare dezvoltare ”. Trec peste faptul că cele șase funcțiuni sunt, de fapt, cinci. Dar sugerarea faptului că ar exista o identitate între dimensiunea financiar-contabilă și cea economică este, după părerea mea abuzivă și neadevărată. A reduce economicul la contabilitatea financiară este, evident, un abuz: adică activitatea de producție nu este o funcțiune economică? (Eu zic că da, și încă cea mai… economică dintre toate; Dar activitatea comercială nu este economică? … ). După părerea mea toate acestea sunt funcțiuni economice, departajate doar de natura activităților din cadrul fiecărei funcții. (La pagina 176, unde se detaliază conținutul funcțiunii financiar-contabile nu se mai amintește nimic despre economic…). Mai mult, prezența acestei confuzii într-un manual de management (dedicat, mi se pare, studenților economiști) se datorează, cred, lipsei de preocupare de a defini TOATE conceptele care apar în manual. Dicționarele ajută și ele la perpetuarea unor confuzii referitiare la natura și conținutului economicului, ca activitate general umană. Pentru marxiști/ marxieni, economicul reprezintă doar relațiile de producție dintr-o firmă, aspectele de natură tehnic-prelucrătoare fiind asociate cu funcțienea tehnică numită producție. Pentru (neo)clasici și (neo)liberali, economicul este, în primul rând piața și funcțiunea comercială. Punctul meu de vedere, exprimat în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, este că economicul reprezintă ”colectarea, combinarea și consumarea de mijloace în vederea atingerii unor scopuri”. Utilizând această definiție va fi ușor să găsim dimensiunea economică în romane de dragoste, în activitatea unei grădinițe de copii sau în activitatea de cercetare a posibilităților vieții pe Marte. Am aderat (joined) la mai multe grupuri de discuții pe Facebook care aveau conotații economice în denumirea lor. Am inițiat dialoguri cu fondatorii și cu membrii acestor grupuri în dorința de a vedea ce înțelege fiecare prin economic. Diferențele de conținut ale acestui concept (și ale realităților corespunzătoare) pot ridica serioase semne de întrebare în legătură cu posibilitatea comunicării reale în cazul acestor diferențe conceptuale majore. Propun celor interesați colectarea, analizarea și formularea unor puncte de vedere referitoare la sfera de cuprindere a conceptului de economie/ economic tocmai pentru a putea promova un punct de vedere coerent și relativ unitar cu privire la această dimensiune fundamentală a existenței umane.

 

Un capitol (9) de doar 15 pagini (pp. 193 – 2007) dedicat ”Designului structurii organizatorice”, respectiv proiectării structurilor și comportamentelor unei organizații, înseamnă și revenirea la citarea masivă a textelor americane (cu excepția notabilă a autorului  clujean Anca Borza, unul dintre referenții acestui manual, citat de câteva ori în acest mic capitol).  Relația dintre strategie și structură (p. 194) este una firească, cu prioritatea elementară a strategiei (scopului) în raport cu structura (mijloc de atingere a scopului). Pentru un subcapitol de jumătate de pagină, cu o subliniere a unor lucruri evidente, nu văd rostul a două trimiteri la autori americani..

 

Odată cu capitolul 10 (”Comportamentul uman în organizații”) (pp. 211 – 225) se intră în cea de-a patra Parte a manualului (respectiv a treia funcție managerială): Conducerea. Nu mai insist asupra faptului că, personal, nu agreez această denumire a funcției manageriale cu numărul trei, fiind în favoarea mai clasicei denumiri: Motivarea. De altfel autoarea însăși sugerează și chiar subliniază că referindu-ne la conducere, avem în vedere motivarea: ”Pentru a ști cum să conducă oameni, cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager trebuie să cunoască comportamentele oamenilor respectivi, să știe care sunt elementele care generează sau influențează acel comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile, percepțiile” (p. 211). Orice absolvent de liceu realizează că aceste ”elemente” invocate sunt, în totalitate, studiate de disciplina numită Psihologie. Totodată, comportamentul uman este și obiect de studiu al Eticii. Despre Etică și Responsabilitatea socială a organizațiilor se vorbește în Introducere, într-un capitol semnat de Mirela Popa. Desigur, avem, aici, de-a face cu Psihologie aplicată și cu Etică aplicată (la managementul organizațiilor). De fapt, și luarea deciziilor, gândirea strategică și logica organizațională sunt studiate de Psihologie și de Logică. Subliniez aceste aspecte tocmai pentru că sunt în favoarea contopirii și amalgamării tuturor disciplinelor care se ocupă de studierea omului și a acțiunii umane într-un corp comun, integrat și unitar de cunoștințe sub o denominație generică comună. Eu am dat acestui corp de cunoștințe despre om numele de Metodologia Scop Mijloc (sau, mai larg, Teoria Generală a Acțiunii Umane). Dar asta nu înseamnă că nu recomand studenților să citească și să cunoască toate disciplinele din care s-au extras informațiile și cunoștințele care alcătuiesc MSM sau TGAU (evident, treptat și în timp, în funcție de interesul real de a deveni manager de un anumit rang/ nivel.  Apreciez că un subiect cum este ”inteligența emoțională” nu este ocolit, acesta fiind un rod postmodernist prin excelență. Multe manuale (moderniste, raționaliste, tehniciste) ocolesc acest subiect considerându-l neștiințific sau nerelevant pentru manageri.

 

Deoarece motivarea este chintesența conducerii (și a managementului!), autorii au găsit de cuviință să-i acorde un capitol separat (Cap 11 ”Motivarea”, pp. 227 – 261) deși acest aspect (motivarea) este intim legat de comportamentul uman în organizație, tratat în capitolul anterior.  Transpare din ce în ce mai mult faptul că toate se leagă cu toate, fiind extrem de greu să separi, din considerente didactice și pedagogice, etica de comportament și psihologia de motivație. Tocmai acesta a fost și imboldul meu inițial (cu cca patru decenii în urmă) de a compacta cunoașterea despre om într-o viziune teoretică unitară și coerentă. Dacă lucrurile sunt interdependente, de ce să le separăm și chiar să le opunem unele altora? Evident, nu le putem pune pe toate, dintr-un foc, împreună. Tocmai de aceea am recurs la esențializare și compactizare, plus adoptarea unui limbaj comun, unificator.

 

Dar să notăm câteva lucruri despre acest capitol 11 (eminamente psihologic, ca și cel anterior). În pofida celor peste 400 de definiții ale conceptului de motivație, autorul capitolului, Mirela Popa, conchide, esențializând, dar și citând doi autori americani, că  ”cele mai multe sunt centrate pe mecanismul de activare și susținere a efortului pentru îndeplinirea unor dorințe sau scopuri” (p. 228). Deja am ”impresia”  că cele mai bune argumente în favoarea integrării cunoștințelor despre om și acțiunea umană sub denumirea generică de MSM le găsesc chiar în acest manual (via autori americani).

 

Motivația este mijlocul ducător la scop, sau mai specific, este unul dintre mijloacele care ne pot apropia de scopurile dorite. Motivația este intens folosită în pedagogie, pedagogia fiind miezul și motorul actului educațional. Desigur, motivația consonează perfect cu manipularea, pedagogia apelând consistent la tehnici de manipulare. De ex., cum să faci un copil să devină iubitor al lecturii? Îi sugerezi că citind își va putea îndeplini orice dorință. Sau îl lauzi pentru că știe să aleagă ceea ce își dorea cel mai mult: să citească și să afle lucruri interesante. Managementul apelează masiv la tehnici de manipulare prin cunoașterea caracterelor, pasiunilor, dorințelor sau chiar viciilor angajatului.  În puținele mele experiențe manageriale am apelat la asemenea tehnici, care chiar au dus la rezultatele scontate. Campaniile electorale sunt cele mai vizibile situații de manipulare grosieră: promisiuni de creșteri de venituri, de locuri de muncă, de afirmare a valorilor etc. etc., acestea fiind exemple clasice de motivare a alegătorilor.

 

Funcționarea mecanismelor psihice de declanșare a unor acțiuni cu un scop bine cunoscut este descrisă în capitol definind conceptele (performanță, efort, personalitate, inteligență emoțională etc., fapt care ajută mult cititorul să le înțeleagă. Metodologia Scop Mijloc nu putea fi ignorată, fie și tangențial sau la modul indirect. În definirea sintagmei de ”abilitate cognitivă generală” (un alt mod de a spune ”a ști pentru a face”) se invocă în cel mai direct mod binomul ”scop-mijloc”, cu observația că mai trebuia un efort pentru a se ajunge la trinomul ”scop-mijloc-adecvarea scop/mijloc”. Iată formularea autoarei: ”Raționamentul de tipul scop-mijloc conduce spre obiectele, relațiile și procesele pentru care există o nevoie percepută. Obiectul nevoii este descoperit la nivel cognitiv, devenind scop, ceea va determina identificarea mijlocului/ comportamentului care va conduce la atingerea scopului/ satisfacerea nevoii. Astfel, în plan mental se generează o tensiune motivațională marcată nu numai de nevoi, ci și de intenții, scopuri și mijloce” (p. 231) (mica scăpare din construcția ”ceea va” este în mod cert o eroare de dactilografiere, eroare atât de rar întâlnită încât impresia generală de acuratețe lingvistică este și mai întărită). Faptul că nu se mai citează niciun autor american îmi sugerează că afirmațiile de mai sus sunt convingeri proprii ale autoarei, având acum și aici, de-a face cu o recunoaștere aproape explicită a esențelor din Metodologia Scop Mijloc. Lipsa conceptului cheie (adecvarea) poate fi o scăpare, deși convergența ideatică dintre MSM și textul de mai sus nu mai are nevoie de demonstrații. Nu-mi rămâne decât să reînnoiesc invitația de a scrie împreună un viitor manual de Management  axat majoritar pe aceste adecvări permanente dintre scopuri și mijloace.  Ar fi nu doar un mare ajutor pentru studenți, ci și o premieră în domeniu. UBB Cluj are deja câteva rezultate de răsunet în cercetare (sângele artificial, intrarea Facultății de Matematică și Informatică în Top 500 mondial – clasamentul Shanghai -, nominalizarea profesorului de istorie medievală Ioan Aurel Pop printre cei mai buni profesori din lume, primul curs de Analiză de Intelligence din România predat de lector dr Ionel Nițu, prima Școală doctorală pe transdisciplinaritate condusă de acad. Basarab Nicolescu  etc.) iar adăugarea unui rezultat de excepție și în domeniul managementului ar face din UBB nava amiral a cercetării românești.  Deocamdată, nici criticile și nici propunerile mele nu au primit vreo reacție concretă, dar după ce voi încheia această recenzie-fluviu sper că vor apărea și mult așteptatele dialoguri.

 

Acest capitol, cel mai plin de originalitate dacă măsurăm această originalitatea prin raritatea trimiterilor la alte surse, se încheie cu o sinteză a ”doctrinelor” motivaționale referitoare atît la conținutul motivațiilor (nevoile) cât și la procesul motivării. Toate acestea sunt posibile ghiduri practice pentru manageri deoarece fiecare student/ manager va opta pentru teoria care i se potrivește cel mai bine personalității sale. Efortul de sintetizare și de prezentare este unul meritoriu, contribuind la îmbunătățirea dimensiunii pragmatice a unui manual fatalmente teoretic.

 

Mi-a reținut atenția explicarea procesului de motivare, schema explicativă fiind una eminamente și esențialmente de tip MSM. Iată această explicație:

 

Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:

–          nevoile – dau energie și activează comportamentul:

–          efortul depus (direcție, persistență, intensitate) – forța internă a individuluiȘ

–          rezultatul efortului: (1) rezultatele directe, adică performanța, (2) rezultatele indirecte (obținute ca urmare a performanței), adică recompensele, și (3) satisfacția, ca efect al recompenselor – aceasta justifică direcția, intensitatea (cantitatea) și persistența comportamentului” (p. 232).

 

În terminologie MSM, nevoile = scopul; efortul depus = mijlocul; rezultatul efortului = evaluarea gradului de atingere a scopului și nivelul de adecvare cu mijloacele utilizate. Aceste echivalări asigură un bun teren pentru o convergență ideatică și mai consistentă cu MSM.

 

(Va urma)

 

 

 

Liviu Drugus                   28     noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (3)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor
Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

Capitolul 5 al cărții, ”Obiective și planuri organizaționale” (autor Mirela Popa)  înseamnă și trecerea la Partea a II-a a cărții (pp. 95 – 162), dedicată primei funcții a managementului: planificarea. Practic, fiecare dintre părțile următoare ale cărții sunt dedicate câte unei funcții a procesului managerial. Am comentat, pe scurt, aceste funcții în episodul 1 al recenziei de față, planificarea fiind, în destul de mulții ani de mimare a democrației (inclusiv a unei democrații originale), un cuvânt tabu, proscris și conexat automat cu planificarea hipercentralizată specifică dictaturii comuniste. Recuperarea nevinovatului cuvânt este făcută, în acest manual de Management, prin utilizarea tacită/ implicită a Metodologiei Scop Mijloc, respectiv prin utilizarea alternativă, dar consecventă a elementelor de finalitate (scop/uri) și de instrumentalitate (mijloace) ale oricărei acțiuni umane. Practic, în chiar preambulul acestui capitol, activitatea managerului (procesul de management) este definită exact cum o fac și eu, ca autor al Metodologiei Scop Mijloc, de multă vreme, prin ”gândire, simțire și decizie de acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor”. Iată descrierea activității managerului, prea puțin originală, expusă de Mirela Popa: ”să stabilească scopuri care trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor” (p. 97).  Dacă ar fi să folosesc o sintagmă din fotbal, această preluare necitată este o ”deposedare prin alunecare” destul de specifică climatului intelectual  românesc, multe dintre manualele universitare fiind, de fapt sinteze ale unor idei, citate sau nu, dar ciupite ”la limita off side ului” de la autori mai mult sau mai puțin cunoscuți. Cred că nici Comitetele de etică, nici ofițerii de etică, nici chiar sancțiunile administrative nu ar putea atenua prea curând propensiunea prea îndelung cultivată (nu numai la români), aceea a preluării mai mult sau mai puțin discrete de idei, cuvinte, sintagme sau, Doamne ferește!, de pagini întregi de către autori . Am precizat de la început că preluarea de idei nu este sancționată de legislația referitoare la drepturile de autor, rămânând la latitudinea fiecăruia dacă va cita, respectiv va notifica (sau nu) dacă o idee, o sintagmă sau o teorie este preluată de la autorul XY. Am simțit, de mai multe ori până acum, gustul amar al însușirii unor cuvinte sau sintagme de către colegi sau studenți neobișnuiți cu spiritul cavaleresc și cu onestitatea intelectuală. Un mic exemplu. Din anii 80, apoi mai elaborat după 1990, am propus  o diversificare și specializare a limbajului folosit de economiști pentru a distinge teoria economică de practica economică. Concret, am propus ca pentru teoria economică (de fapt o sumă de opinii și idei pe teme economice) să se folosească, în limba română, termenul de Economică (cu aceeași construcție ”substantiv + ca” folosită în denumirea unor discipline ca matematică, gramatică, statistică etc.), echivalentul românesc al englezescului Economics, dar și al latinescului Economica. Mai mult, am întemeiat la Chișinău, la Academia de Studii Economice din Moldova, revista ECONOMICA, revistă pe care am condus-o până în  decembrie 1995, ea continuând să apară și astăzi. Deși am formulat propunerea mea în mai multe articole publicate în revistele de specialitate, apoi am discutat-o cu colegii de la catedra de Economie politică de la ASEM Chișinău, inclusiv cu rectorul instituției, mă trezesc, în toamna anului 1995, că în prefața unui proaspăt manual universitar de Finanțe autorul, chiar rectorul de atunci a instituției, Paul Bran, a explicat de ce folosește termenul de Economică pentru dimensiunea teoretică a economicului: a avut o străfulgerare, o inspirație într-o noapte cu lună… Atunci am aflat că ideile, cuvintele, sintagmele, teoriile nu sunt apărate de legislația referitoare la proprietatea intelectuală tocmai pentru ca elementele de noutate să fie mai intens promovate… ceea ce s-a și întâmplat (atât cu termenul de Economică, cât și cu părți componente ale Metodologiei Scop Mijloc  pe care eu o propun a fi utilizată în multiple instanțe: ca teorie generală a acțiunii umane, ca management general, ca teorie antropologică generală etc.). Evident, furăciunea nu a rămas fără urmări, gestul necolegial și neloial fiind taxat ca atare în mai multe articole pe care le-am scris pentru corecta informare a cititorilor. Elemente ale MSM se regăsesc și în manualul de Economie politică scris de șeful Catedrei de Economie Politică de la ASEM Chișinău, profesorul Dumitru Moldovan, imediat după plecarea mea de la Chișinău. O teorie ”originală”, numită Metodologia Mijloace Scopuri (Means Ends Methodology) am găsit-o, pe internet, la autori americani, nu doar în articole, ci și în manuale academice, fără a aminti de End Means Methodology (EMMY), deja răspândită pe piața ideilor. (Am mai scris pe această temă, așa încât nu mai insist).

Autoarea capitolului, Mirela Popa, face dovada cunoașterii, utilizării și acceptării unor idei și scheme preluate explicit din literatura americană, corect citate în text. Dar pluralitatea surselor și varietatea sensurilor conferite de un autor sau altul creează o stare de neclaritate, ca să nu spun confuzie. Tocmai pentru că am găsit aceste utilizări alternative ale unor cuvinte în mai multe manuale am fost mereu preocupat de simplificarea limbajului, respectiv de definirea suficient de cuprinzătoare a conceptelor folosite. Voi încerca să evidențiez de ce ar fi utilă înlocuirea conceptelor care sugerează intenționalitatea și finalitatea cu conceptul de scop și a conceptelor care sugerează instrumentalitatea și intermedierea/ drumul către scop cu conceptul de mijloace. După părerea mea conceptele de obiectiv(e), ținte/ target-uri, strategie, misiune, viziune, program, proiect, politici etc. se subsumează ideii de SCOP, iar conceptele de resurse (informaționale, energetice, materiale), factori, moduri, modalități, căi, metode, metodologii, tehnologii etc., precum și cel de economie se subsumează ideii de MIJLOACE. Conceptul de plan (și îndeosebi cel de plan operativ) se subsumează ideii de ADECVARE permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Cu alte cuvinte, planul și planificarea sunt concepte esențiale ale managementului (nu întâmplător, orice înșiruire de funcții ale managementului începe cu planificarea), dar și ale Metodologiei Scop Mijloc și a unei (posibile) teorii generale a acțiunii umane. Nu întâmplător, Mirela Popa definește planificarea ca fiind stabilirea de scopuri care trebuie atinse cu mijloace care să permită atingerea lor (p. 97), idee pe care autoarea a preluat-o din cartea lui Boddy D.Management: An Introduction” (2008): ”Planificarea este preocupată atât de finalitate (ce să facă), cât și de mijloace (cum să facă)” (p. 98).  Această ”preocupare” are ca obiect adecvarea dintre scopuri și mijloace, fapt care face din planificare o aplicație practică a MSM.  Citând un alt manual american de Management (Hitt, M., Black J.S. & Porter L.W.,Management” (3rd edition) (2012, p. 113) ”Planificarea este un proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei organizații, precum și pe modul în care acesta își va atinge obiectivele. Prin urmare, a planifica înseamnă a decide în vederea alegerii unor direcții clare de acțiune care să mobilizeze toți factorii economici și sociali înspre atingerea obiectivelor stabilite” (p. 98).  Cu nuanța că decizia este, de regulă, alegere (respectiv ”a decide în vederea alegerii” este … cam pleonastic), este tot mai evident că principala componentă a managementului este planificarea, restul funcțiilor fiind, mai mult sau mai puțin, auxiliare ale planificării. Chiar autoarea include controlul în interiorul procesului de planificare (”controlul realizării planurilor”).  Așadar, planificare = decizie; decizie = management =>  management = planificare. Toate trei conceptele se referă la acțiuni viitoare.

Cu aceste (re)definiri în minte, titlul capitolului (”Obiective și planuri organizaționale”) comportă câteva discuții: a) dacă ”obiective” este același lucru cu ”scopuri” (vezi pagina 99), iar iar planificare înseamnă, în primul rând, stabilirea de scopuri (p. 97), de ce nu s-ar fi intitulat acest capitol ”Despre scopuri”? b) utilizarea alterantivă a cuvintelor obiective/ planuri/ scopuri/ strategii/ management strategic confuzează în loc să nunațeze ideea de scop; c) adjectivarea în limba română este o mare pacoste, generatoare de înțelegeri diferite. De aceea, sintagma ”planuri organizaționale” ar putea fi înlocuită – cu folos – de sintagma ”scopuri ale organizației”. În consecință, titlul ar suna mai bine (exact, corect, sugestiv, credibil etc.) astfel: ”Despre scopurile organizației”. Aceasta s-ar plia mai bine pe o metodologie unitară și coerentă pe care autoarea o acceptă și promovează tacit și care se numește Metodologia Scop Mijloc.

Ar fi ideală, nu doar pentru mine, ci și pentru studenții care doresc să pătrundă cu mai multă ușurință și concretețe în tainele managementului, ca autorii acestui manual (la care se pot ralia și alți doritori) să accepte scrierea unui viitor curs online de Management prin metoda deja foarte aplicată și cunoscută în lume – collaborative writing.  Internetul (Messenger, FB, Skype etc.) oferă posibilitatea conlucrării, oriunde ne-am afla în plan (geo)fizic. Evident, propunerea mea este adresată și studenților, masteranzilor sau doctoranzilor care au o pasiune reală pentru cercetare (adică nu doar pasiunea pentru autoafirmare).

Cantitatea impresionantă de citări din literatura americană este, cred, doar o modă, multe dintre ideile acelor autori fiind compatibile cu, dacă nu și inspirate din alte surse. Schema 5.1 (Bartol & Martin, 1994)  este, în principal, Metodologia Scop Mijloc scrisă cu alte cuvinte, într-un format mai alambicat și sofisticat. Văd un lucru pozitiv în faptul că Mirela Popa subliniază mereu identitatea dintre scopuri și obiective, în timp ce alți autori nu contenesc și nu economisesc eforturile de a sublinia  diferențele semantice dintre acestea.  O diferență între mine și autoare este că eu am în vedere ”ends”,  nu ”goals” (etimonul românescului ”goluri” din sport) atunci când vorbesc despre scopuri. Cu atât mai mult nu pot fi de acord cu definiția dată planului la pagina 99: ”Planul este un mijloc în atingerea unor obiective”, deși la p. 97 se definește planifcarea ca stabilirea de scopuri și alegerea mijloacelor pentru atingerea lor. Într-un plan filosofic mai larg eu susțin identitatea de esență dintre scopuri și mijloace, în sensul că – în final – toate mijloacele se regăsesc în scopul propus inițial, iar definirea unui scop oarecare este imposibilă fără listarea mijloacelor ducătoare la scop. Pe diverse niveluri de realitate și în diferitele etape ale acțiunii umane mijloacele devin scopuri și scopurile devin mijloace (metafora mersului pe bicicletă reflectând cât se poate de bine această continuă transformare).

În continuare, autoarea – apelând substanțial la literatura americană – surprinde etape ale procesului de planificare, dar toate acestea ar fi mai ușor de înțeles, de memorat și de aplicat printr-un serios demers de simplificare și concentrare ideatică, lucru făcut de MSM. Mai mult, Grila de Evaluare și Planificare a Acțiunii Umane  (GEPAU) – o viziune triadică a unor criterii de gândire, simțire și acțiune –  ajută verificarea rapidă a luării (sau nu) în calcul a unor criterii și mijloace menite să asigure atingerea scopurilor. Poate comparația între GEPAU și Tabelul lui Mendeleev poate fi forțată, dar ideea este aceeași: fiecare dintre clasele de elemente ducătoare la scop trebuie să fie evidențiate în acest tabel (grilă) astfel încât combinarea elementelor să fie nu doar posibilă/ probabilă, ci și puternic stimulată și riguros verificată.  Doar câteva exemple: Structura triadică existențială: Substanță-Energie-Informație ajută la nerămânerea în sfera substanțială, ci și extragerea de mijloace de natură energetică, informațională și a combinațiilor dintre cele trei.  De regulă, majoritatea dintre noi, urmare a unei educații multimilenare bazată pe luarea în calcul/ considerație doar a elementelor materiale/ contingente face ca elementele de natură onformațională și energetică să fie luate în calcul în mică măsură și doar în ultimă instanță. În mod normal, educația ar trebui reformată în sensul conștientizării resurselor infinite conținute în informație, și care ar trebui să fie întotdeauna în prim planul listei de mijloace atunci când luăm o decizie. Este tot mai evident că așa numita criză energetică a omenirii este, în esență și în primul rând, o criză de natură informațională. De asemenea, triadele spațio-temporale: Micro-Macro-Mondo și Trecut-Prezent-Viitor ne ajută la înțelegerea faptului că dimensiunile Mondo și Viitor sunt decisive în planificarea coectă și realistă a acțiunilor umane.  Nu în ultimul rând, triada acțională Scop-Mijloc-Raportul Scop/Mijloc este chiar miezul actului decizional, acela de îmbinare cît mai adecvată a elementelor de intenționalitate/ finalitate și a celor de instrumentalitate/ modalitate. Evident, managementul prin obiective (MPO)  (pp. 112 – 113) este o simplă aplicație parțială a MSM, iar Analiza SWOT (pp 115 – 116) este, de fapt evaluarea gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace la un moment dat, ales de manageri: fie înaintea luării deciziei, fie pe parcursul implementării deciziei. Dacă, informațiile (cunoașterea) sunt realmente decisive pentru orice decident/ manager, atunci de ce oare un corp compact și coerent de cunoaștere – mă refer la Metodologia Scop Mijloc –să nu fie mai bine cunoscut, înțeles, aplicat și, desigur îmbunătățit pentru ca atât predarea managementului și nu numai? Voi relua un citat din acest capitol, citatul care chiar încheie (în loc de concluzii…) acest capitol dedicat planificării. Este un extras din Peter Drucker, un nume de maximă rezonanță pentru managementul contemporan: ”nicio țară, nicio industrie sau o companie, nu are vreun avantaj natural. Singurul lucru care va conta din ce în ce mai mult în economia națională, cât și în cea internațională este performanța managementului de a face cunoștințele productive” (Peter  F. Drucker, Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999).  Pledoaria lui Drucker pentru punerea pe prim plan a resurselor de natură informațional-cognitivă este perfect consonantă cu modelul GEPAU din cadrul MSM.  De altfel, nu există curs pe care să-l fi ținut în ultimii 15 ani fără să amintesc de maxima formulată de Drucker cu privire la rostul macromanagementului: ”nu există țări bogate și țări sărace, ci doar țări bine conduse și țări prost conduse”. Mai pe scurt formulat, sărăcia și prostia sunt frați siamezi! Fapt dovedit din plin de involuția economiei românești în ultimul deceniu al secolului trecut, cu vizibile reminiscențe și în zilele noastre.

(Va urma)

Liviu Drugus                        23 noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus