liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: Peter Drucker

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (6)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

A cincea parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-5/

 

 

Ultimele…

 

Ultimele două funcții ale managementului sunt ”Conducerea”  și ”Controlul”. Ultimele două capitole din cadrul Părții a IV-a ”Conducerea”  sunt ”Leadershipul” și ”Comunicarea”. Acestea vor face obiectul ultimului episod al acestei neobișnuite (ca lungime, ca stil, ca așteptări…) recenzii, împreună cu ultimele două capitole ale cărții din cadrul ultimei Părți (a V-a): ”Controlul în organizație” și ”Sistemele informaționale”.  Cartea se încheie cu ”Referințe bibliografice” (o denumire original românească prin combinerea  americanului ”References” cu clasicul, modernul și românescul ”Bibliografie”. Dacă tot s-au inspirat majoritar/ masiv din literatura americană, autorii ar fi putut prelua și utiliza postmodernul ”Referințe”.

 

Trebuie să recunosc, leadershipul, comunicarea, controlul și sistemele informaționale sunt teme de interes pentru mine, acestea fiind elemente oarecum extreme și relativ antitetice în activitatea managerială. Astfel, leadershipul nu prea face casă bună cu controlul (devreme ce lumea urmează liderul și nu liderul impune ceva lumii), iar comunicarea liberă inter-umană este în contrapunct cu sistemul informațional (eminamente tehnic și rigid prin excelență).  Dar, holistic gândind, cele patru aspecte sunt inseparabile și concomitente/ simultane.

 

Capitolul 12, ”Leadershipul” (pp. 263 – 287)  este scris de Dan Lungescu. Aproape inevitabil, capitolul are un motto dintr-un autor american – și nu unul oarecare, ci din marele guru postmodern Peter Drucker. Paragraful introductiv nu este altceva decât o parafrazare și interpretare a mottoului druckerian: ”Ledershipul eficace nu înseamnă a ține cuvântări sau a fi apreciat; leadershipul nu este definit prin trăsături, ci prin rezultate” (p. 263). Amator de formulări șocante, Dan Lungescu scrie că, nici mai mult nici mai puțin, ”Un lider nu este lider, ci face leadership (…)” (p. 263). Subtilitatea filosofică existențială axată pe verbele modale ”a fi” și ”a face” ar putea fi tradusă prin faptul că liderii sunt doar prin ceea ce fac, dar misterul va învălui nedefinit logica formulării ”un lider nu este un lider”… (afirmație reluată și la pagina 266). Ca o încercare de explicitare a afirmației negative de mai sus, autorul scrie că ”nu este lider cel care are anumite trăsături, ci acela care e urmat de subalterni”. Din păcate, explicația nu ajută, ci mărește neclaritatea: afirmația că ”nu este lider cel care are anumite trăsături” este contrazisă pe aceeași pagină de autor prin afirmația că va încerca, pe parcursul acestui capitol să ”enumere trăsăturile de personalitate asociate cu liderii eficace” (p. 263), transformând autorul într-un personaj mai aparte, americănește numit ”heităr”.  Nu îmi este deloc clar de ce slujitorii limbii române scriu când fonemic/ fonetic (lider), când  etimologic (leader/ship) fără a exista vreo justificare pentru această inconsecvență grafică (vezi http://ro.wikipedia.org/wiki/Ortografie_fonemic%C4%83). Chiar dacă DEXul (în infinita sa generozitate și lipsă de preocupare pentru construcție lingvistică) validează ambele forme/ grafii, nedumerirea tot rămâne…

 

Desigur, definirea conceptelor este un lucru absolut necesar, iar autorul Dan Lungescu se înscrie pe o listă foarte scurtă de autori români care fac acest lucru. Fiind și eu preocupat de clarificări conceptuale am citit cu atenție sporită toate paragrafele din carte care au drept conținut definițiile/ descrierile. Fără a veni cu o definiție proprie (nici nu este de dorit ca fiecare autor să aibă propria definiție pentru unul și același concept), D.L. vine cu interpretări și caracterizări proprii referitoare la definiția dată de postmodernul Drucker. Și de aici încep …neclaritățile! Scrie D.L.: ”Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprinzătoare – singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” (p. 264). Opinia mea este că o asemenea definiție nu este ”cea mai cuprinzătoare”, ea fiind chiar una restrictivă, scoțând în afara calității de lider pe liderii formali (care nu sunt urmați din convingere, ci din datorie și obligație).

 

Ca un promotor al ideii că ”știința a murit, trăiască cunoașterea!”, nu pot fi de acord cu afirmația autorului conform căreia ”leadershipul a devenit o disciplină (știință)” (p. 268). Cred că leadershipul este cel mult o abilitate (înnăscută sau dobândită), științificitatea fiind un termen uzat prin utilizare abuzivă și excesivă, iar pentru așa-numitele ”științe sociale”  științificitatea este un deziderat, o dulce iluzie și un argument pentru finanțări echivalente cu disciplinele experimentale.

 

Un subcapitol special este acordat unei teme perene (mereu necesar a fi dezbătută): ”Leadership și management” (pp. 269 – 270). Sunt obligat (de propriile mele convingeri, dar și de analiza textului acestui capitol) să mă declar nemulțumit de modul în care se face comparația între leadership și management. Nefiind citată nicio altă sursă, conchid că aprecierile de mai jos aparțin strict autorului. Iată aceste aprecieri:

 

Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o activitate, leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni. Activitatea este manageriată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider” (p. 269). Dincolo de speculația că oamenii apar, în textul de mai sus, ca fiind ”obiect(e)” al(e) leadershipului, eu nu văd deosebire între ”activitate” (a oamenilor, desigur) și ”niște oameni”.  Apoi, ultima propoziție din textul de mai sus vine în conflict cu descrierea (de până acum) a managementului și a funcțiilor acestora. Dacă până acum, conducerea era un atribut/ o funcție a managementului, acum apare ca fiind un apanaj al liderului. Sursa acestei confuzii vine din denumirea celei de a treia funcție a mangementului: conducerea. Desigur, intersectarea calităților de manager și de lider ajută la adâncirea confuziei.

 

Cele șase pagini dedicate puterii în organizații aduc o notă de noutate în comparație cu alte manuale de management, conceptele de putere și relațiile de putere fiind necesar a fi cunoscute și utilizate în practică. Totodată, aceste analize ale relațiilor de putere denotă și o preocupare destul de consistentă a autorului față de politic(ă). Am și aici un mic amendament la afirmația: ”Cum se spune cu privire la lumea politică, ”informația este putere” (…) ”. Acest dicton baconian se aplică peste tot unde există relații între oameni și nu doar sferei politicului.

 

Capitolul despre leadership se încheie cu interesante considerații referitoare la stiluri și sisteme de leadership (evident, sursele fiind americane). Dezvoltat, acest capitol poate face obiectul unei cărți de sine stătătoare. Cu speranța ca lipsa, în acest capitol, a exemplelor concrete, din practică, va fi substanțial compensată. Fiind un manual, cred că – nu doar la acest capitol – întrebări finale de autotestare, jocuri manageriale/ decizionale și subiecte de discuție suplimentare ar fi fost extrem de binevenite și utile.

Capitolul 13, ”Comunicarea” (pp. 289 – 318) este semnat de Mirela Popa. Includerea unui capitol despre comunicare într-un manual de management este un fapt demn de apreciat, poate și datorită faptului că dimensiunea intercomunicare nu este prezentă în multe manuale de management. (Inter)comunicarea este fundamentală nu doar pentru managementul organizațiilor, ci pentru buna înțelegere între oameni, in general.

 

Profit de contextul generat de tratarea acestui subiect într-un manual de management, pentru a aminti că în noiembrie 1988 profesorul român de cetățenie americană Anghel N. Rugină, a pus, la Boston, Massachussets, SUA, bazele ISINI (International Society for Intercommunicating of New Ideas), organizație în interiorul căreia am activat fără întreruperi din 1990 până în prezent. Se împlinesc, la 19 decembrie, patru ani de la moartea acad. Anghel N. Rugină (http://www.ugb.ro/isini10/index_files/Page1081.htm) iar ideile sale sunt mai puțin cunoscute în țară decât în lume. Un om dedicat intercomunicării și inovării în gândirea economică se alătură marelui batalion de personalități române care au reușit să se afirme doar plecând din țară.

 

Evident, capitolul debutează cu un motto din americanul Peter Drucker, guru global al managementului postmodern: ”Cel mai important lucru în comunicare este să auzi ce nu se spune”. Din punctul de vedere al plasării acestui capitol despre comunicare înaintea capitolului 15 intitulat ”Sistemele informaționale”, consider că s-a procedat la o punere a carului înaintea boilor. Ceea ce se comunică sunt, în esență, informații sub diferite forme de mesaje, codificate sau nu. Deci, în primul rând trebuie discutat despre informație și modalitățile de transfer informațional. A face teoria comunicării fără a pune accentul pe elementul esențial al comunicării (informația și informarea) mi se pare a fi cel puțin riscant (sub aspectul performanței manageriale) și neadevărat (sub raport logic și epistemologic). Despre informație și informare autoarea se ferește ca … dizidentul de serviciile de informații ale statului totalitar… Ca să nu apară vreun dubiu că informarea ar avea cea mai mică legătură cu comunicarea, autoarea subliniază că ”este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea” (p. 290). Din ce motive, nu ni se spune. Care ar fi eventualele elemente comune celor două concepte și procese, nu ni se spune. Care sunt elementele care le diferențiază atât de drastic, tot nu ni se spune. Punctul meu de vedere este total opus acestei radicale disjungeri conceptuale, absolut deloc motivate și explicate. O palidă încercare de motivare a acestei disjungeri este redată într-o casetă care conține referiri la ce spun alții: ”În literatura de specialitate există o multitudine de definiții ale comunicării, mare parte din ele nefăcând referire directă la informare și informații” (p. 290). Cred că eliminarea informațiilor și a informării din procesul comunicării distruge și anulează orice demers explicativ pe tema comunicării. Se va vedea însă, doar peste o pagină distanță, că practic este imposibil să vorbești despre comunicare fără să te referi la informații și informare. Dar despre toate acestea, după ce voi analiza definirea conceptului de comunicare interumană în opinia autoarei Mirela Popa.

 

Ignorând că etimologie înseamnă tocmai studiul provenienței cuvintelor, autoarea demarează tentativa de definire și de explicare a conceptului de comunicare cu un pleonasm. ”Analizând proveniența etimologică a cuvântului comunicare, constatăm faptul că nu este un fenomen/ proces specific speciei umane” (p. 290). De regulă, nu se începe o definire cu o negație. Poți spune despre orice lucru/ proces/ idee o infinitate de trăsături pe care NU le are. Deoarece e cam greu de lucrat cu infinitul s-a convenit ca să facem afirmații (pozitive!) despre ce este un fenomen oarecare (dacă tot ne propunem să-l înțelegem/ studiem/ analizăm). Latinii aveau, într-adevăr conceptul de comunicare folosit pentru a sugera relaționarea, contactarea, acordul între persoane, așa cum corect sugerează autoarea. Etimologia însă înseamnă descoperirea etimonului unui cuvânt plus evidențierea semnificațiilor acestui etimon în cele mai îndepărtate timpuri. Acest lucru îl face Arian (pseudonim?) care și-a publicat articolul în Scribd (la 23 octombrie 2008) la adresa http://www.scribd.com/doc/7484210/Etimologia-Cuvantului.    Iată opinia acestuia: (subliniată cu o linie):

 

Etimologia cuvantului „comunicare”:

Etimologic cuvântul „comunicare” provine din limba latină; „communis”
înseamna „a pune de acord”, „a fi în legatură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul
circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi
ceva celorlaţi”.

 

Evident, transmiterea și împărtășirea se referea chiar la informații, indiferent care ar fi acestea. La o sesiune de comunicări am auzit opinia unui cercetător care a comunicat următoarea informație, deosebit de importantă pentru înțelegerea faptului că esența comunicării era informarea. ”Communis” are, în opinia profesorului Ioan Petru din Iași, conținut eminamente informațional. Din surse istorice cercetătorul ieșean a dedus că elementul comun împărtășit se referea la informația deținută de un grup de hoți (în limbajul de azi aceștia formau un grup infracțional organizat…) care tăinuiau secretul unei fărădelegi. Ei se puneau de acord în legătură cu ștergerea/ ascunderea urmelor sau  cu eventualele alibiuri pregătite din timp. Ceea ce se punea la ”communis”, adică la comun, era informație, iar conținutul comunicării era tot de natură informațională. În ultimă instanță, dintotdeauna hoții au avut și ei un management organizațional cel puțin la fel de performant ca și instituțiile cetății care apărau proprietatea cetățenilor. Evident, hoții aveau și ei reguli de etică și de responsabilitate socială… (ceva asemănător cu Comitetele anticorupție din Parlamentul nostru).

După etimologia corect descrisă, autorul emite și propria definiție a procesului de comunicare, elementul central al acesteia fiind informația/ informarea:

 

Definitia „comunicarii”:

Comunicarea este un ansamblu de acţiuni care au în comun transmiterea de
informaţii în interiorul perechii emiţător – receptor.
„Mod fundamental de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj
articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

 

Comunicarea are ca obiect transferul/ distribuirea de informații și trebuie analizată tocmai în acest context informațional. Am redat cele două paragrafe pentră că ele coincid 100% cu punctul meu de vedere.

 

Este importantă și interesantă definiția pe care o dă Mirela Popa procesului de comunicare umană: ”schimb de mesaje între oameni în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia” (p. 290).  După părerea mea această definiție se potrivește mai bine cu procesul de negociere, cu dialogul cercetar, cu polemicile etc., dar nu cu comunicarea. Trebuie să subliniez că, totuși, sunt de acord cu prima jumătate a definiției: ”schimb de mesaje între oameni, cu (un) scop”. Pentru a se apropia și mai mult de definiția comunicării în terminologia MSM ar mai fi trebuit invocat și elementul mijloc. O fac eu și sper să am și agrementul doamnei Mirela Popa: ”Comunicarea este procesul de transmitere/ împărtășire a unor informații în calitatea acestora de mijloace în vederea atingerii scopului numit informare”. Mesajele sunt vehicule care tranportă/ transferă niște mijloace mai aparte numite informații. Pentru că principalul conținut al mesajelor este informația, procesul de comunicare se poate numi proces de informare. Adică, informare = comunicare. Și atunci, de ce să nu confundăm informarea cu comunicarea? Sper ca dialogul ce va urma publicării acestei recenzii să ducă la o argumentare suplimentară din partea noastră, cu speranța comună de a ne apropia de adevăr și de a oferi studenților și colegilor noștri opinii credibile și bine argumentate.

 

Dar, după ce s-a susținut (la pagina 290) că informarea și comunicarea nu se confundă, la p. 291 se nuanțează mult radicalitatea afirmației de la pagina anterioară. Prezentând funcțiile comunicării, M.P. include ca o funcție de sine stătătoare a comunicării ”informarea, educarea, instruirea și controlul” (p. 291). Se observă cu ușurință că toate cele patru concepte invocate sunt eminamente informaționale. Mai mult decât atât, în descrierea acestei funcții M.P. scrie: ”unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea și receptarea de informații utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) …., informații referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri….” (p. 291). Iar sublinierea caracterului informațional al procesului de comunicare este redată ceva mai jos: ”Managerii folosesc comunicarea pentru a transmite informații cu privire la obiectivele lor” (p. 291). În ultimă instanță, cam totul este informație. Banii sunt informație, iar încărcarea cardului de salariu de la o bancă pentru un angajat al unei firme este un act de comunicare. În cadrul acestui proces, clientul băncii poate fi informat în legătură cu suma existentă. Deci, comunicarea este (și) informare.

 

Subcapitolul 13.2 (pp. 292 – 296), contrar precizărilor de la începutul capitolului unde conceptul de informație și cel de informare erau îndepărtate din conținutul procesului de comunicare, preia aspectele principale din teoria informației, inclusiv unele elemente de managementul informației. Un ușor de evitat amestec confuz de cuvinte (asta în cazul în care s-ar fi utilizat MSM) se găsește la p. 294 în paragraful despre Media comunicării, sintagmă definită prin ”mijloacele și metodele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit”. Ne aflăm în fața unui triplu pleonasm: ca și cum metodele nu ar fi mijloace, iar media nu ar însemna chiar mijloace, autoarea ne comunică un rezultat (probabil) al cercetărilor  sale conform căruia Media comunicării (adică mijloacele de comunicare) sunt formate din Metode (adică mijloace) și Mijloace (adică mijloace). Rezultă, ca în clasica demonstrație paramatemetică conform căreia 1 = 2, următoarele: Mijloacele = Mijloace + Mijloace, adică 1 = 2, sau, mai ”savant” spus: mijloacele sunt formate din mijloace! Curat logică! Frumoasă ”știință”!

 

În plin proces postmodern de reducere a numărului de (noi) ”științe” prin abordarea transdisciplinară, cititorul află – din cursul de Management – că omenirea s-a mai îmbogățit cu o (nouă!) știință: kinezica (un posibil diminutiv pentru o chinezoaică minionă…), ”știință care studiază mișcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale…., mișcările ochilor… și postura (pozițiile corpului)” (p. 299). Este ușor de dedus ce îi așteaptă pe bieții studenți de la Management: introducerea noii discipline – Kinezica, apoi introducerea unui nou masterat intitulat Managementul kinezic unde va avea loc studeierea mai multor discipline kinezice cum ar fi Kinezica feței, Kinezica ochilor, Kinezica (im)posturii, Proxemica, dar și: Comunicologie, Body language, Zvonistica, MBWA, Semantica, Semiotica etc. Desigur, o nouă ramură doctorală (Kinezica managerial comunicațională) stă să fie înființată. Este de așteptat să avem, apoi, o catedră de Kinezică, pentru ca în maximum cinci ani să avem o separare a celor de la Kinezică de Facultatea de Management, toți kinezicii lucrând intens pentru autorizarea (apoi și acreditarea) Facultății de Științe Kinezice Avansate… În acest mod, se vor crea noi locuri de muncă, univeritatea va avea mai mulți studenți, mai multe cămine, mai mulți prorectori, mai mulți portari și bucătari, PIB ul României va crește, consumul de manuale, rechizite, tablete etc va crește. Vom avea mai multe cărți scrise, și mai puține păduri. Doar populația va (mai) sărăci puțin…deși statisticile vor spune altceva. Vom avea mai puțini meseriași (zidari, zugravi, sudori etc.), iar imaginea studenților despre învățământul superior va fi exact aceeași ca pe vremea  lui Trăsnea: un cumplit meșteșug de tâmpenie… Și când te gândești că toate astea au apărut (sau ar fi putut să apară) doar dintr-o orgolioasă preocupare de ”științificizare” a tot ce mișcă… Aș fi interesat de un curs postuniversitar de Știința sărutului (mâinii etc.) și a tot ce urmează după aceea. Nu de alta, dar se știe (de la Lenin încoace)  că Empirismul este dușmanul filosofiei autentice, revoluționare etc etc. Pun punct aici coșmarului imaginar legat de proliferarea modernistă a ”științelor” și invit oamenii responsabili să cugete la compactizarea postmodernă a cunoașterii prin simplificare și esențializare, prin reducerea numărului de ”științe” și de doctori în știința plagiatului, a mimatului (mimii fiind absolvenți de Kinezică, nu?).  Evident, se va reduce nu doar numărul plagiatorilor, ci și acela al pleonasmelor.

 

Tocmai când mă obișnuisem cu lipsa oricăror concluzii la sfîrșitul fiecărui capitol, iată că m-am înșelat. Cel puțin aparent și parțial m-am înșelat. Mirela Popa sparge tiparul convențional al cărții (adică, fără concluzii!) și oferă cititorilor-studenți un Epilog intitulat ”În loc de concluzii”.  Într-un elan pedagogic de intensificare a presupusei preocupări a studenților de a aplica imediat tot ceea ce au învățat, dna Mirela Popa sintetizează (mai puțin kinezic, este adevărat) conținutul capitolului intitulat Comunicarea, comunicând studenților, vorbind în numele celor trei autori, că ”Ne-am simți onorați dacă acest demers ar fi și unul mobilizator, încurajator și persuasiv, deoarece, eficacitate acestei comunicări este, în principal, direct proporțională cu dorința/ voința studenților de a citi, înțelege, învăța și reține cât mai multe aspecte prezentate” (p. 317). (Am lăsat toate virgulele la locul lor deși nu toate erau la locul lor…). Din punctul meu de vedere demersul mobilizator al lui Lenin (”Învățați! Învățați! Învățați!”) nu poate fi egalat… Ca să nu mai vorbesc despre demersul mobilizator al lui Stalin: ”Dacă nu știi, te învățăm! Dacă nu poți, te ajutăm! Dacă nu vrei, te obligăm!).  Cum ar putea fi egalate demersurile sovietice mai sus amintite de acest blând, mămos și demobilizator îndemn: ”Vă dorim spor la studiu și BAFTĂ!” ? (p. 318).

 

Cu aceste mobilizatoare îndemnuri în minte trec și eu la prezentarea ultimei părți a manualului de ”Management”, Controlul (pp. 319 – 371) care conține capitolele 14 Controlul în organizație (pp. 319 – 356) și 15 Sistemele informaționale (pp. 357 – 371).

 

Controlul” este semnat tot de doamna Mirela Popa.  Din cele cinci rânduri ale introducerii mai bine de jumătate sunt o sinteză a MSM, desigur descrisă cu cuvinte proprii. Iată-le: ”Primele trei funcții ale managementului – planificarea, organizarea și conducerea – au ca efect obținerea unor rezultate. Pe tot parcursul acestui proces, managerii trebuie să se asigure că performanțele organizaționale vor fi cele așteptate. Acest capitol are ca obiect controlul managerial, cu accent pe etapele procesului de control; sunt prezentate și câteva sisteme specializate de control” (p. 321). În limbaj MSM 100% aceste precizări ar apărea astfel: ”Managementul este o activitate preponderent centrată pe scopuri (rezultate așteptate), combinând cât mai ingenios mijloacele (idei, timp, informații, bani, energie umană, alte energii, materiale). Scopurile pot fi atinse dacă se urmărește continuu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Această urmărire specifică se numește control”. Mai concentrat, managementul funcțional poate fi astfel descris: ”Managementul definește scopuri, alege și combină mijloace, și controlează adecvarea dintre acestea”. Aderarea la MSM pare a se intensifica rapid, devreme ce chiar la pagina următoare autoarea descrie procesul managerial într-o schemă în care cuvântul ”rezultate”  este înlocuit cu cuvântul ”scopuri” (Fig. 14.1 Poziționarea funcței de control. Sursa: Bartol K.M., & Martin D.C. (1992) (2nd edition). McGraw-Hill, p. 502).  În schemă se prezintă cele patru funcții ale managementului, primele trei fiind grupate în stânga imaginii, în centru este scris CONTROL, iar la final, în dreapta, se scrie SCOPURI. Este lesne de înțeles că primele trei funcțiuni ale managementului sunt considerate ca mijloace, rezultatele sunt scopurile propuse, iar controlul este preocuparea managerului/ managerilor de a adecva permanent mijloacele la scopuri și/ sau scopurile la mijloace.

 

La începutul anilor 90 predam aceste lucruri la Chișinău, dar când spuneam studenților că Metodologia Scop Mijloc este rezultatul cercetărilor mele, scrise în teza de doctorat finalizată în 1984, zâmbete neîncrezătoare apăreau pe fețele lor. Ceva de genul ”Ete-te! Ăsta se crede original și genial…”.  Ca să nu mai spun de faptul că simplitatea formulărilor le părea destul de dubioasă. La una dintre seriile la care predam am încercat un mic truc. Am spus, la începutul cursului, că ceea ce urmează sunt rezultate de ultimă oră ale unor cercetători americani propuși la premiul Nobel. Atenția (dar și considerația) a(u) crescut brusc, iar eu am avut bucuria mamei care și-a salvat copilul negând că îl cunoaște… Dincolo de aceste amintiri trucul pare a deveni realitate: autori americani practică pe scară tot mai largă Metodologia Scop Mijloc, cu ușoare schimbări și adaptări. Pentru cititorii care pot veni cu argumente că au găsit elemente ale MSM în secolul trecut, chuiar înainte ca eu să apar pe lume, le spun că și eu am găsit asemenea abordări (în preocuparea declarată de a-mi găsi antecesori) chiar în Evul Mediu, dar și la filosofii antici europeni și chinezi. Despre atașamentul meu față de gândirea lui Machiavelli nici nu mai trebuie să amintesc, celebrul florentin fiind evocat în multe tratate americane de Management, Business, Economics sau Politics. Rostul acestor rânduri este acela de a sugera autorilor (români sau străini) că utilizarea directă, esențializată și coerentă a MSM ar fi de mare ajutor în predare, dar și în practică. Cu un singur inconvenient: nu mai pot fi scrise tratate voluminoase de sute sau chiar de mii de pagini, cu vădite interese comerciale: banul să iasă! În ce mă privește, nu pot decât să mă bucur că studenții români află de modul de gândire bazat pe trinomul scop-mijloc-raportul scop/mijloc din cărțile autorilor americani preluate substanțial de autori români și, eventual, de la autori români…

 

Definirea ”Rolurilor controlului” (pp. 322 – 324) face uz de cuvintele cheie ale MSM: adecvare și scopuri (mijloacele fiind apanajul mai direct al celorlalte trei funcții manageriale). Definind controlul nu ca activitate de inspecție, verificare și sancționare (cum este văzut încă și la ora actuală controlul la noi), ci ca activitate de reglare, folosind standarde adecvate, cu ”scopul de a determina dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului care alcătuiesc firma sau organizația respectivă” (p. 323), autoarea se apropie incredibil de mult de terminologia specifică MSM. Conținutul acestui capitol este bine scris, sintetizând și esențializând opinii ale mai multor autori americani și români, evidențiind valențele multiple ale conceptului de control, dar și sisteme și tehnici concrete de control.

 

Capitolul 15 (cuptinzând exact 15 pagini) este intitulat ”Sistemele informaționale” (pp. 357 – 371) și îl are drept autor pe Dan Lungescu, cel care a semnat și capitolul introductiv din Partea I-a, Introducere, ceea ce face din dl Lungescu un alfa și omega al acestui manual, adică începutul și sfârșitul (ca să mă exprim în termeni biblici)…  Din punctul meu de vedere, formularea cu articol hotărât (”Sistemele…”) are (cel puțin) un dezavantaj: afirmă, oarecum arogant, că în capitol vor fi tratate, analizate și comentate TOATE sistemele informaționale existente, ceea ce este, mai mult decât evident, o exagerare. Aceasta cu atât mai mult cu cât în descrierea conținutului capitolului autorul recunoațte că vor fi prezentate doar ”principalele sisteme informatice utilizate în organizațiile contemporane” (p. 357). Interesantă și lămuritoare este afirmația că ”sistemele informaționale sunt computerizate, devenind sisteme informatice” (p. 357).

 

Dan Lungescu nu cade în capcana de a încerca să definească informația, așa cum a făcut Ionel Nițu în teza sa de doctorat publicată sub titlul ”Analiza de intelligence”, Rao, 2013, p. 35 (”În concluzie, informația poate fi definită ca ansamblu coerent și unitar de semnificații epistemice, constituit într-un mesaj în procesul comunicării, care aduce un element de noutate față de cunoștințele prealabile și care – prin relevanță, pertinență și oportunitate – își dovedește utilitatea în atingerea unui scop la baza căruia se află o necesitate sau un interes”). În schimb, în timp ce Ionel Nițu (expert în doctrine de intelligence) îl citează corect și onest pe Russel Ackoff (1989) care opinează pe tema corelației dintre date, informații, cunoștințe și înțelepciune (”Ackoff a avansat teoria potrivit căreia conținutul minții umane poate fi clasificat în cinci categorii: date (simboluri), informații, cunoaștere,înțelegere, înțelepciune (înțelegere evaluată)”, (Nițu, op. cit., p. 34), Dan Lungescu consideră că opiniile asupra acestor corelații îi aparțin: ”Materia primă” folosită în control nu sunt informațiile, ci datele – aceste două concepte se confundă adesea, dar diferența dintre ele este importantă. O altă categorie înrudită este cea a cunoștințelor. Din aceste motive, începem prin a explica natura acestor concepte de bază – datele, informațiile și cunoștințele” (p. 358). După care are loc o descriere a celor trei concepte, cu citări pasagere din autori americani. În privința legăturii dintre ele, Dan Lungescu redă, în esență schema lui Ackoff, dar pe care o atribuie unor autori americani (Boody, Boonstra & Kennedy, 2005) (vezi p. 361), ignorându-l pe Ackoff care a lansat aceste corelații cu 16 ani înainte.  Oricum, fiind colegi la UBB, cei doi autori români, pot și chiar au ce învăța unul de la celălat.

 

Probabil acest capitol va fi cel mai ușor de pregătit pentru examen, partea tehnică ce conține descrierea unor modalități de stocare a datelor, informațiilor și cunoștințelor fiind foarte la îndemâna tinerilor care adesea au preocupări și competențe informatice ce pot depăși nivelul unor manuale.

 

Fără să intituleze ultimul paragraf ”În loc de concluzii”, așa cum a procedat Mirela Popa, și Dan Lungescu apelează la o frază concluzivă care să sintetizeze și să aplice cunoștințele expuse în capitol: ”Sperăm ca această carte nu a conținut date brute, ci informații utile, pe baza cărora cititorul și-a format deja cunoștințe” (p. 371). Practic, aceasta este o concluzie pentru întregul manual, fapt care îmi întărește convingerea că a existat un coordonator al colectivului celor trei autori chiar în persoana lui Dan Lungescu.

 

Câteva considerații finale

 

Recenzia (sau cvasirecenzia) cărții ”Management: Concepte, tehnici, abilități”, semnată de Mirela Popa, Dan Lungescu și Irina Salanță, apărută la Presa Universitară Clujeană, 2013, 371 pagini este, după cavasirecenzia la cartea lui Ionel Nițu, ”Analiza de intelligence” (Rao, 2013), cea de a doua experiență de prezentare  a unei cărți pe parcursul unui număr de episoade. Această inițiativă a mea comportă riscul de a fi puțin citită și cunoscută, tocmai datorită volumului mare de pagini. Se știe că se citește, nu numai la noi în țară, din ce în ce mai puțin, iar relativa ariditate a temelor (ambele de importanță vitală pentru indivizi, organizații, state și uniuni de state) a generat un număr mic de comentarii sau alte forme de feed-back. Coincidența a făcut ca ambele cărți recenzate să țină de domeniul larg numit Management/ Managementul informațiilor și ca autorii să aibă calitatea de cadre didactice la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj. Dacă amintesc și multele recenzii la articole  din revista Tribuna, rezultă că mi-am conturat un areal de interes pentru intelectualitatea clujeană pe care o consider ca fiind în fruntea intelectualității românești la ora actuală (Sabin Gherman fiind un intelectual de frunte al Transilvaniei și al României). Diferendele mele ideatice și ideologice cu universitari ieșeni sau bucureșteni s-au dovedit a fi mai consistente și, uneori, contondente, drept pentru care prefer să citesc și recenzez producții intelectuale din alte zone culturale ale țării. Deși nici clujenii nu au excelat la capitolul dialog, sper ca acesta să apară tocmai din această zonă transilvană de care îmi leg speranțele de normalizare a României. Deocamdată, am promisiuni în acest sens de la autorii cărții de față. Aștept. Dialogul cu dl Nițu a fost deja inclus într-unul dintre episoadele (cvasi)recenziei la cartea domniei sale, așa încât nu reiau discuția aici.

 

În încheiere, câteva aprecieri de ordin general pentru manualul de Management (autorii fiind subînțeleși…).  Am făcut-o și la început, o fac și acum: mulțumesc domnului Dan Lungescu pentru inițiativa și curajul de a-mi trimite un exemplar pentru a putea face o lectură și o recenzie în directă cunoștință de cauză. Mulțumesc celor trei autori pentru dedicație și autografe. Orice grafolog ar putea recunoaște o grafie feminină (probabil a prim-autorului).

 

Dincolo de diferențele de opinii, de viziune, de stil și de convingeri ideologice, cartea de față este o reușită sub mai multe aspecte: a) sub raport stilistic: deși sunt trei autori care au contribuții absolut egale (ca număr de capitole, nu neapărat și ca număr de pagini), cartea are o unitate stilistică de invidiat (fapt care m-a făcut să cred că a existat un coordonator, deși acest lucru nu apare în caseta redacțională, coordonatorul fiind, probabil, Dan Lungescu). Nu există contradicții de la un capitol la altul (din păcate, am sesizat câteva în interiorul capitolelor). Titlurile capitolelor sunt astfel concepute astfel încât ideea de întreg bine închegat apare mereu, dar îndeosebi după înceierea lecturii cărții. Îmi imaginez ședințele de armonizare a textelor. Probabil au existat și tensiuni (creatoare, cum altfel?…). Tot sub raport stilistic nu pot să trec cu vederea limba română impecabilă (micile erori semnalate punând și mai mult în evidență această rară calitate a scriiturilor de astăzi); b) sub raportul conținutului: în esență, materialul prezentat în cele aproape 400 de pagini reprezintă o sinteză a literaturii americane recente, postmoderne prin excelență, pigmentată și cu câțiva autori români, îndeosebi clujeni. Deși selectarea materialelor este dovada existenței unor convingeri și puncte de vedere bine conturate, totuși niciunul dintre autori nu a putut sublinia, în text, vreo dovadă a vreunei contribuții proprii (cu non-laudativele sintagme: după părerea mea, în urma cercetărilor mele etc.). Mai mult, deși capitolele sunt clar individualizate, niciunul dintre autori nu a folosit persoana I-a singular, semn al lipsei unei contribuții originale sau a lipsei individualizării responsabilității. De altfel, chiar Dan Lungescu, metaforic sau cu maximă sinceritate, a caracterizat manualul ca fiind un manual american de management. Și încă ceva legat de conținut. Deși idei intim legate de Metodologia Scop Mijloc, preluate din literatura americană, au fost incluse aproape în fiecare capitol, iar dl Dan Lungescu avea cunoștință de acest corp ideatic pe care eu îl echivalez cu un manual de Management, MSM nu a a fost niciodată invocată, prezentată, criticată în manual. Fac această precizare nu neapărat din orgoliu profesional și auctorial, ci mai mult ca o invitație la dialog și la critici pertinente și profesioniste.  De altfel, și necitarea lui Ackoff ridică unele probleme pe care, sper, D.L. le va reconsidera în viitor.  Și în legătură cu schema de pe copertă: trebuie precizat autorul în caseta redacțională! De asemenea, designul copertei trebuie și el să aibă un autor. În ce mă privește, faptul că modul de gândire teleologico-instrumental a fost însușit de  cei trei autori clujeni este un mare câștig și o consolidare a speranței mele că simplificarea, compactarea, esențializarea și utilizarea unui limbaj comun în toate disciplinele care se ocupă cu studierea acțiunilor omului va avea o acceptare firească. Apreciez în mod deosebit preocuparea pentru etimologii și clarificări conceptuale. Acest mod de a începe trezentarea unui capitol (cu lămurirea sensului/ sensurilor cuvintelor folosite ar trebui să devină normă impusă editurilor. c) sub aspectul prezentării grafice:  materialul este prezentat cu paragrafe scurte dar spațiate, cu font suficient de mare pentru o lectură lejeră. Casetele cu definiții mi se par utile ajutând la regăsirea rapidă a acestora. Bibliografia este corect citată (ar mai fi fost utile link uri la articole din reviste. Acest minus iese și mai mult în evidență după ce se citește ultimul capitol (sisteme informaționale). Folosirea inspirată a unor motto uri foarte potrivite ajută înțelegerea, sporește cunoașterea și eventual curiozitatea studenților de a citi mai multe despre autorii acestora; d) sub aspectul prezentării/ cunoașterii autorilor: de regulă, editurile pun, pe ultima copertă, un mic CV și o fotografie a fiecărui autor. E mă mulțumeam și cu niște link uri… Dar se presupune că manualul ajunge și la librăriile altor universități, nu doar la propriii studenți (obligați uneori să cumpere cartea profesorilor și… gata examenul!).

 

Unul dintre criticii literari preferați de mine, Alex Ștefănescu, a făcut o excelentă comparație/ metaforă a esenței și semnificației actului critic. Deoarece eu asimilez critica literară cu critica cercetară, redau acest citat cu speranța ca apetitul pentru ceva nou va fi bine stimulat:

 

Compar creația literară cu înaintarea unui schior pe zăpadă. Sunt două moduri de a coborî: să mergi pe o pârtie făcută de alții înaintea ta, lucru pe care-l fac scriitorii mediocri, și să înaintezi pe o zăpadă virgină

 

 

Alex Ștefănescu, Adevărul, 16 – 17 noiembrie 2013.

 

 

 

 

Liviu Drugus                  4   decembrie              2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

Reclame

Sub semnul analizei: de la Securitate înspre Intelligence, via SRI (7)


 

Motto 1: Invita Dl Maior mediul academic sa cerceteze domeniul serviciilor secrete, dar cred ca invitatia este doar una formala, pentru ca in practica nimeni nu are acces la informatii si documente, daca nu este parte integranta a SRI-ului. Sigur ca putem discuta despre „obiectivitatea’ si scopul unor asemenea lucrari. A fi angajat in cadrul SRI si a scrie despre SRI mi se pare ca seamana cu situatia in care ai fi Hitler si ai scrie despre nazism, a fi Ponta si ai scrie despre guvernarea Ponta, ai fi ministrul sanatatii si ai scrie despre reforma in sanatate etc. Din astfel de scrieri putem obtine, cred, cel mult o viziune oficiala, subiectiva asupra problemelor discutate”.                                                                                                                                                                  

Elena Dragomir, istoric, 8 septembrie 2013

 Motto 2 :  In topul universităților sunt exclusiv universități în care cercetarea este foarte puternică, în care cunoașterea se produce, nu numai se transmite. La noi acest reflex de a produce cunoaștere s-a pierdut de multa vreme

Dragoș Ciuparu, august 2013

Motto 3:După un lung travaliu, care a însemnat și perioada sa de analiză, știința parcurge acum, sub ochii noștri, trecerea la o viziune de sinteză”.

Pierre de Latil, Franța, 1956

 

Ionel Nițu, Analiza de intelligence. O abordare din perspectiva teoriilor schimbării, Editura Rao, 2012 (pe baza tezei de doctorat susținută în vara anului 2012), 283 pagini, cu o prefață de George Cristian Maior. (Nota LD: redactarea, tehnoredactarea și corectura sunt asumate implicit deopotrivă de către editura Rao și autorul cărții. Din motive de creștere a profitului cam toate editurile din România nu mai angajează tehnoredactor, redactor de carte, corector  – toate aceste activități fiind trecute tacit în sarcina și responsabilitatea autorului, dar riscul asumat este al editurii. Multele observații de natură tehnoredacțională și redacțională vor, scădea punctajul final acordat cărții și editurii. Vorba românului: ieftin dai, ieftin porți. Sau: tai din poale și cârpești în coate…)

 

Vezi coperta cărții la:  http://www.ziaristionline.ro/wp-content/uploads/2012/12/Analiza-de-Intelligence-de-Ionel-Nitu-Editura-RAO.jpg

Pentru o mai bună punere în temă a cititorului cu problematica analizei de intelligence, așa cum face trimitere și autorul cărții, este benefică lectura materialului de la adresa: http://www.animv.ro/files/Ghidul-Analistului–RO-.pdf Ghidul analistului de intelligence

Vezi partea întâia a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/08/14/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-1/

Vezi partea a doua a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/08/23/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-2/

Vezi partea a treia a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/01/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-3/

Vezi partea a patra a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/03/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-4/

Vezi partea a cincea a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/13/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-5/

Vezi partea a șasea a acestei recenzii a cărții lui Ionel Nițu la https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/22/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-6/

Câteva cuvinte despre autor: Ionel Niţu (41 de ani) a fost şef al departamentului central de analiză al SRI în perioada 2009-2012.  În prezent este director executiv la Intergraph Computer Services din Bucureşti şi preşedinte al Asociaţiei Specialiştilor în Informaţii pentru Afaceri.
A absolvit Academia Naţională de Informaţii “Mihai Viteazul” (ANIMV), mai multe cursuri post-universitare şi masterate, este lector universitar şi deţine un doctorat în ştiinţe militare şi informaţii. (Conform publicației Bursa). Alte informații pot fi obținute de la adresele de mai jos:

https://www.facebook.com/ionel.nitu.10                    http://www.oranoua.ro/tag/ionel-nitu/

http://www.oranoua.ro/ionel-nitu-avem-nevoie-de-elite-cu-viziune-in-ce-masura-analistii-vor-fi-parte-a-constructiei-viitoarelor-elite-din-romania-ramane-de-vazut/ (Interviu publicat in ziarul Bursa). Autorului i se poate scrie pe adresele de la SRI: ionelnitu@sri.ro sau la relatii@sri.ro

Capitolul 2 Schimbarea în intelligence

Referitor la lucrările care abordează schimbarea în serviciile de informații din România, autorul cărții ”Analiza de intelligence” precizează că acestea sunt ”destul de puține (predomină cele care abordează activitatea de intelligence din perspectivă istorică” (p. 50). Din păcate, nu se face nicio trimitere la vreuna. În schimb, autorul declară că a fost mai interesat de lucrările care au studiat schimbarea acestor servicii în contexte politico-sociale românești: Radu Timofte (2004) și George Cristian Maior (2012).  Consider că măcar un număr de idei/ principii/ propuneri sau concluzii ale acestor doi autori ar fi fost necesar să fie menționate în carte.

Primul aspect avut în vedere este cel instituțional-organizațional, dar privit prin ochii unor specialiști străini: Rosabeth Moss Kanter (2006), Kurt Lewin (1935), Harrison & Shirom (1999), Cameron & Quinn (2005), Cummings & Woley (1993), Tom Peters (2004), Nadler & Tushman (1989).

Referitor la schimbarea instituțională din cadrul SRI autorul alocă mai puțin de jumătate de pagină, totul fiind sintetizat în următoarea caracterizare: ”În ceea ce privește SRI, schimbările operate (și cele aflate în curs de implementare) au fost mai degrabă incrementale (în absența unei reforme a cadrului normativ), proactive (s-a încercat schimbarea în funcție de evoluțiile previzibile ale mediului de securitate), planificate și neparticipative” (p. 58). ”În cadrul SRI, procesul de schimbare a debutat printr-o strategie sus-jos, ulterior fiind stimulat dialogul la nivelul unor echipe ale schimbării în care au fost reprezentate toate INT-urile și palierele manageriale. Acestea au produs modificări și îmbunătățiri ale procesului de schimbare (fiind asimilabile strategiei jos-sus), iar multe din propunerile de realizare a schimbării au fost experimentate prin proiecte-pilot și, abia ulterior ajustării și validării rezultatelor, au fost extinse la nivel instituțional” (p. 58-59). Nu cred că un cititor care ar fi fost chiar interesat să afle în ce a constat schimbarea din cadrul SRI poate să se declare mulțumit cu ce a aflat din aceste descrieri extrem de generale. Sub acest aspect, marcarea tranziției dinspre Securitate înspre Intelligence nu este făcută deloc. Mai mult chiar, stilul eliptic, generalist și fără nicio exemplificare concretă cu referire la obiectivele, modalitățile concrete, rezultatele obținute și evaluarea acestora face o trimitere mai mult înspre cultura secretului și a limbajului de lemn – specifice culturii organizaționale anterioare.

Un subcapitol special este alocat de autor Managementului schimbării (pp. 59-67). Presupun că nu numai eu așteptam de la acest subcapitol o aplicație practică, un studiu de caz prin care să se probeze afirmația că autorul s-a preocupat îndeosebi de ”modalitățile de coordonare a schimbării” (p. 59). Aș fi dorit și aici o delimitare conceptuală, mai exact o definiție (dintre sutele care circulă în literatură) a managementului în general și a managementului schimbării în special. Nu există așa ceva, ci se recurge, din nou, la citarea unor surse din literatura străină: John Kotter & Holger Rathgeber (2008), Peter Drucker (1993), Carnall C.A. (!990).  Ca o contribuție proprie autorul vine cu descrierea coordonării procesului de schimbare din cadrul SRI, pe nu mai mult de … șase rânduri: ”În ceea ce privește schimbarea SRI, procesul a debutat cu o amplă diagnoză organizațională care a identificat problemele-cheie care trebuiau soluționate. În fundamentarea proceselor de schimbare – care au vizat reorganizări și schimbări de personal – s-au realizat sociograme, iar problemele cheie ale schimbării au fost dezbătute în task-force-uri” (p. 62). După lectura acestor rânduri cititorul este pe deplin edificat cu privire la rezultatele diagnozei cu privire la starea de fapt din SRI, la ce aspecte-cheie au fost vizate în procesul schimbării și care au fost rezultatele dezbaterilor din task force – uri. Nici măcar perioada în care se presupune că au avut loc aceste evenimente majore din viața instituției nu este dezvăluită publicului cititor, fapt care vorbește de la sine despre o ne-schimbare în SRI. Subcapitolul se încheie cu (inevitabilele?) trimiteri la ce cred unii și alții despre managementul schimbării în general, fără a afla ce anume s-a schimbat și cum anume s-a efectuat acea schimbare.

Un alt subcapitol care ar putea veni cu un plus de concretețe este despre ”Necesitatea și implicațiile schimbării în intelligence” (pp. 67-77).  Aici aspectele sunt mai direct legate de mediul de intelligence, cu trimiteri, din nou, la literatura americană și la contextul mondial nou de după 2001, dar și la doi autori români: Ionel Nițu (2010) și George Cristian Maior  (2010). Desigur, factorii care au determinat necesitatea schimbării în SRI sunt trecuți sub tăcere, problema cauzalității schimbării fiind tratată la nivelul realităților mondiale, nicidecum a celor naționale în contextul celor mondiale. Cât despre consecințele acestor factori asupra sistemelor de securitate, acestea sunt tot din categoria celor globale, cu un mic exemplu referitor la România: ”Aici se cuvine să trag un semnal de alarmă: astfel …niciuna dintre agențiile de intelligence din țara noastră nefiind dispusă să facă pași în direcția asigurării unei compatibilități procedurale” (p. 76).

Înainte de a ajunge la concluzii, se mai alocă opt pagini de carte abordărilor cu privire la modalitățile de realizare a schimbării în intelligence, cu trimiteri la literatura americană, cu trimiteri pasagere la autori români. Ca un răspuns la semnalul de alarmă tras mai sus prezintă trecerea la Comunitățile de intelligence, tocmai pentru a nu se mai permite disfuncționalități la nivelul comunicării între agenții, așa cum a fost cazul în perioada premergătoare evenimentului de la 11 septembrie 2001. După această dată, în SUA a apărut DNI (Directorul Național pentru Intelligence), iar în Romînia s-a creat CNI (Comunitatea Națională de Informații) și OII (Oficiul pentru Informații Integrate), dar cele două structuri nou create nu funcționează conform așteptărilor (vezi critica acestora la paginile 88-90). Se poate spune că momentele de criză obligă actorii instituționali să abandoneze sau să limiteze concurența și să pună accentul pe colaborare și coordonare.  Concluziile autorului sunt preponderent de ordin general, cu o mică exemplificare referitoare la România: ”Consider că în România se impune actualizarea legislației în materie, care să confere un cadru flexibil de lucru, adaptat realităților acestui secol (fie că vorbim despre apartenența la UE și NATO, fie la evoluțiile dinamice și rapide ale mediului de securitate)”. (p. 88).

În concluzie, cu excepția aspectelor (eminamente juridice și organizatorice) critice semnalate, am parcurs, din nou, un excurs teoretic, preponderent din literatura americană, dar fără un filtru critic, respectiv al aderării (sau nu) la o teorie/ opinie sau alta din partea autorului. Anticipez o concluzie valabilă și pentru capitolele următoare, dar și pentru întreaga lucrare de doctorat, aceea că s-a urmărit, de către autor, scrierea unei lucrări fundamentale (de referință) care să poată fi acceptată de edituri din străinătate, tocmai ca urmare a caracterului teoretic general și a unor exemplificări preponderent din lumea occidentală, mai puțin din România. Lipsa exemplificărilor la situația din România este, cred, una deliberată fie și din motivul că, la data elaborării tezei de doctorat, dl Ionel Nițu făcea parte din SRI, iar ”divulgarea” unor stări de fapt din interior ar fi fost blamabilă, tocmai datorită cadrului legislativ rigid și învechit.

O observație de final: autorul are curajul să folosească cuvântul ”planificare”, termen căzut în dizgrație postdecembristă într-o Românie a formelor fără fond, a schimbărilor de suprafață, terminologice pentru mascarea păstrării esențelor vechi. Fac această remarcă și pe fondul unor amintiri personale legate de procesul tranziției din România. Exasperat de faptul că se vorbea doar în termeni generali (”oameni de bine”, ”țările civilizate ale lumii”, ”sinergia faptelor”, ”trecerea la statul de drept” etc., fără a se crea un orizont acțional concret, fără a avea o direcție clară de urmat) am scris într-un ziar din Iași un articol intitulat ”Mai planificăm?”, în care am scris că lipsa de viziune strategică și tactică nu este de bun augur, fiind necesară o anumită planificare a acțiunilor. Rezultatul: un domn (Văsâi, pare-mi-se) a publicat o replică pentru înfierarea gândirii planificate, a celor care tot nu s-au săturat de comunism, etc. etc., în limbajul de lemn al vremii. De atunci, urmăresc și subliniez contextele în care nevinovatul dar foarte necesarul termen planificare apare. Lumea nu reușea să distingă între planificarea imperativă a cincinalelor staliniste și planificarea orientativă ce ține de orice management bun. În acest context, așadar, am reținut faptul că schimbarea din cadrul SRI a fost un proces incremental, proactiv, planificat și participativ (vezi citatul de la pagina 58, redat mai sus). Mai mult, la pagina 63 se face o pledoarie pentru aplicarea planificării la procesul de schimbare continuă din SRI: ”Având beneficiul planificării și, deci al ”premeditării”, schimbarea planificată pare cea mai indicată la nivelul unor organizații de intelligence” (p. 63). Dincolo de exprimarea ușor pleonastică și redundantă (schimbarea planificată are beneficiul planificării…) se deduce că schimbarea din cadrul SRI a fost și continuă să fie un proces planificat, bazat pe o viziune managerială clară. Această concluzie a mea (referitoare la opinia autorului) este însă contrazisă de autorul însuși, atunci când scrie, în articolul ”Three Critical Factors in Intelligence Activity: Product, Process, and Personnel (The 3P Project)by Ionel Nitu, Romanian Intelligence Service,  publicat, în 2012, într-o revistă de specialitate din SUA, American Intelligence Journal, vol. 30, no. 2/ 2012, pp 57-67 (cf. http://www.oranoua.ro/ionel-nitu-american-intelligence-journal-three-critical-factors-in-intelligence-activity-product-process-and-personnel-the-3p-project/) respectiv http://www.oranoua.ro/wp-content/uploads/2013/09/Three-Critical-Factors-in-Intelligence-Activity_Nitu.pdf , că ”I do not want to conclude in a pessimistic tone, but it is necessary to mention I have attended many international conferences and symposia. In those situations, at the same table there were state (governmental and parliamentary) institutions, intelligence services, NGOs, academics/ scientists, and individuals from the private security sector. In Romania, this situation is difficult to imagine as a possibility. International traditions or pure vanity prompt us to work “with us and for us.” We live in a suspicious, apprehensive, anxious society that is fighting the future (or, at any rate, it does not intend to shape or develop the future) and its (often unpredictable) consequences implicitly. The future is uncertain as it is a development of self-interests. We do not determine what will be our image or our make-up 20-30 years from now (by the way, we have no significant study regarding the future image of Romania in 20-30 years), in order to plan how to influence that future through investing already in research, education, infrastructure, etc. In the political programs and security strategies of Romania, from 1990 to the present, there has been no word “future.” Therefore, Romania is not thinking about or interested in this specificity. We have no courses on strategic thinking for civil servants and we have no think-tanks specializing in national security. In all probability, now is the moment for planning that infrastructure to ensure the desired future”. Așadar, lipsa planificării și a viziunii strategie este caracteristică României (în pofida faptului că schimbarea în SRI a avut loc planificat și că SRI are un document programmatic intitulat Viziunea 2015!). Presupun că în cadrul dialogului pe care l-am inițiat deja cu autorul să aflăm, noi – autorul acestor rânduri și cititorii mei – care este starea reală a practicării gândirii planificate/ strategice în România. Altfel riscăm să ajungem la situația din Caragiale: ori planificăm schimbarea, dar să nu se schimbe nimic, ori schimbăm planificarea și schimbăm tot de sus până jos! Sunt întrutotul de acord cu dl Ionel Nițu că trăim într-o societate anxioasă și suspicioasă, temătoare de propriul viitor, fapt probat de modul cum a perceput domnia sa efortul meu voluntar și autoasumat (de critic cercetar) de a face această (cvasi)recenzie: cineva mă plătește pentru a-i submina poziția în societate! Subliniez și aici, cum am făcut-o și în dialogul nostru (redat în Anexa 1): fac acest lucru din idealism și speranță de mai bine, inclusiv pentru dl Ionel Nițu – un autor care promite, dar care ar trebui să accepte și unele observații făcute cu cele mai bune intenții. Evident, dacă comit erori de interpretare aștept să fiu corectat!

ANEXA 1

În dorința de a verifica disponibilitatea la dialog a autorului, am scris pe ”Messages” de pe contul de FB al dlui Ionel Nițu (www.facebook.com/ionel.nitu.10 ) următoarele:

Liviu Drugus: Buna seara, folosesc cartile dumneavoastra drept pretext pentru comentarii și sugestii. Probabil, mai devreme sau mai târziu, cineva va oferi și niște răspunsuri la interogațiile mele, nu întotdeauna retorice.

A urmat, din inițiativa dlui Ionel Nițu, dialogul pe lista grupului ”Analiza de informații/ intelligence” de pe Facebook: : https://www.facebook.com/groups/analiza/permalink/345612178909382/

Ionel Nițu: Buna ziua; am vazut insa nu am inteles nici de ce? nici cine va plateste pentru asta. In primul rand toate sursele online citate au in paranteze „accesat la data de…”; nu am nicio vina ca site-urile CIA si SRI s-au schimbat intre timp. Este in logica fireasca a lumii virtuale…care este in continua dinamica. In al doilea rand ati lansat si unele elucubratii, precum legatura „intima” dintre firma unde lucrez si fostul loc de munca. Pentru dvs.: intre Intergraph si SRI nu exista nicio legatura in cei 18 ani de cand firma activeaza pe piata autohtona! In al treilea rand modul tendentios de prezentare a lucrarii mele ma determina sa cred ca cineva va plateste pentru asta. Altminteri nu vad miza. Daca vreti sa scrieti despre SRI, nu aveti decat sa o faceti, dar sa spuneti ca am scris cartea pe banii dvs… mi se pare absurd. Aici aveti linkul catre grupul de pe FB pe analiza: https://www.facebook.com/groups/analiza/ Va puteti alatura; tot aici veti gasi multe surse online pe care nu le-ati putut identifica in incercarea de a-mi critica volumul publicat. Veti gasi si alte lucrari publicate de mine; ca sa aveti in continuare de lucru si sa va justificati banii pe care-i luati.

Ionel Nițu:

Astazi m-a abordat un domn pe FB. Vazusem ca s-a apucat sa-mi critice al doilea volum intr-o maniera sistematica. Redau mai jos conversatia cu el. Fac asta pentru ca eu cred in transparenta si pentru ca sunt oameni pe lumea asta care nu au ce face: in loc sa scrie, sa construiasca; prefera sa critice si sa demoleze… in cel mai pur spirit bizantono-
balcanic…
Conversaţie începută la 23 septembrie 2012
00:38

Liviu Drugus

Buna seara, folosesc cartile dumneavoastra drept pretext pentru comentarii și sugestii. Probabil, mai devreme sau mai târziu, cineva va oferi și niște răspunsuri la interogațiile mele, nu întotdeauna retorice.
Azi
11:05

Ionel Nitu

Buna ziua; am vazut insa nu am inteles nici de ce? nici cine va plateste pentru asta. In primul rand toate sursele online citate au in paranteze „accesat la data de…”; nu am nicio vina ca site-urile CIA si SRI s-au schimbat intre timp. Este in logica fireasca a lumii virtuale…care este in continua dinamica. In al doilea rand ati lansat si unele elucubratii, precum legatura „intima” dintre firma unde lucrez si fostul loc de munca. Pentru dvs.: intre Intergraph si SRI nu exista nicio legatura in cei 18 ani de cand firma activeaza pe piata autohtona!
In al treilea rand modul tendentios de prezentare a lucrarii mele ma determina sa cred ca cineva va plateste pentru asta. Altminteri nu vad miza. Daca vreti sa scrieti despre SRI, nu aveti decat sa o faceti, dar sa spuneti ca am scris cartea pe banii dvs… mi se pare absurd.
Aici aveti linkul catre grupul de pe Fb pe analiza:https://www.facebook.com/groups/analiza/
Va puteti alatura; tot aici veti gasi multe surse online pe care nu le-ati putut identifica in incercarea de a-mi critica volumul publicat. Tot aici veti gasi si alte lucrari publicate de mine; ca sa vaeti in continuare de lucru si sa va justificati banii pe care-i luati.

Analiza de informatii/intelligence

  • Doar analize sau opinii despre analiza, precum si resurse online pentru analisti
  • 609 members

 

 

Raul Cristian

11:12am Sep 23

 

Cineva trebuie sa caute nod in papura, mereu! Eu ii numesc, oameni cu mintea odihnita.

Raul Cristian

11:14am Sep 23

Plus, parca critica deconstructiva la noi, mai ales la unele persoane, parca ajunge la rang de dogma. Invidie, orgoliu, concurenta, etc? Nu stiu! Dar, vorba dumneavoastra: in loc sa creeze, sa construiasca, sa scrie, etc., prefera critici de 2 bani.

Iulian Popa

12:06pm Sep 23

In fond, nu maniera sistematica si peiorativa i-ar fi de reprosat acestui domn, ci atitudinea profund frustrata a domniei sale, un fel de narcisism academic:

„Dacă dl Maior ar fi căutat prin arhive ar fi aflat că pentru istoria schimbării de paradigmă putea cita, în locul americanului Gregory Treverton, un român care a lansat, cu cca un deceniu înainte de anul fatidic 2001, propunerea de schimbare paradigmatică, respectiv de trecere de la secretomanie la analiza rafinată și concurențială a informațiilor provenite din toate sursele, preponderant din cele deschise. Evident, nu-mi doresc intrarea în istoria/ analele intelligence-ului mondial…”

Ionel Nitu

12:09pm Sep 23

Dl. Liviu Drugus este cel mai nou membru al grupului de analiza; sper sa ne sustina dezbaterile legate de concepte/teorii in mod sintetic… adica nu in „romane fluviu” (ca tot face domnia sa o comparatie intre analiza si sinteza – abordare tipica a secolului trecut…); sper intr-o abordare constructiva

Liviu Drugus

12:16pm Sep 23

Mulțumesc dlui Ionel Nițu pentru răspuns. Deja este o diferență față de instituția SRI care încă nu s-a decis dacă să răspundă sau nu… Mă bucur că ați avut inițiativa de a face public dialogul dintre noi. Aveam de gând să includ acest dialog în episodul următor. Mi-ați luat-o înainte și vă mulțumesc, încă o dată, pentru asta. Cu riscul să plictisesc, voi răspunde ceva mai pe larg nedumeririlor colegului de listă (deja de câteva minute…) dar și colegului de breaslă academică. Dl Nițu se pregătește să intre în breasla ”civilă”, eu mă pregătesc să o părăsesc. Lipsa dialogului cu studenții va fi suplinită de dialogul cu specialiștii pe forumurile de discuții, cum este și acesta. Desigur, timpul liber al fiecăruia este limitat, dar dacă domnia sa dorește cu adevărat să înțeleagă resorturile demersurilor mele critice ar trebui să aloce câteva ore și să citească și alte recenzii scrise pe blogul meu de pe wordpress în ultimii doi ani. Povestea cu ”cine te plătește bă vândutule?” ar putea fi amuzantă dacă n-ar fi ușor tristă (ca să nu zic de tristă amintire…). Mă ”plătiți” dumneavoastră dle Nițu, prin ocazia de a dialoga cu dumneavoastră și cu colegii de listă realmente preocupați de cunoaștere și nu doar de autobăgare în seamă. Aș putea replica: pe dumneavoastră cine vă plătește, dle Nițu, să moderați liste, să intrați în dialog cu ”domni” necunoscuți pe FB și să mai și incitați la dialog pe teme de securitate? Dar nu pun o asemenea întrebare (infantilă sau ”de altă factură”) deoarece Dvs vă urmați chemarea lăuntrică, vă faceți meseria cum se spune. La fel fac și eu. Mi-am asumat rolul de sanitar al pădurilor cercetare din România (și nu numai) și suport replicile ieftine ale celor care nici măcar nu citesc cu atenție ceea ce scriu. De ex. primesc aseară o replică în care mi se atrage atenția, pe baza lecturării episodului 6 al recenziei în discuție, că ”incompetența academică este generalizată, dar asta nu se datorează mașinațiilor SRI”. Or eu clamam tocmai intervenția SRI într-o chestiune de securitate națională gravă cum ar fi ”incompetența generalizată” . L-aș întreba pe dl Raul Cristian dacă a citit cu atenție cele 6 episoade ale recenziei mele de 2 bani și (deocamdată) șase episoade. Dacă da, îl rog să procedeze la o analiză punctuală a ”elucubrațiilor” mele criticiste. Mă opresc aici, acum. Îi voi răspunde punctual dlui Nițu și sper ca la rându-i să discearnă, punctual, ce este adevărat și ce nu în demersul meu critic. Cred că abia de aici încolo vom putea spera să câștigăm cu toții (în cunoaștere și înțelepciune): din dialog liber (și neplătit de aghenturi străine… 🙂 )

Ionel Nitu

12:33pm Sep 23

Stimate domn, citez: „Dl Nițu se pregătește să intre în breasla ”civilă”, eu mă pregătesc să o părăsesc”… Eu am plecat din SRI-ul cu care vad ca va place sa polemizati/sa va razboiti de circa 9 luni. Nu ma deranjeaza critica (de ex pot admite ca diferentele dintre analiza de informatii si cea de intelligence reprezinta doar punctul meu de vedere, asa cum am si precizat in carte – intre timp si perceptiile mele asupra acestui domeniu s-au schimbat; dupa cum vedeti acest grup se numeste analiza de informatii/intelligence). Nu am inteles insa de ce pot reprezenta o miza pt. dvs. Din cauza fostului meu loc de munca? Pentru ca acum sunt un simplu angajat la o firma privata, profesor asociat si, de putin timp, antreprenor? Nu cred ca merit atata atentie…

 

Liviu Drugus Volens nolens, ideile sunt ale autorilor lor. Eu critic doar idei, atitudini, poziții, fie și din speranța că, prin dialog, mă voi lămuri mai bine și voi afla și lucruri în plus. Dictonul junimist ”Opera, nu omul!” poate fi aplicat doar parțial. A scoate ideea din contextul omului care o promovează este riscant și păgubos. Dacă nu mi-ați fi replicat ați fi rămas cu o percepție greșită asupra a ceea ce am scris (și dvs ați citat). Asfel, prin breasla necivilă eu mă refeream la ANIMV, nu la SRI… Mai mult, eu nu mă ”războiesc” cu SRI ul (la fel cum nu m-am războit cu Ministerul Educației sau cu CNATDCU când am cerut în repetate rânduri să se anuleze titlurile de doctor pentru plagiatori. Dacă toți criticii literari ar fi acuzați că își propun să demoleze literatura națională, atunci cu siguranță am avea Gulag uri în care toți ”dușmanii” poporului cuminte să fie adunați și re-educați. Dacă veți citi articole mai vechi ale mele veți vedea că mi-am propus, cam din anii 70, să institui în România ”critica cercetară”, adică dialogul critic pe tema cărților și articolelor apărute ca rezultat al unor cercetări. La noi critica înseamnă laudă… Demersul meu, cu sorți foarte mici de izbândă, este de a transforma critica laudativă în critică constructivă (deloc demolatoare cum scriu cei care nu m-au citit). Nu pot încheia fără să vă mulțumesc pentru deschiderea către dialog. După cum lesne se poate vedea din postările de pe blogul meu, doar un singur criticat (acum sunt doi!) a replicat. Restul se mulțumesc să rămână în balta propriilor limite și convingeri și refuză dialogul…

Oana Camelia Serban Imi cer iertare dar nu am prins firul discutiei cum trebuie in ideea in care nu gasesc „recenzia”, intelegand ca e vorba de o recenzie?

Liviu Drugus Oana, cred că ție ți se datorează întâlnirea mea cu dl Nițu pe FB ul general, după care a urmat inițiativa mea de a-i scrie, urmată de inițiativa domniei sale de a mă invita pe această listă. ”Recenzia” este, cum am subliniat-o de n ori, o cvasirecenzie, un rechizitoriu, un atac crâncen la adresa unor idei, mentalități, atitudini. La fel cum te-am criticat și pe tine pentru unele apariții în ”Adevărul”. Un alt prieten comun a fost chiar mai puțin delicat decât mine și ți-a sugerat să mai faci o pauză cu aparițiile publice. În fond, de asta ne-am atașat de democrație și de libertatea de expresie: ca să putem comunica și învăța mereu unii de la alții. Modelele negative trebuie și ele analizate, studiate; în acest mod ne rafinăm… gândurile, ideile, stilurile. Ca să te ajut cu adresa ”recenziei” mele: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/09/22/sub-semnul-analizei-de-la-securitate-inspre-intelligence-via-sri-6/

Oana Camelia Serban Nu imi amintesc exact in acest moment cine e prietenul comun care a sugerat pauza cu aparitiile publice, cred ca totusi nu s-a exprimat in forma aceasta, desi poate asta ar fi fost ideea, si sincer ma amuza sintagma. Avem mobilitate, libertate de exprimare, si daca trustul nu ne cere pauza de aparitii publice, nu vad unde e problema. In fine, nu despre mine e vorba aici  Nu intelegeam daca e o recenzie, de asta am pus ghilimelele, daca e un dialog brut, cu o critica inserata, ma dumiresc acum, dupa ce citesc continutul postarii de pe blogul tau pentru care iti multumesc  Postarea initiala de pe grup nu avea si link-ul atasat acum de tine si de asta ma simteam in imposibiltatea de a intelege pentru ca nu stiam care e firul logic al evenimentelor. Oricum, am intrebat profan, pentru ca mi-a picat in mana cartea dlui Nitu, pe care nu il cunosc personal, dar pe care l-am urmarit in paginile sale si la o emisiune gasita pe internet, recunosc ca mi-a placut. Nu e doar o judecata de gust, am si argumente pentru asta, dar ma uit la recenzie si apoi iti scriu. Imi cer iertare ca scriu pe fuga insa, sunt constransa de aplicatiile a doua proiecte sa fiu un pic mai trunchiata cu internetul in ultima vreme dupa cum ai putut observa poate, dar promit sa revin  Transmit, pe acesta cale, cele mai bune ganduri amandurora.

Cam acestea au fost reacțiile în prima zi (23 septembrie) după publicarea episodului 6 al cvasirecenziei mele. Mulțumesc mult preopinenților pentru sinceritate și pentru asumarea de opinii. Nu e puțin lucru într-o țară în care cultura dialogului civilizat este încă una incipientă și

”în curs de dezvoltare”.

Liviu Drugus

1:12pm Sep 23

În primul rând, felicitări UBB Cluj pentru inițierea de programe de licență și masterat care păreau a fi definitiv alocate instituțiilor militare și de informații. Este un mare pas înspre îmbunătățirea culturii de securitate din România, deziderat promovat și de dl George Cristian Maior și de dl Ionel Nițu( proaspăt doctor în științe militare și informații). Felicitări și domnului Ionel Nițu care se detașează ca un nume reprezentativ în domeniul analizei de intelligence din România. Dacă deschiderea spre dialog va rămâne activă, asta va fi în avantajul net și cert al dlui Nițu și a studenților domniei sale. Fiind un fan al Clujului (al Clujului academic în primul rând) mă bucur că UBB se consolidează cu cadre tinere și doritoare de afirmare (nu numai personală). Clujul trebuie să devină Capitala Culturală a României pe termen lung (nu doar trecătoarea dar binemeritata calitate de Capitală Europeană în 2020). Desigur, sper ca demersurile mele critice să fie, în continuare, utile și constructive.

 

View All Comments

Original Post

Ionel Nitu

11:14am Sep 23

In urma cu 3 zile mi s-a propus sa devin profesor asociat la UBB Cluj; voi preda la anul 3 cursul Intelligence (licenta Studii de Securitate). Incepand de anul viitor e posibil sa se deschida un nou program masteral, unde, de asemenea, am fost invitat sa sustin activitati didactice.

 

(Va urma)

Liviu Drugus                                                        28   septembrie 2013

www.liviudrugus.ro        www.liviudrugus.wordpress.com         www.facebook.com/liviu.drugus