liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: Mirela Popa

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (6)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

A cincea parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-5/

 

 

Ultimele…

 

Ultimele două funcții ale managementului sunt ”Conducerea”  și ”Controlul”. Ultimele două capitole din cadrul Părții a IV-a ”Conducerea”  sunt ”Leadershipul” și ”Comunicarea”. Acestea vor face obiectul ultimului episod al acestei neobișnuite (ca lungime, ca stil, ca așteptări…) recenzii, împreună cu ultimele două capitole ale cărții din cadrul ultimei Părți (a V-a): ”Controlul în organizație” și ”Sistemele informaționale”.  Cartea se încheie cu ”Referințe bibliografice” (o denumire original românească prin combinerea  americanului ”References” cu clasicul, modernul și românescul ”Bibliografie”. Dacă tot s-au inspirat majoritar/ masiv din literatura americană, autorii ar fi putut prelua și utiliza postmodernul ”Referințe”.

 

Trebuie să recunosc, leadershipul, comunicarea, controlul și sistemele informaționale sunt teme de interes pentru mine, acestea fiind elemente oarecum extreme și relativ antitetice în activitatea managerială. Astfel, leadershipul nu prea face casă bună cu controlul (devreme ce lumea urmează liderul și nu liderul impune ceva lumii), iar comunicarea liberă inter-umană este în contrapunct cu sistemul informațional (eminamente tehnic și rigid prin excelență).  Dar, holistic gândind, cele patru aspecte sunt inseparabile și concomitente/ simultane.

 

Capitolul 12, ”Leadershipul” (pp. 263 – 287)  este scris de Dan Lungescu. Aproape inevitabil, capitolul are un motto dintr-un autor american – și nu unul oarecare, ci din marele guru postmodern Peter Drucker. Paragraful introductiv nu este altceva decât o parafrazare și interpretare a mottoului druckerian: ”Ledershipul eficace nu înseamnă a ține cuvântări sau a fi apreciat; leadershipul nu este definit prin trăsături, ci prin rezultate” (p. 263). Amator de formulări șocante, Dan Lungescu scrie că, nici mai mult nici mai puțin, ”Un lider nu este lider, ci face leadership (…)” (p. 263). Subtilitatea filosofică existențială axată pe verbele modale ”a fi” și ”a face” ar putea fi tradusă prin faptul că liderii sunt doar prin ceea ce fac, dar misterul va învălui nedefinit logica formulării ”un lider nu este un lider”… (afirmație reluată și la pagina 266). Ca o încercare de explicitare a afirmației negative de mai sus, autorul scrie că ”nu este lider cel care are anumite trăsături, ci acela care e urmat de subalterni”. Din păcate, explicația nu ajută, ci mărește neclaritatea: afirmația că ”nu este lider cel care are anumite trăsături” este contrazisă pe aceeași pagină de autor prin afirmația că va încerca, pe parcursul acestui capitol să ”enumere trăsăturile de personalitate asociate cu liderii eficace” (p. 263), transformând autorul într-un personaj mai aparte, americănește numit ”heităr”.  Nu îmi este deloc clar de ce slujitorii limbii române scriu când fonemic/ fonetic (lider), când  etimologic (leader/ship) fără a exista vreo justificare pentru această inconsecvență grafică (vezi http://ro.wikipedia.org/wiki/Ortografie_fonemic%C4%83). Chiar dacă DEXul (în infinita sa generozitate și lipsă de preocupare pentru construcție lingvistică) validează ambele forme/ grafii, nedumerirea tot rămâne…

 

Desigur, definirea conceptelor este un lucru absolut necesar, iar autorul Dan Lungescu se înscrie pe o listă foarte scurtă de autori români care fac acest lucru. Fiind și eu preocupat de clarificări conceptuale am citit cu atenție sporită toate paragrafele din carte care au drept conținut definițiile/ descrierile. Fără a veni cu o definiție proprie (nici nu este de dorit ca fiecare autor să aibă propria definiție pentru unul și același concept), D.L. vine cu interpretări și caracterizări proprii referitoare la definiția dată de postmodernul Drucker. Și de aici încep …neclaritățile! Scrie D.L.: ”Peter Drucker i-a dat definiția cea mai cuprinzătoare – singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” (p. 264). Opinia mea este că o asemenea definiție nu este ”cea mai cuprinzătoare”, ea fiind chiar una restrictivă, scoțând în afara calității de lider pe liderii formali (care nu sunt urmați din convingere, ci din datorie și obligație).

 

Ca un promotor al ideii că ”știința a murit, trăiască cunoașterea!”, nu pot fi de acord cu afirmația autorului conform căreia ”leadershipul a devenit o disciplină (știință)” (p. 268). Cred că leadershipul este cel mult o abilitate (înnăscută sau dobândită), științificitatea fiind un termen uzat prin utilizare abuzivă și excesivă, iar pentru așa-numitele ”științe sociale”  științificitatea este un deziderat, o dulce iluzie și un argument pentru finanțări echivalente cu disciplinele experimentale.

 

Un subcapitol special este acordat unei teme perene (mereu necesar a fi dezbătută): ”Leadership și management” (pp. 269 – 270). Sunt obligat (de propriile mele convingeri, dar și de analiza textului acestui capitol) să mă declar nemulțumit de modul în care se face comparația între leadership și management. Nefiind citată nicio altă sursă, conchid că aprecierile de mai jos aparțin strict autorului. Iată aceste aprecieri:

 

Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o activitate, leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni. Activitatea este manageriată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider” (p. 269). Dincolo de speculația că oamenii apar, în textul de mai sus, ca fiind ”obiect(e)” al(e) leadershipului, eu nu văd deosebire între ”activitate” (a oamenilor, desigur) și ”niște oameni”.  Apoi, ultima propoziție din textul de mai sus vine în conflict cu descrierea (de până acum) a managementului și a funcțiilor acestora. Dacă până acum, conducerea era un atribut/ o funcție a managementului, acum apare ca fiind un apanaj al liderului. Sursa acestei confuzii vine din denumirea celei de a treia funcție a mangementului: conducerea. Desigur, intersectarea calităților de manager și de lider ajută la adâncirea confuziei.

 

Cele șase pagini dedicate puterii în organizații aduc o notă de noutate în comparație cu alte manuale de management, conceptele de putere și relațiile de putere fiind necesar a fi cunoscute și utilizate în practică. Totodată, aceste analize ale relațiilor de putere denotă și o preocupare destul de consistentă a autorului față de politic(ă). Am și aici un mic amendament la afirmația: ”Cum se spune cu privire la lumea politică, ”informația este putere” (…) ”. Acest dicton baconian se aplică peste tot unde există relații între oameni și nu doar sferei politicului.

 

Capitolul despre leadership se încheie cu interesante considerații referitoare la stiluri și sisteme de leadership (evident, sursele fiind americane). Dezvoltat, acest capitol poate face obiectul unei cărți de sine stătătoare. Cu speranța ca lipsa, în acest capitol, a exemplelor concrete, din practică, va fi substanțial compensată. Fiind un manual, cred că – nu doar la acest capitol – întrebări finale de autotestare, jocuri manageriale/ decizionale și subiecte de discuție suplimentare ar fi fost extrem de binevenite și utile.

Capitolul 13, ”Comunicarea” (pp. 289 – 318) este semnat de Mirela Popa. Includerea unui capitol despre comunicare într-un manual de management este un fapt demn de apreciat, poate și datorită faptului că dimensiunea intercomunicare nu este prezentă în multe manuale de management. (Inter)comunicarea este fundamentală nu doar pentru managementul organizațiilor, ci pentru buna înțelegere între oameni, in general.

 

Profit de contextul generat de tratarea acestui subiect într-un manual de management, pentru a aminti că în noiembrie 1988 profesorul român de cetățenie americană Anghel N. Rugină, a pus, la Boston, Massachussets, SUA, bazele ISINI (International Society for Intercommunicating of New Ideas), organizație în interiorul căreia am activat fără întreruperi din 1990 până în prezent. Se împlinesc, la 19 decembrie, patru ani de la moartea acad. Anghel N. Rugină (http://www.ugb.ro/isini10/index_files/Page1081.htm) iar ideile sale sunt mai puțin cunoscute în țară decât în lume. Un om dedicat intercomunicării și inovării în gândirea economică se alătură marelui batalion de personalități române care au reușit să se afirme doar plecând din țară.

 

Evident, capitolul debutează cu un motto din americanul Peter Drucker, guru global al managementului postmodern: ”Cel mai important lucru în comunicare este să auzi ce nu se spune”. Din punctul de vedere al plasării acestui capitol despre comunicare înaintea capitolului 15 intitulat ”Sistemele informaționale”, consider că s-a procedat la o punere a carului înaintea boilor. Ceea ce se comunică sunt, în esență, informații sub diferite forme de mesaje, codificate sau nu. Deci, în primul rând trebuie discutat despre informație și modalitățile de transfer informațional. A face teoria comunicării fără a pune accentul pe elementul esențial al comunicării (informația și informarea) mi se pare a fi cel puțin riscant (sub aspectul performanței manageriale) și neadevărat (sub raport logic și epistemologic). Despre informație și informare autoarea se ferește ca … dizidentul de serviciile de informații ale statului totalitar… Ca să nu apară vreun dubiu că informarea ar avea cea mai mică legătură cu comunicarea, autoarea subliniază că ”este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea” (p. 290). Din ce motive, nu ni se spune. Care ar fi eventualele elemente comune celor două concepte și procese, nu ni se spune. Care sunt elementele care le diferențiază atât de drastic, tot nu ni se spune. Punctul meu de vedere este total opus acestei radicale disjungeri conceptuale, absolut deloc motivate și explicate. O palidă încercare de motivare a acestei disjungeri este redată într-o casetă care conține referiri la ce spun alții: ”În literatura de specialitate există o multitudine de definiții ale comunicării, mare parte din ele nefăcând referire directă la informare și informații” (p. 290). Cred că eliminarea informațiilor și a informării din procesul comunicării distruge și anulează orice demers explicativ pe tema comunicării. Se va vedea însă, doar peste o pagină distanță, că practic este imposibil să vorbești despre comunicare fără să te referi la informații și informare. Dar despre toate acestea, după ce voi analiza definirea conceptului de comunicare interumană în opinia autoarei Mirela Popa.

 

Ignorând că etimologie înseamnă tocmai studiul provenienței cuvintelor, autoarea demarează tentativa de definire și de explicare a conceptului de comunicare cu un pleonasm. ”Analizând proveniența etimologică a cuvântului comunicare, constatăm faptul că nu este un fenomen/ proces specific speciei umane” (p. 290). De regulă, nu se începe o definire cu o negație. Poți spune despre orice lucru/ proces/ idee o infinitate de trăsături pe care NU le are. Deoarece e cam greu de lucrat cu infinitul s-a convenit ca să facem afirmații (pozitive!) despre ce este un fenomen oarecare (dacă tot ne propunem să-l înțelegem/ studiem/ analizăm). Latinii aveau, într-adevăr conceptul de comunicare folosit pentru a sugera relaționarea, contactarea, acordul între persoane, așa cum corect sugerează autoarea. Etimologia însă înseamnă descoperirea etimonului unui cuvânt plus evidențierea semnificațiilor acestui etimon în cele mai îndepărtate timpuri. Acest lucru îl face Arian (pseudonim?) care și-a publicat articolul în Scribd (la 23 octombrie 2008) la adresa http://www.scribd.com/doc/7484210/Etimologia-Cuvantului.    Iată opinia acestuia: (subliniată cu o linie):

 

Etimologia cuvantului „comunicare”:

Etimologic cuvântul „comunicare” provine din limba latină; „communis”
înseamna „a pune de acord”, „a fi în legatură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul
circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi
ceva celorlaţi”.

 

Evident, transmiterea și împărtășirea se referea chiar la informații, indiferent care ar fi acestea. La o sesiune de comunicări am auzit opinia unui cercetător care a comunicat următoarea informație, deosebit de importantă pentru înțelegerea faptului că esența comunicării era informarea. ”Communis” are, în opinia profesorului Ioan Petru din Iași, conținut eminamente informațional. Din surse istorice cercetătorul ieșean a dedus că elementul comun împărtășit se referea la informația deținută de un grup de hoți (în limbajul de azi aceștia formau un grup infracțional organizat…) care tăinuiau secretul unei fărădelegi. Ei se puneau de acord în legătură cu ștergerea/ ascunderea urmelor sau  cu eventualele alibiuri pregătite din timp. Ceea ce se punea la ”communis”, adică la comun, era informație, iar conținutul comunicării era tot de natură informațională. În ultimă instanță, dintotdeauna hoții au avut și ei un management organizațional cel puțin la fel de performant ca și instituțiile cetății care apărau proprietatea cetățenilor. Evident, hoții aveau și ei reguli de etică și de responsabilitate socială… (ceva asemănător cu Comitetele anticorupție din Parlamentul nostru).

După etimologia corect descrisă, autorul emite și propria definiție a procesului de comunicare, elementul central al acesteia fiind informația/ informarea:

 

Definitia „comunicarii”:

Comunicarea este un ansamblu de acţiuni care au în comun transmiterea de
informaţii în interiorul perechii emiţător – receptor.
„Mod fundamental de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj
articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

 

Comunicarea are ca obiect transferul/ distribuirea de informații și trebuie analizată tocmai în acest context informațional. Am redat cele două paragrafe pentră că ele coincid 100% cu punctul meu de vedere.

 

Este importantă și interesantă definiția pe care o dă Mirela Popa procesului de comunicare umană: ”schimb de mesaje între oameni în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia” (p. 290).  După părerea mea această definiție se potrivește mai bine cu procesul de negociere, cu dialogul cercetar, cu polemicile etc., dar nu cu comunicarea. Trebuie să subliniez că, totuși, sunt de acord cu prima jumătate a definiției: ”schimb de mesaje între oameni, cu (un) scop”. Pentru a se apropia și mai mult de definiția comunicării în terminologia MSM ar mai fi trebuit invocat și elementul mijloc. O fac eu și sper să am și agrementul doamnei Mirela Popa: ”Comunicarea este procesul de transmitere/ împărtășire a unor informații în calitatea acestora de mijloace în vederea atingerii scopului numit informare”. Mesajele sunt vehicule care tranportă/ transferă niște mijloace mai aparte numite informații. Pentru că principalul conținut al mesajelor este informația, procesul de comunicare se poate numi proces de informare. Adică, informare = comunicare. Și atunci, de ce să nu confundăm informarea cu comunicarea? Sper ca dialogul ce va urma publicării acestei recenzii să ducă la o argumentare suplimentară din partea noastră, cu speranța comună de a ne apropia de adevăr și de a oferi studenților și colegilor noștri opinii credibile și bine argumentate.

 

Dar, după ce s-a susținut (la pagina 290) că informarea și comunicarea nu se confundă, la p. 291 se nuanțează mult radicalitatea afirmației de la pagina anterioară. Prezentând funcțiile comunicării, M.P. include ca o funcție de sine stătătoare a comunicării ”informarea, educarea, instruirea și controlul” (p. 291). Se observă cu ușurință că toate cele patru concepte invocate sunt eminamente informaționale. Mai mult decât atât, în descrierea acestei funcții M.P. scrie: ”unul dintre scopurile majore ale comunicării se referă la transmiterea și receptarea de informații utile (de exemplu, transmiterea unor decizii) …., informații referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri….” (p. 291). Iar sublinierea caracterului informațional al procesului de comunicare este redată ceva mai jos: ”Managerii folosesc comunicarea pentru a transmite informații cu privire la obiectivele lor” (p. 291). În ultimă instanță, cam totul este informație. Banii sunt informație, iar încărcarea cardului de salariu de la o bancă pentru un angajat al unei firme este un act de comunicare. În cadrul acestui proces, clientul băncii poate fi informat în legătură cu suma existentă. Deci, comunicarea este (și) informare.

 

Subcapitolul 13.2 (pp. 292 – 296), contrar precizărilor de la începutul capitolului unde conceptul de informație și cel de informare erau îndepărtate din conținutul procesului de comunicare, preia aspectele principale din teoria informației, inclusiv unele elemente de managementul informației. Un ușor de evitat amestec confuz de cuvinte (asta în cazul în care s-ar fi utilizat MSM) se găsește la p. 294 în paragraful despre Media comunicării, sintagmă definită prin ”mijloacele și metodele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit”. Ne aflăm în fața unui triplu pleonasm: ca și cum metodele nu ar fi mijloace, iar media nu ar însemna chiar mijloace, autoarea ne comunică un rezultat (probabil) al cercetărilor  sale conform căruia Media comunicării (adică mijloacele de comunicare) sunt formate din Metode (adică mijloace) și Mijloace (adică mijloace). Rezultă, ca în clasica demonstrație paramatemetică conform căreia 1 = 2, următoarele: Mijloacele = Mijloace + Mijloace, adică 1 = 2, sau, mai ”savant” spus: mijloacele sunt formate din mijloace! Curat logică! Frumoasă ”știință”!

 

În plin proces postmodern de reducere a numărului de (noi) ”științe” prin abordarea transdisciplinară, cititorul află – din cursul de Management – că omenirea s-a mai îmbogățit cu o (nouă!) știință: kinezica (un posibil diminutiv pentru o chinezoaică minionă…), ”știință care studiază mișcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale…., mișcările ochilor… și postura (pozițiile corpului)” (p. 299). Este ușor de dedus ce îi așteaptă pe bieții studenți de la Management: introducerea noii discipline – Kinezica, apoi introducerea unui nou masterat intitulat Managementul kinezic unde va avea loc studeierea mai multor discipline kinezice cum ar fi Kinezica feței, Kinezica ochilor, Kinezica (im)posturii, Proxemica, dar și: Comunicologie, Body language, Zvonistica, MBWA, Semantica, Semiotica etc. Desigur, o nouă ramură doctorală (Kinezica managerial comunicațională) stă să fie înființată. Este de așteptat să avem, apoi, o catedră de Kinezică, pentru ca în maximum cinci ani să avem o separare a celor de la Kinezică de Facultatea de Management, toți kinezicii lucrând intens pentru autorizarea (apoi și acreditarea) Facultății de Științe Kinezice Avansate… În acest mod, se vor crea noi locuri de muncă, univeritatea va avea mai mulți studenți, mai multe cămine, mai mulți prorectori, mai mulți portari și bucătari, PIB ul României va crește, consumul de manuale, rechizite, tablete etc va crește. Vom avea mai multe cărți scrise, și mai puține păduri. Doar populația va (mai) sărăci puțin…deși statisticile vor spune altceva. Vom avea mai puțini meseriași (zidari, zugravi, sudori etc.), iar imaginea studenților despre învățământul superior va fi exact aceeași ca pe vremea  lui Trăsnea: un cumplit meșteșug de tâmpenie… Și când te gândești că toate astea au apărut (sau ar fi putut să apară) doar dintr-o orgolioasă preocupare de ”științificizare” a tot ce mișcă… Aș fi interesat de un curs postuniversitar de Știința sărutului (mâinii etc.) și a tot ce urmează după aceea. Nu de alta, dar se știe (de la Lenin încoace)  că Empirismul este dușmanul filosofiei autentice, revoluționare etc etc. Pun punct aici coșmarului imaginar legat de proliferarea modernistă a ”științelor” și invit oamenii responsabili să cugete la compactizarea postmodernă a cunoașterii prin simplificare și esențializare, prin reducerea numărului de ”științe” și de doctori în știința plagiatului, a mimatului (mimii fiind absolvenți de Kinezică, nu?).  Evident, se va reduce nu doar numărul plagiatorilor, ci și acela al pleonasmelor.

 

Tocmai când mă obișnuisem cu lipsa oricăror concluzii la sfîrșitul fiecărui capitol, iată că m-am înșelat. Cel puțin aparent și parțial m-am înșelat. Mirela Popa sparge tiparul convențional al cărții (adică, fără concluzii!) și oferă cititorilor-studenți un Epilog intitulat ”În loc de concluzii”.  Într-un elan pedagogic de intensificare a presupusei preocupări a studenților de a aplica imediat tot ceea ce au învățat, dna Mirela Popa sintetizează (mai puțin kinezic, este adevărat) conținutul capitolului intitulat Comunicarea, comunicând studenților, vorbind în numele celor trei autori, că ”Ne-am simți onorați dacă acest demers ar fi și unul mobilizator, încurajator și persuasiv, deoarece, eficacitate acestei comunicări este, în principal, direct proporțională cu dorința/ voința studenților de a citi, înțelege, învăța și reține cât mai multe aspecte prezentate” (p. 317). (Am lăsat toate virgulele la locul lor deși nu toate erau la locul lor…). Din punctul meu de vedere demersul mobilizator al lui Lenin (”Învățați! Învățați! Învățați!”) nu poate fi egalat… Ca să nu mai vorbesc despre demersul mobilizator al lui Stalin: ”Dacă nu știi, te învățăm! Dacă nu poți, te ajutăm! Dacă nu vrei, te obligăm!).  Cum ar putea fi egalate demersurile sovietice mai sus amintite de acest blând, mămos și demobilizator îndemn: ”Vă dorim spor la studiu și BAFTĂ!” ? (p. 318).

 

Cu aceste mobilizatoare îndemnuri în minte trec și eu la prezentarea ultimei părți a manualului de ”Management”, Controlul (pp. 319 – 371) care conține capitolele 14 Controlul în organizație (pp. 319 – 356) și 15 Sistemele informaționale (pp. 357 – 371).

 

Controlul” este semnat tot de doamna Mirela Popa.  Din cele cinci rânduri ale introducerii mai bine de jumătate sunt o sinteză a MSM, desigur descrisă cu cuvinte proprii. Iată-le: ”Primele trei funcții ale managementului – planificarea, organizarea și conducerea – au ca efect obținerea unor rezultate. Pe tot parcursul acestui proces, managerii trebuie să se asigure că performanțele organizaționale vor fi cele așteptate. Acest capitol are ca obiect controlul managerial, cu accent pe etapele procesului de control; sunt prezentate și câteva sisteme specializate de control” (p. 321). În limbaj MSM 100% aceste precizări ar apărea astfel: ”Managementul este o activitate preponderent centrată pe scopuri (rezultate așteptate), combinând cât mai ingenios mijloacele (idei, timp, informații, bani, energie umană, alte energii, materiale). Scopurile pot fi atinse dacă se urmărește continuu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Această urmărire specifică se numește control”. Mai concentrat, managementul funcțional poate fi astfel descris: ”Managementul definește scopuri, alege și combină mijloace, și controlează adecvarea dintre acestea”. Aderarea la MSM pare a se intensifica rapid, devreme ce chiar la pagina următoare autoarea descrie procesul managerial într-o schemă în care cuvântul ”rezultate”  este înlocuit cu cuvântul ”scopuri” (Fig. 14.1 Poziționarea funcței de control. Sursa: Bartol K.M., & Martin D.C. (1992) (2nd edition). McGraw-Hill, p. 502).  În schemă se prezintă cele patru funcții ale managementului, primele trei fiind grupate în stânga imaginii, în centru este scris CONTROL, iar la final, în dreapta, se scrie SCOPURI. Este lesne de înțeles că primele trei funcțiuni ale managementului sunt considerate ca mijloace, rezultatele sunt scopurile propuse, iar controlul este preocuparea managerului/ managerilor de a adecva permanent mijloacele la scopuri și/ sau scopurile la mijloace.

 

La începutul anilor 90 predam aceste lucruri la Chișinău, dar când spuneam studenților că Metodologia Scop Mijloc este rezultatul cercetărilor mele, scrise în teza de doctorat finalizată în 1984, zâmbete neîncrezătoare apăreau pe fețele lor. Ceva de genul ”Ete-te! Ăsta se crede original și genial…”.  Ca să nu mai spun de faptul că simplitatea formulărilor le părea destul de dubioasă. La una dintre seriile la care predam am încercat un mic truc. Am spus, la începutul cursului, că ceea ce urmează sunt rezultate de ultimă oră ale unor cercetători americani propuși la premiul Nobel. Atenția (dar și considerația) a(u) crescut brusc, iar eu am avut bucuria mamei care și-a salvat copilul negând că îl cunoaște… Dincolo de aceste amintiri trucul pare a deveni realitate: autori americani practică pe scară tot mai largă Metodologia Scop Mijloc, cu ușoare schimbări și adaptări. Pentru cititorii care pot veni cu argumente că au găsit elemente ale MSM în secolul trecut, chuiar înainte ca eu să apar pe lume, le spun că și eu am găsit asemenea abordări (în preocuparea declarată de a-mi găsi antecesori) chiar în Evul Mediu, dar și la filosofii antici europeni și chinezi. Despre atașamentul meu față de gândirea lui Machiavelli nici nu mai trebuie să amintesc, celebrul florentin fiind evocat în multe tratate americane de Management, Business, Economics sau Politics. Rostul acestor rânduri este acela de a sugera autorilor (români sau străini) că utilizarea directă, esențializată și coerentă a MSM ar fi de mare ajutor în predare, dar și în practică. Cu un singur inconvenient: nu mai pot fi scrise tratate voluminoase de sute sau chiar de mii de pagini, cu vădite interese comerciale: banul să iasă! În ce mă privește, nu pot decât să mă bucur că studenții români află de modul de gândire bazat pe trinomul scop-mijloc-raportul scop/mijloc din cărțile autorilor americani preluate substanțial de autori români și, eventual, de la autori români…

 

Definirea ”Rolurilor controlului” (pp. 322 – 324) face uz de cuvintele cheie ale MSM: adecvare și scopuri (mijloacele fiind apanajul mai direct al celorlalte trei funcții manageriale). Definind controlul nu ca activitate de inspecție, verificare și sancționare (cum este văzut încă și la ora actuală controlul la noi), ci ca activitate de reglare, folosind standarde adecvate, cu ”scopul de a determina dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului care alcătuiesc firma sau organizația respectivă” (p. 323), autoarea se apropie incredibil de mult de terminologia specifică MSM. Conținutul acestui capitol este bine scris, sintetizând și esențializând opinii ale mai multor autori americani și români, evidențiind valențele multiple ale conceptului de control, dar și sisteme și tehnici concrete de control.

 

Capitolul 15 (cuptinzând exact 15 pagini) este intitulat ”Sistemele informaționale” (pp. 357 – 371) și îl are drept autor pe Dan Lungescu, cel care a semnat și capitolul introductiv din Partea I-a, Introducere, ceea ce face din dl Lungescu un alfa și omega al acestui manual, adică începutul și sfârșitul (ca să mă exprim în termeni biblici)…  Din punctul meu de vedere, formularea cu articol hotărât (”Sistemele…”) are (cel puțin) un dezavantaj: afirmă, oarecum arogant, că în capitol vor fi tratate, analizate și comentate TOATE sistemele informaționale existente, ceea ce este, mai mult decât evident, o exagerare. Aceasta cu atât mai mult cu cât în descrierea conținutului capitolului autorul recunoațte că vor fi prezentate doar ”principalele sisteme informatice utilizate în organizațiile contemporane” (p. 357). Interesantă și lămuritoare este afirmația că ”sistemele informaționale sunt computerizate, devenind sisteme informatice” (p. 357).

 

Dan Lungescu nu cade în capcana de a încerca să definească informația, așa cum a făcut Ionel Nițu în teza sa de doctorat publicată sub titlul ”Analiza de intelligence”, Rao, 2013, p. 35 (”În concluzie, informația poate fi definită ca ansamblu coerent și unitar de semnificații epistemice, constituit într-un mesaj în procesul comunicării, care aduce un element de noutate față de cunoștințele prealabile și care – prin relevanță, pertinență și oportunitate – își dovedește utilitatea în atingerea unui scop la baza căruia se află o necesitate sau un interes”). În schimb, în timp ce Ionel Nițu (expert în doctrine de intelligence) îl citează corect și onest pe Russel Ackoff (1989) care opinează pe tema corelației dintre date, informații, cunoștințe și înțelepciune (”Ackoff a avansat teoria potrivit căreia conținutul minții umane poate fi clasificat în cinci categorii: date (simboluri), informații, cunoaștere,înțelegere, înțelepciune (înțelegere evaluată)”, (Nițu, op. cit., p. 34), Dan Lungescu consideră că opiniile asupra acestor corelații îi aparțin: ”Materia primă” folosită în control nu sunt informațiile, ci datele – aceste două concepte se confundă adesea, dar diferența dintre ele este importantă. O altă categorie înrudită este cea a cunoștințelor. Din aceste motive, începem prin a explica natura acestor concepte de bază – datele, informațiile și cunoștințele” (p. 358). După care are loc o descriere a celor trei concepte, cu citări pasagere din autori americani. În privința legăturii dintre ele, Dan Lungescu redă, în esență schema lui Ackoff, dar pe care o atribuie unor autori americani (Boody, Boonstra & Kennedy, 2005) (vezi p. 361), ignorându-l pe Ackoff care a lansat aceste corelații cu 16 ani înainte.  Oricum, fiind colegi la UBB, cei doi autori români, pot și chiar au ce învăța unul de la celălat.

 

Probabil acest capitol va fi cel mai ușor de pregătit pentru examen, partea tehnică ce conține descrierea unor modalități de stocare a datelor, informațiilor și cunoștințelor fiind foarte la îndemâna tinerilor care adesea au preocupări și competențe informatice ce pot depăși nivelul unor manuale.

 

Fără să intituleze ultimul paragraf ”În loc de concluzii”, așa cum a procedat Mirela Popa, și Dan Lungescu apelează la o frază concluzivă care să sintetizeze și să aplice cunoștințele expuse în capitol: ”Sperăm ca această carte nu a conținut date brute, ci informații utile, pe baza cărora cititorul și-a format deja cunoștințe” (p. 371). Practic, aceasta este o concluzie pentru întregul manual, fapt care îmi întărește convingerea că a existat un coordonator al colectivului celor trei autori chiar în persoana lui Dan Lungescu.

 

Câteva considerații finale

 

Recenzia (sau cvasirecenzia) cărții ”Management: Concepte, tehnici, abilități”, semnată de Mirela Popa, Dan Lungescu și Irina Salanță, apărută la Presa Universitară Clujeană, 2013, 371 pagini este, după cavasirecenzia la cartea lui Ionel Nițu, ”Analiza de intelligence” (Rao, 2013), cea de a doua experiență de prezentare  a unei cărți pe parcursul unui număr de episoade. Această inițiativă a mea comportă riscul de a fi puțin citită și cunoscută, tocmai datorită volumului mare de pagini. Se știe că se citește, nu numai la noi în țară, din ce în ce mai puțin, iar relativa ariditate a temelor (ambele de importanță vitală pentru indivizi, organizații, state și uniuni de state) a generat un număr mic de comentarii sau alte forme de feed-back. Coincidența a făcut ca ambele cărți recenzate să țină de domeniul larg numit Management/ Managementul informațiilor și ca autorii să aibă calitatea de cadre didactice la Universitatea Babes-Bolyai din Cluj. Dacă amintesc și multele recenzii la articole  din revista Tribuna, rezultă că mi-am conturat un areal de interes pentru intelectualitatea clujeană pe care o consider ca fiind în fruntea intelectualității românești la ora actuală (Sabin Gherman fiind un intelectual de frunte al Transilvaniei și al României). Diferendele mele ideatice și ideologice cu universitari ieșeni sau bucureșteni s-au dovedit a fi mai consistente și, uneori, contondente, drept pentru care prefer să citesc și recenzez producții intelectuale din alte zone culturale ale țării. Deși nici clujenii nu au excelat la capitolul dialog, sper ca acesta să apară tocmai din această zonă transilvană de care îmi leg speranțele de normalizare a României. Deocamdată, am promisiuni în acest sens de la autorii cărții de față. Aștept. Dialogul cu dl Nițu a fost deja inclus într-unul dintre episoadele (cvasi)recenziei la cartea domniei sale, așa încât nu reiau discuția aici.

 

În încheiere, câteva aprecieri de ordin general pentru manualul de Management (autorii fiind subînțeleși…).  Am făcut-o și la început, o fac și acum: mulțumesc domnului Dan Lungescu pentru inițiativa și curajul de a-mi trimite un exemplar pentru a putea face o lectură și o recenzie în directă cunoștință de cauză. Mulțumesc celor trei autori pentru dedicație și autografe. Orice grafolog ar putea recunoaște o grafie feminină (probabil a prim-autorului).

 

Dincolo de diferențele de opinii, de viziune, de stil și de convingeri ideologice, cartea de față este o reușită sub mai multe aspecte: a) sub raport stilistic: deși sunt trei autori care au contribuții absolut egale (ca număr de capitole, nu neapărat și ca număr de pagini), cartea are o unitate stilistică de invidiat (fapt care m-a făcut să cred că a existat un coordonator, deși acest lucru nu apare în caseta redacțională, coordonatorul fiind, probabil, Dan Lungescu). Nu există contradicții de la un capitol la altul (din păcate, am sesizat câteva în interiorul capitolelor). Titlurile capitolelor sunt astfel concepute astfel încât ideea de întreg bine închegat apare mereu, dar îndeosebi după înceierea lecturii cărții. Îmi imaginez ședințele de armonizare a textelor. Probabil au existat și tensiuni (creatoare, cum altfel?…). Tot sub raport stilistic nu pot să trec cu vederea limba română impecabilă (micile erori semnalate punând și mai mult în evidență această rară calitate a scriiturilor de astăzi); b) sub raportul conținutului: în esență, materialul prezentat în cele aproape 400 de pagini reprezintă o sinteză a literaturii americane recente, postmoderne prin excelență, pigmentată și cu câțiva autori români, îndeosebi clujeni. Deși selectarea materialelor este dovada existenței unor convingeri și puncte de vedere bine conturate, totuși niciunul dintre autori nu a putut sublinia, în text, vreo dovadă a vreunei contribuții proprii (cu non-laudativele sintagme: după părerea mea, în urma cercetărilor mele etc.). Mai mult, deși capitolele sunt clar individualizate, niciunul dintre autori nu a folosit persoana I-a singular, semn al lipsei unei contribuții originale sau a lipsei individualizării responsabilității. De altfel, chiar Dan Lungescu, metaforic sau cu maximă sinceritate, a caracterizat manualul ca fiind un manual american de management. Și încă ceva legat de conținut. Deși idei intim legate de Metodologia Scop Mijloc, preluate din literatura americană, au fost incluse aproape în fiecare capitol, iar dl Dan Lungescu avea cunoștință de acest corp ideatic pe care eu îl echivalez cu un manual de Management, MSM nu a a fost niciodată invocată, prezentată, criticată în manual. Fac această precizare nu neapărat din orgoliu profesional și auctorial, ci mai mult ca o invitație la dialog și la critici pertinente și profesioniste.  De altfel, și necitarea lui Ackoff ridică unele probleme pe care, sper, D.L. le va reconsidera în viitor.  Și în legătură cu schema de pe copertă: trebuie precizat autorul în caseta redacțională! De asemenea, designul copertei trebuie și el să aibă un autor. În ce mă privește, faptul că modul de gândire teleologico-instrumental a fost însușit de  cei trei autori clujeni este un mare câștig și o consolidare a speranței mele că simplificarea, compactarea, esențializarea și utilizarea unui limbaj comun în toate disciplinele care se ocupă cu studierea acțiunilor omului va avea o acceptare firească. Apreciez în mod deosebit preocuparea pentru etimologii și clarificări conceptuale. Acest mod de a începe trezentarea unui capitol (cu lămurirea sensului/ sensurilor cuvintelor folosite ar trebui să devină normă impusă editurilor. c) sub aspectul prezentării grafice:  materialul este prezentat cu paragrafe scurte dar spațiate, cu font suficient de mare pentru o lectură lejeră. Casetele cu definiții mi se par utile ajutând la regăsirea rapidă a acestora. Bibliografia este corect citată (ar mai fi fost utile link uri la articole din reviste. Acest minus iese și mai mult în evidență după ce se citește ultimul capitol (sisteme informaționale). Folosirea inspirată a unor motto uri foarte potrivite ajută înțelegerea, sporește cunoașterea și eventual curiozitatea studenților de a citi mai multe despre autorii acestora; d) sub aspectul prezentării/ cunoașterii autorilor: de regulă, editurile pun, pe ultima copertă, un mic CV și o fotografie a fiecărui autor. E mă mulțumeam și cu niște link uri… Dar se presupune că manualul ajunge și la librăriile altor universități, nu doar la propriii studenți (obligați uneori să cumpere cartea profesorilor și… gata examenul!).

 

Unul dintre criticii literari preferați de mine, Alex Ștefănescu, a făcut o excelentă comparație/ metaforă a esenței și semnificației actului critic. Deoarece eu asimilez critica literară cu critica cercetară, redau acest citat cu speranța ca apetitul pentru ceva nou va fi bine stimulat:

 

Compar creația literară cu înaintarea unui schior pe zăpadă. Sunt două moduri de a coborî: să mergi pe o pârtie făcută de alții înaintea ta, lucru pe care-l fac scriitorii mediocri, și să înaintezi pe o zăpadă virgină

 

 

Alex Ștefănescu, Adevărul, 16 – 17 noiembrie 2013.

 

 

 

 

Liviu Drugus                  4   decembrie              2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

Reclame

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (5)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

Partea a III-a ”Organizarea” (pp. 163 – 208) are doar 45 de pagini, organizarea fiind funcția managerială cu cel mai mic număr de pagini alocate. Ambele capitole ale acestei a treia părți sunt scrise de Irina Salanță, mezina triadei auctoriale. Tot ea este și autoarea primului capitol dedicat funcției numite de autori Conducerea, și care succede capitolelor dedicate funcției de Organizare. Din punctul de vedere al titlurilor celor trei capitole  (8, 9 și 10) aceste sunt toate legate de ideea de organizare și organizație. Aceste trei capitole (scrise de Irina Salanță), la care se adaugă și capitolul 11 (”Motivarea”) scris de Mirela Popa vor face obiectul acestui penultim episod al recenziei manualului de ”Management” (Cluj, 2013).  Deoarece jumătate dintre cele 15 capitole ale manualului se referă preponderent la organizații și organizare, iar cealaltă jumătate se referă preponderent la aspectele manageriale, consider că este justificată evaluarea mea din episoadele anteriore, aceea că ne aflăm în fața unui manual de managementul organizațiilor. Insist asupra faptului că managementul poate fi autoaplicat și persoanei/ individului, ceea ce poate constitui obiectul unei lucrări separate. Așa cum, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Finanțe generale, Finanțele întreprinderilor și Finanțe internaționale, acum s-a introdus în curriculum și Finanțele personale, tot astfel, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Management general, Managementul firmei/ organizației și Managementul transnaționalelor (al firmelor globale), se poate face loc în curriculum unui curs de Management personal (Selfmanagement). Dar, fie că este vorba despre aspectele financiare sau manageriale, ambele exemple se încadrează în triada spațială micro-macro-mondo din cadrul MSM. După ce am sugerat crearea unei noi discipline manageriale (Selfmanagement), acum vin cu ideea mea mai veche aceea de a preda acest continuum triadic (micro-macro-mondo) la modul integrat, compact și cu înțelegerea corectă a interdependenței dintre cele trei niveluri (spațiale) de realitate. Practic, propun ca orice manual de management să aibă permanent în cuprinsul său elemente de micro (selfmanagement), de macro (managementul organizațiilor) și de mondo (mondomanagementul). Este și ideea care rezultă din motto ul capitolului 8: ”Componente de bază ale organizării” (pp. 165 – 192): ”În general, a comanda mai mulți oameni e același lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare” (Sun Tzu). Concret, gânditorul militar chinez făcea trimitere la (cel puțin) două niveluri de realitate și de management: mondo (o armată mare) și macro  (un batalion sau regiment). Lipsește nivelul micro (individual) care se presupune a fi subînțeles. Dacă nu te poți comanda/ conduce pe tine însuți, în mod evident, nu vei putea conduce o organizație (mai mare sau mai mică). Logica firească a lucrurilor este restabilită, acum, în teoria finanțelor, dar în predarea medicinii acest lucru se practică de mult. Acolo se studiază întâi organismul umnan (individul) pentru ca abia în anul VI să se studieze colectivitățile umane (Sănătate publică, Medicină socială, Managementul sistemelor de sănătate etc.). Nu întâmplător profesiunea medicală este printre cele mai respectate și respectabile: se adresează direct și prioritar individului și apoi colectivităților umane. Cred că la fel ar trebui să se întâmple și în studiul mangementului: să se înceapă cu aplicații la nivel de individ (selfmanagement) și apoi cu aplicații la nivel de colectivități (organizații). Evident, nu fac un reproș autoarei sau autorilor manualului de față, ci fac o propunere de reformă curriculară (ce poate fi acceptată și aplicată sau nu). Iar citatul din Sun Tzu susține această idee a structurilor esențialmente identice la diferite niveluri de realitate. Or, așa cum cunoașterea începe cu autocunoașterea (Cognoscete ipsum!), la fel și conducerea/ managementul trebuie explicat/ predat/ aplicat începând cu individul uman.

 

În mod aproape firesc, paragraful inițial al acestui capitol (8) despre organizație începe cu prezentarea ... Metodologiei Scop Mijloc! Cititorul atent și sensibil va observa această preocupare a mea de a descoperi modul de gândire de tip MSM acolo unde acesta chiar există. Departe de a fi o simplă obsesie personală, o coincidență întâmplătoare, sau o fixație paranoidă pe un unic mod de a vedea lucrurile (varietatea acestor moduri este practic nelimitată), modul de gândire, simțire și acțiune de tip MSM este prezent în varii și neașteptate forme în multe sisteme de gândire. Ceea ce doresc să evidențiez și să solicit cititorilor interesați este de a se/ ne pronuța în privința unor selecții: optăm pentru simplificare sau pentru complicare? Optăm pentru coerență și claritate conceptuală sau pentru un limbaj divergent, alambicat și care comunică greu sensurile? Optăm pentru o concentrare/ compactare/ esențializare a cunoașterii sau pentru o gonflare/ diversificare și prolixicizare a cunoașterii? Optăm pentru discipline cu areal tot mai ingust de studiu și umplute cu banalități pentru a se putea preda pe parcursul unui an de zile sau optăm pentru o cunoaștere transdisciplinară, compactizată și cu aplicabilitate largă, predată în perioade cât mai scurte de timp?  Odată date răspunsurile la acest chestionar ad hoc cititorul va putea opta pentru modul de gândire/ cercetare/ predare de tip MSM sau pentru modul de gândire care fixa tipare specifice de conduită, care blocau creativitatea și care scădeau productivitatea oamenilor.  Pentru a oferi un plus de sens și de concretețe discuției de până acum, voi prelua prima frază din primul paragraf al capitolului, loc unde se concentrează și se descrie conținutul întregului capitol: ”Odată stabilite obiectivele și elaborate planurile (teme prezentate în Cap. 5), organizația trebuie să-și ”ordoneze” diferitele componennte și resurse pentru a crea un cadru în care să poată fi realizate planurile și atinse obiectivele”. În esență, aceasta este MSM (de)scrisă cu alte cuvinte. În ce mă privește, nu pot fi decât încântat că acest mod de gândire este prezent tot mai frecvent în literatură. Dar, odată acceptat și utilizat acest mod de gândire mi se pare firesc să fie acceptate și consecințele practice generate de acesta, inclusiv cele referitoare la reforma curriculară. Iată cum ar suna paragraful de mai sus în limbajul MSM: ”După stabilirea cu claritate a scopurilor de atins și a mijloacelor apte să ducă la atingerea acelor scopuri, managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Unii vor spune: ei și? Ce folos aducea schimbarea unor cuvinte? Încerc să răspund la aceste posibile întrebări și chiar la altele care ar putea să apară. Așadar am renunțat să folosesc sintagma ”organizația trebuie să-și ordoneze diferitele componente” și am înlocuit-o cu sintagma ”managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Deși aparent nu este vreo (mare) deosebire, totuși lucrurile iau sau pot lua turnuri diferite. Astfel, am evitat personificarea unui construct artificial – organizația – și am repus în drepturi actorul care mișcă și face aproape viu acest construct artificial, managerul. Organizațiile nu gândesc, nu simt și nu iau decizii, doar individul/ indivizii pot face asta. Pentru a păstra comparația cu domeniul medical, nu putem spune că organismul uman gândește, ci doar că creierul din acel organism gândește. La fel, organizația nu gândește (nu planifică, nu stabilește obiective), doar managerul sau cei desemnați să facă acest lucru gândește/ gândesc. Apoi, conceptul de ”obiectiv” ține de lumea materială a obiectelor contigente, în timp ce ”scop”  ține de finalitatea cunoașterii și gândirii  umane. De asemenea, ”resurse” vine tot din materialismul modernismului mașinist, în timp ce ”mijloace” ține de gama largă a tuturor posibilităților (materiale, energetice, informaționale) de transformare a lor în scopuri atinse. În concluzie, autoarea adoptă modul de gândire de tip MSM dar cu cuvinte ce țin de alt mod de gândire, fapt care îngreunează aplicarea consecventă a noului mod de gândire (MSM). Este, cum am mai afirmat, același lucru cu a pune vinul nou în burdufurile vechi și uzate, adică cu a strica vinul… Pe lângă faptul că limba română este polisemică și neregulată,  a amplifica suplimentar ambivalența (uneori polivalența) unor cuvinte nu este, cred, cel mai bun lucru. Și alte limbi vorbite pe mapamond au grade diferite de ambiguitate, dar cred că asta ține de etnicitate, de cultură, de educație. Am comentat deja (chiar în primul episod), conceptul de organizare și am propus o modalitate de explicitare a acestuia. Nu mai revin aici.

 

Referitor la conținutul propriu-zis al capitolului este de remarcat apelul alternativ la surse bibliografice românești și americane, cu deja criticata lipsă a punctului de vedere (personal) al autorului. De altfel, în grilele de evaluare academică se vorbește despre ”articole de autor” sau ”cărți de autor”, în sensul cât se poate de transparent al nevoii de contributivitate, de originalitate. Altfel, în loc de ”carte de autor” vorbim despre ”o sinteză de autor”, un compendiu de citate pe o temă dată (și care este mult mai puțin decât o carte de autor). Capitolul de față este, fatalmente, unul mai puțin filosofic și mai mult practic, tehnic chiar. Nu întâmplător la compartimentele de organizare ale firmelor tehnicienii și inginerii erau preferați economiștilor sau psihologilor. Adecvarea dintre scopurile organizației și mijloacele existente și atrase este o activitate permanentă a cărei îndeplinire este ușurată de segmentarea/ compartimentarea activităților pe domenii distincte și care alcătuiesc funcțiunile firmei (pp. 173 – 176). O exemplificare a acestor funcțiuni prin activitatea din cadrul unei familii (formată chiar dintr-un singur membru) ar fi utilă. Coautorul Dan Lungescu a postat pe FB un link la un articol din revista franceză Capital, în care un bucătar renumit (Thierry Marx) oferea lecții de management după modelul activităților din bucătăria unei familii sau a unui restaurant:

http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/il-faut-manager-du-bout-des-doigts-890862. Este exact ceea ce recomand și eu managerilor și teoreticienilor pe tema managementului: umanizați și simplificați actul managerial pentru a-i conferi naturalețe, suplețe, eficacitate și eficiență. Cu atât mai mult cu cât autoarea a inclus și un subcapitol referitor la MRU (HRM), aspectele concret umane ar fi necesitat o exemplificare suficient de bogată (chiar dacă greul acestei aplicări și exemplifică cade pe activitatea de la seminar, consider că un minimum de exemple sunt necesare și în cadrul cursului).  Referitor la resursele umane consider că o discuție pe tema Regulamentului de Organizare și Funcționare a unei firme/ organizații este binevenită. O sursă recentă pe aceastră temă este posibil de găsit cu ajutorul link ului de mai jos:

http://www.regulamentorganizare.legislatiamuncii.ro/?cs=290308 .

 

O bună organizare înseamnă o bună ordonare și compartimentare/ structurare funcțională a activităților. În cazul firmelor, aceste compartimente sunt create în conformitate cu funcțiunile firmei (concept fayolian/ franțuzesc) tema compartimentării primind patru pagini și citate exclusiv din surse românești. Din păcate, se observă o anumită inconsecvență terminologică.  Astfel, la subcapitolul Funcțiunile firmei, se vorbește și despre organizații, deși este evident că toate firmele sunt organizații, dar nu toate organizațiile sunt firme. La p. 173 se precizează că ”Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des  întâlnite sunt: (1) de producție, (2) comercială, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) și (6) de cercetare dezvoltare ”. Trec peste faptul că cele șase funcțiuni sunt, de fapt, cinci. Dar sugerarea faptului că ar exista o identitate între dimensiunea financiar-contabilă și cea economică este, după părerea mea abuzivă și neadevărată. A reduce economicul la contabilitatea financiară este, evident, un abuz: adică activitatea de producție nu este o funcțiune economică? (Eu zic că da, și încă cea mai… economică dintre toate; Dar activitatea comercială nu este economică? … ). După părerea mea toate acestea sunt funcțiuni economice, departajate doar de natura activităților din cadrul fiecărei funcții. (La pagina 176, unde se detaliază conținutul funcțiunii financiar-contabile nu se mai amintește nimic despre economic…). Mai mult, prezența acestei confuzii într-un manual de management (dedicat, mi se pare, studenților economiști) se datorează, cred, lipsei de preocupare de a defini TOATE conceptele care apar în manual. Dicționarele ajută și ele la perpetuarea unor confuzii referitiare la natura și conținutului economicului, ca activitate general umană. Pentru marxiști/ marxieni, economicul reprezintă doar relațiile de producție dintr-o firmă, aspectele de natură tehnic-prelucrătoare fiind asociate cu funcțienea tehnică numită producție. Pentru (neo)clasici și (neo)liberali, economicul este, în primul rând piața și funcțiunea comercială. Punctul meu de vedere, exprimat în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, este că economicul reprezintă ”colectarea, combinarea și consumarea de mijloace în vederea atingerii unor scopuri”. Utilizând această definiție va fi ușor să găsim dimensiunea economică în romane de dragoste, în activitatea unei grădinițe de copii sau în activitatea de cercetare a posibilităților vieții pe Marte. Am aderat (joined) la mai multe grupuri de discuții pe Facebook care aveau conotații economice în denumirea lor. Am inițiat dialoguri cu fondatorii și cu membrii acestor grupuri în dorința de a vedea ce înțelege fiecare prin economic. Diferențele de conținut ale acestui concept (și ale realităților corespunzătoare) pot ridica serioase semne de întrebare în legătură cu posibilitatea comunicării reale în cazul acestor diferențe conceptuale majore. Propun celor interesați colectarea, analizarea și formularea unor puncte de vedere referitoare la sfera de cuprindere a conceptului de economie/ economic tocmai pentru a putea promova un punct de vedere coerent și relativ unitar cu privire la această dimensiune fundamentală a existenței umane.

 

Un capitol (9) de doar 15 pagini (pp. 193 – 2007) dedicat ”Designului structurii organizatorice”, respectiv proiectării structurilor și comportamentelor unei organizații, înseamnă și revenirea la citarea masivă a textelor americane (cu excepția notabilă a autorului  clujean Anca Borza, unul dintre referenții acestui manual, citat de câteva ori în acest mic capitol).  Relația dintre strategie și structură (p. 194) este una firească, cu prioritatea elementară a strategiei (scopului) în raport cu structura (mijloc de atingere a scopului). Pentru un subcapitol de jumătate de pagină, cu o subliniere a unor lucruri evidente, nu văd rostul a două trimiteri la autori americani..

 

Odată cu capitolul 10 (”Comportamentul uman în organizații”) (pp. 211 – 225) se intră în cea de-a patra Parte a manualului (respectiv a treia funcție managerială): Conducerea. Nu mai insist asupra faptului că, personal, nu agreez această denumire a funcției manageriale cu numărul trei, fiind în favoarea mai clasicei denumiri: Motivarea. De altfel autoarea însăși sugerează și chiar subliniază că referindu-ne la conducere, avem în vedere motivarea: ”Pentru a ști cum să conducă oameni, cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager trebuie să cunoască comportamentele oamenilor respectivi, să știe care sunt elementele care generează sau influențează acel comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile, percepțiile” (p. 211). Orice absolvent de liceu realizează că aceste ”elemente” invocate sunt, în totalitate, studiate de disciplina numită Psihologie. Totodată, comportamentul uman este și obiect de studiu al Eticii. Despre Etică și Responsabilitatea socială a organizațiilor se vorbește în Introducere, într-un capitol semnat de Mirela Popa. Desigur, avem, aici, de-a face cu Psihologie aplicată și cu Etică aplicată (la managementul organizațiilor). De fapt, și luarea deciziilor, gândirea strategică și logica organizațională sunt studiate de Psihologie și de Logică. Subliniez aceste aspecte tocmai pentru că sunt în favoarea contopirii și amalgamării tuturor disciplinelor care se ocupă de studierea omului și a acțiunii umane într-un corp comun, integrat și unitar de cunoștințe sub o denominație generică comună. Eu am dat acestui corp de cunoștințe despre om numele de Metodologia Scop Mijloc (sau, mai larg, Teoria Generală a Acțiunii Umane). Dar asta nu înseamnă că nu recomand studenților să citească și să cunoască toate disciplinele din care s-au extras informațiile și cunoștințele care alcătuiesc MSM sau TGAU (evident, treptat și în timp, în funcție de interesul real de a deveni manager de un anumit rang/ nivel.  Apreciez că un subiect cum este ”inteligența emoțională” nu este ocolit, acesta fiind un rod postmodernist prin excelență. Multe manuale (moderniste, raționaliste, tehniciste) ocolesc acest subiect considerându-l neștiințific sau nerelevant pentru manageri.

 

Deoarece motivarea este chintesența conducerii (și a managementului!), autorii au găsit de cuviință să-i acorde un capitol separat (Cap 11 ”Motivarea”, pp. 227 – 261) deși acest aspect (motivarea) este intim legat de comportamentul uman în organizație, tratat în capitolul anterior.  Transpare din ce în ce mai mult faptul că toate se leagă cu toate, fiind extrem de greu să separi, din considerente didactice și pedagogice, etica de comportament și psihologia de motivație. Tocmai acesta a fost și imboldul meu inițial (cu cca patru decenii în urmă) de a compacta cunoașterea despre om într-o viziune teoretică unitară și coerentă. Dacă lucrurile sunt interdependente, de ce să le separăm și chiar să le opunem unele altora? Evident, nu le putem pune pe toate, dintr-un foc, împreună. Tocmai de aceea am recurs la esențializare și compactizare, plus adoptarea unui limbaj comun, unificator.

 

Dar să notăm câteva lucruri despre acest capitol 11 (eminamente psihologic, ca și cel anterior). În pofida celor peste 400 de definiții ale conceptului de motivație, autorul capitolului, Mirela Popa, conchide, esențializând, dar și citând doi autori americani, că  ”cele mai multe sunt centrate pe mecanismul de activare și susținere a efortului pentru îndeplinirea unor dorințe sau scopuri” (p. 228). Deja am ”impresia”  că cele mai bune argumente în favoarea integrării cunoștințelor despre om și acțiunea umană sub denumirea generică de MSM le găsesc chiar în acest manual (via autori americani).

 

Motivația este mijlocul ducător la scop, sau mai specific, este unul dintre mijloacele care ne pot apropia de scopurile dorite. Motivația este intens folosită în pedagogie, pedagogia fiind miezul și motorul actului educațional. Desigur, motivația consonează perfect cu manipularea, pedagogia apelând consistent la tehnici de manipulare. De ex., cum să faci un copil să devină iubitor al lecturii? Îi sugerezi că citind își va putea îndeplini orice dorință. Sau îl lauzi pentru că știe să aleagă ceea ce își dorea cel mai mult: să citească și să afle lucruri interesante. Managementul apelează masiv la tehnici de manipulare prin cunoașterea caracterelor, pasiunilor, dorințelor sau chiar viciilor angajatului.  În puținele mele experiențe manageriale am apelat la asemenea tehnici, care chiar au dus la rezultatele scontate. Campaniile electorale sunt cele mai vizibile situații de manipulare grosieră: promisiuni de creșteri de venituri, de locuri de muncă, de afirmare a valorilor etc. etc., acestea fiind exemple clasice de motivare a alegătorilor.

 

Funcționarea mecanismelor psihice de declanșare a unor acțiuni cu un scop bine cunoscut este descrisă în capitol definind conceptele (performanță, efort, personalitate, inteligență emoțională etc., fapt care ajută mult cititorul să le înțeleagă. Metodologia Scop Mijloc nu putea fi ignorată, fie și tangențial sau la modul indirect. În definirea sintagmei de ”abilitate cognitivă generală” (un alt mod de a spune ”a ști pentru a face”) se invocă în cel mai direct mod binomul ”scop-mijloc”, cu observația că mai trebuia un efort pentru a se ajunge la trinomul ”scop-mijloc-adecvarea scop/mijloc”. Iată formularea autoarei: ”Raționamentul de tipul scop-mijloc conduce spre obiectele, relațiile și procesele pentru care există o nevoie percepută. Obiectul nevoii este descoperit la nivel cognitiv, devenind scop, ceea va determina identificarea mijlocului/ comportamentului care va conduce la atingerea scopului/ satisfacerea nevoii. Astfel, în plan mental se generează o tensiune motivațională marcată nu numai de nevoi, ci și de intenții, scopuri și mijloce” (p. 231) (mica scăpare din construcția ”ceea va” este în mod cert o eroare de dactilografiere, eroare atât de rar întâlnită încât impresia generală de acuratețe lingvistică este și mai întărită). Faptul că nu se mai citează niciun autor american îmi sugerează că afirmațiile de mai sus sunt convingeri proprii ale autoarei, având acum și aici, de-a face cu o recunoaștere aproape explicită a esențelor din Metodologia Scop Mijloc. Lipsa conceptului cheie (adecvarea) poate fi o scăpare, deși convergența ideatică dintre MSM și textul de mai sus nu mai are nevoie de demonstrații. Nu-mi rămâne decât să reînnoiesc invitația de a scrie împreună un viitor manual de Management  axat majoritar pe aceste adecvări permanente dintre scopuri și mijloace.  Ar fi nu doar un mare ajutor pentru studenți, ci și o premieră în domeniu. UBB Cluj are deja câteva rezultate de răsunet în cercetare (sângele artificial, intrarea Facultății de Matematică și Informatică în Top 500 mondial – clasamentul Shanghai -, nominalizarea profesorului de istorie medievală Ioan Aurel Pop printre cei mai buni profesori din lume, primul curs de Analiză de Intelligence din România predat de lector dr Ionel Nițu, prima Școală doctorală pe transdisciplinaritate condusă de acad. Basarab Nicolescu  etc.) iar adăugarea unui rezultat de excepție și în domeniul managementului ar face din UBB nava amiral a cercetării românești.  Deocamdată, nici criticile și nici propunerile mele nu au primit vreo reacție concretă, dar după ce voi încheia această recenzie-fluviu sper că vor apărea și mult așteptatele dialoguri.

 

Acest capitol, cel mai plin de originalitate dacă măsurăm această originalitatea prin raritatea trimiterilor la alte surse, se încheie cu o sinteză a ”doctrinelor” motivaționale referitoare atît la conținutul motivațiilor (nevoile) cât și la procesul motivării. Toate acestea sunt posibile ghiduri practice pentru manageri deoarece fiecare student/ manager va opta pentru teoria care i se potrivește cel mai bine personalității sale. Efortul de sintetizare și de prezentare este unul meritoriu, contribuind la îmbunătățirea dimensiunii pragmatice a unui manual fatalmente teoretic.

 

Mi-a reținut atenția explicarea procesului de motivare, schema explicativă fiind una eminamente și esențialmente de tip MSM. Iată această explicație:

 

Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:

–          nevoile – dau energie și activează comportamentul:

–          efortul depus (direcție, persistență, intensitate) – forța internă a individuluiȘ

–          rezultatul efortului: (1) rezultatele directe, adică performanța, (2) rezultatele indirecte (obținute ca urmare a performanței), adică recompensele, și (3) satisfacția, ca efect al recompenselor – aceasta justifică direcția, intensitatea (cantitatea) și persistența comportamentului” (p. 232).

 

În terminologie MSM, nevoile = scopul; efortul depus = mijlocul; rezultatul efortului = evaluarea gradului de atingere a scopului și nivelul de adecvare cu mijloacele utilizate. Aceste echivalări asigură un bun teren pentru o convergență ideatică și mai consistentă cu MSM.

 

(Va urma)

 

 

 

Liviu Drugus                   28     noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (4)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

Capitolul 6 al cărții aparține lui Dan Lungescu, fiind cel de-al doilea capitol al acestui autor (din cele cinci, câte are fiecare dintre cei trei autori ai manualului). Titlul capitolului: ”Luarea deciziilor” (pp. 121 – 145). Motto-ul din Robert Schuller este bine ales și sugerează concis și precis faptul că management = decizie, la fel ca și planificare = decizie. Iată acest motto: ”Întotdeauna o problemă imposibilă este rezolvată atunci când înțelegem că problema este doar o decizie care așteaptă să fie luată”.  Într-adevăr situațiile problematice sunt acelea care nu au primit încă un curs (oarecare) de acțiune. După ce acest curs a fost trasat și parcurs putem să avem o problemă rezolvată, dar și o problemă mai complicată care va presupune decizii și mai dificile. Aș adăuga acestui motto un altul care vizează nu atât faptul că trebuie să decizi, atunci când ai o problemă, ci modul cum trebuie făcut acest lucru pentru a avea o problemă rezolvată. ”Orice problemă poate fi rezolvată dacă este bine formulată” spunea un (mare) matematician din nordul Europei. Altfel spus, orice situație trebuie bine definită/ descrisă/ formulată pentru a găsi soluția care, întotdeauna, se află chiar în problemă. Așadar, ”probleme imposibile” sunt atât cele care nu au primit încă o soluție (decizie), cât și acelea care  nu sunt formulate cu claritate. Nu întâmplător managementul este descris (și) ca ”problem solving”. De la problemele matematice la cele economice nu a fost decât un pas pentru ca un mare matematician, John Nash, să primească premiul Nobel pentru economie în 1994 (recomand sudenților vizionarea filmului ”A beautiful mind”, o prezentare a vieții marelui matematician economist american. Nu este lipsit de importanță, în context, să amintesc faptul că laureatul Nobel, John Nash, a fost și laureat al premiului John von Neumann (1978) pentru descoperirea jocului non-competitiv. Nash a excelat în teoria jocurilor întemeiată de von Neumann, ceea ce îmi oferă ocazia de a include lecții de teoria jocurilor în cadrul cursurilor de management, precum și lecții de logică și psihologie (eventual cursuri semestriale distincte, dar făcute special pentru manageri).  Cred că un subiect demn de discutat și analizat ar fi despre structura curriculară a școlilor/ facultăților de management.  Reamintesc aici definiția pe care o dau eu activității de management: gândire, simțire și acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor. Cele trei atribute inițiale (gândire, simțire, decizie de acțiune) sugerează deja care ar fi disciplinele care ar trebui să fie studiate de (viitorii) manageri: psihologie și logică, semantică și semiotică, praxeologie și teoria generală a acțiunii umane (MSM), sociologie și demografie, teoria jocurilor și creativitate, comunicare și analiza informațiilor, economică, (geo)politică, etică, estetică, drept, management, strategie și tactică militară, șah, arte marțiale, antropologie etc. Unele discipline se pot preda la nivel de licență, altele la masterate și doctorate. Pentru a fi managerul unei spălătorii auto nu este nevoie decât de câteva dintre aceste discipline. Pentru a fi manager de vârf, disciplinele listate sunt insuficiente. Legat de teoria jocurilor și creativitate, recomand studenților să ”piardă” timpul cu dezlegarea de cuvinte încrucișate, să joace jocuri pe internet (fie și Solitaire sau Freecell, atunci când nu ai parteneri pentru jocuri colective), jocuri de cărți (poker) toate acestea încheiate cu testul suprem: să nu devii dependent de jocuri, să folosești jocurile îndeosebi pentru a învăța și a fi pregătit pentru posibile situații de viață când va trebui să iei decizii rapide cu informații insuficientă sau în exces. Și încă o sugestie: atunci când ai convingerea/ impresia că stăpânești bine un joc, încearcă să pui pe hârtie regulile jocului și să explici concret când și cum apare înfrângerea… Esența tuturor jocurilor este luarea unor decizii în condiții de incertitudine, cu probabilități calculate și respectate. Să vedem cum descrie autorul procesul decizional.

 

Nu știu dacă este chiar o distincție majoră și cu consecințe asupra explicării și derulării procesului decizional, dar limba engleză are doi termeni utilizați pentru descrierea actului decizional: unul este ”decision making” – adică activitatea de pregătire a momentului în care se va lua decizia, și ”decision taking”  – adică luarea propriu-zisă a deciziei, respectiv asumarea riscurilor ce incumbă prin acest act. Ca și în cazul traducerilor lui ”efficacy” prin ”eficiență” (și nu prin ”eficacitate”, care are altă semnificație), cred că și traducerea lui ”decision making” prin ”luarea deciziei” nu este una corectă și care să corespundă derulării faptelor din procesul decizional.  Din punctul meu de vedere, ”decision making” este doar descrierea/ formularea problemei și sugerarea unor (par)cursuri alternative de opțiune. Alegerea concretă a uneia dintre variante este parte a altui proces, ulterior, acela de ”decision taking”, respectiv de marcare a începutului unui curs anume de acțiune, prin alegerea unei variante din mai multe posibile. Deși nu a luat în calcul aceste două faze distincte ale procesului decizional (pregătirea și actul propriu-zis), autorul vine cu o precizare într-o notă de subsol: ”În literatura românească cuvântul decizie este utilizat și în sensul de luare a deciziei, de alegere a unei variante”. Autorul a scris ”în literatura românească” ceea ce înseamnă că se face referire doar la niște autori care scriu pe această temă în România, și nu a scris că acest lucru se întâmplă ”în limba română” ceea ce ar fi fost încă o dovadă a polisemiei generatoare de confuzionism care domină ”limba noastră cea română”.  Chiar dacă americanii au făcut și ei rabat de la sensurile inițiale ale limbii engleze, după părerea mea distincția între ”decision making” și ”decision taking” ar trebui făcută. Dacă nici americanul Boddy (citat de autor) nu a făcut-o, asta nu înseamnă că nu a tratat (și el) cu superficialitate acest subiect. Din păcate, autorul nu clarifică problema definirii deciziei, a pregătirii deciziei, a luării deciziei și a întregului proces managerial. Spre exemplu, definind decizia ca fiind ”una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare” (p. 122) cred că autorul afirmă un neadevăr, sau cel puțin o inexactitate. Corectă ar fi fost următoarea formulare: decizia este alegerea uneia dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare. Din punctul meu de vedere, decizia presupune obligatoriu alegere și nu se identifică cu oricare dintre variantele supuse alegerii.  În mod paradoxal, definițiile din casetele din dreapta textului sunt corecte și corespund și punctului meu de vedere.  În text se mai spune că ”A lua o decizie nu înseamnă a alege varianta cea mai bună, ci a alege o variantă; corespunzător, decizia nu este în mod definitoriu varianta cea mai bună (optimă), ci este varianta aleasă” (p. 122). Nu pot fi de acord cu această formulare. Întotdeauna, exceptând cazurile patologice grave, decidenții iau deciziile cele mai bune, la nivelul de informații de care dispune la acel moment, având în vedere un criteriu ales anterior sau chiar un set de criterii concurente. Spre exemplu, Consiliul de Administrație al TAROM (firmă de stat) a ales să ignore propunerile de raționalizare ale managerului privat al firmei și a decis să-și acorde premii, bonificații și salarii tot mai mari chiar pe măsură ce firma devenea tot mai neperformantă. Din punctul de vedere al managerului privat aceste consumuri suplimentare sunt inacceptabile, dar decizia finală nu a luat-o managerul, ci CA al firmei. Dacă decidentul manager este hotărât să respecte contractul de management și să asigure performanță pentru firmă, în atare situație de frână venită tocmai de la cei puși să asigure performanța firmei, decizia firească (optimă!) este una singură: demisia și denunțarea contractului cu consecințele de rigoare (procese în instanță etc.). Dar, de regulă atât decidenții din CA cât și decidentul manager vor acționa în funcție de propriile interese, până la limita în care legislația îi pune libertatea în pericol. În ultimă instanță, legislația contractuală este aceea care asigură optimalitatea deciziei. Dar a susține că decidentul alege doar o varianta și nu varianta cea mai bună comportă discuții serioase atât timp cât nu este precizat criteriul și interesul real al decidentului. Autorul încearcă, ulterior să nuanțeze afirmația de mai sus, precizând că variantele sunt diferențiabile în funcție de criteriu/ criterii. Din păcate, formularea este redundantă atunci când se vorbește/ scrie despre ”evaluarea obiectivă a unui obiectiv” (p. 123). Am mai afirmat-o, toate evaluările făcute de subiecții umani sunt subiective, iar ”obiectivul” de atins este, de fapt un scop. În consecință, propun reformularea afirmației de mai sus astfel: ”evaluarea cât mai exactă/ precisă/ corectă a scopurilor de atins”.  Ceea ce eu numesc, – în  cadrul Metodologiei Scop Mijloc –  context(ualizare), Dan Lungescu numește ”stare a naturii”. Nu sunt de acord cu această denumire și cu explicațiile aferente din următoarele motive: D.L. susține că stările naturii sunt doar ”stări viitoare”. De acord că sunt ȘI stări viitoare, dar deciziile depind masiv și de prezentul, momentul în care este luată decizia (de ex. starea de sănătate a decidentului, raportul de forțe din firmă și de pe piață, tensiuni în societatea umană înconjurătoare etc.). Exemplul cu războiul definit/ descris ca stare naturală poate avea drept interpretare faptul că starea de război este o stare naturală, firească, umană și eventual dezirabilă pentru a respecta…. natura umană. Personal cred că războiul este consecința unor grave maladii comportamentale ale decidenților. În locul concurenței loiale se instituie starea de concurență neloială bazată pe dreptul celui mai tare, a celui care este pregătit moral să ucidă pentru profit maxim. (bandele de cartier care percep taxă de protecție micilor întreprinzători comerciali sunt echivalentul micro al macrodeciziilor războinice ale unor șefi de state). Așadar, cred că în loc de stări naturale putem vorbi despre contexte, acestea putând fi diferențiate în contexte naturale (de mediu natural/ geografic/ fizic) sau contexte umane (de mediu natural uman). Pentru autorii americani din care s-au inspirat masiv cei trei autori s-ar putea să fie convenabil să vorbească/ scrie despre război ca stare naturală, dar nu și pentru autorii români care educă viitori manageri ce nu au neapărat interese să promoveze ideea că războiul este ceva natural, firesc, dezirabil. Nu tot ceea ce e bun pentru dulăul Samson e bun și pentru cățelușul Grivei…

 

Firească, mai ales în contextul generat de motto-ul acestui capitol, este discutarea conceptului (și a stării) de ”problemă” , precum și a celui de ”criză” (p. 122). Criza nu este doar o ”dificultate majoră”, ci judecarea/ analizarea/ judecarea/ soluționarea unei dificultăți majore. DEX ul sugerează și sensul de ”judecată”, respectiv de situație care impune luarea unei decizii. Mai multe considerații despre conceptul de criză am făcut la adresa de mai jos:

https://liviudrugus.wordpress.com/2012/07/23/criza-ca-moment-al-dreptei-judecati-si-decizii-2/

 

Interesante și utile preluările din literatura americană referitor la modele decizionale (p. 132 – 133), stiluri decizionale (p. 134), bariere decizionale (pp. 135 – 138). Lipsa exemplelor este pusă acut în evidență de exemplul (tendențios ales cu studenții slabi de la Iași și studenții buni de la Timișoara…). Era suficient să se descrie o situație când cineva nu angajează absolvenți de la o anumită universitate prost cotată de evaluatori și prost apreciată de angajatori, dar care poate greși respingând pe singurul absolvent de foarte bună calitatea care, întâmplător, absolvise o facultate proastă…  Nici reciproca nu este adevărată. Nu toți studenții de la Harvard sunt neapărat mai buni decât cei mai buni absolvenți ai unei universități slabe… Am făcut un curs de management cu mai mulți profesori de la Harvard, dar diferența dintre aceștia și profesorii buni de la noi nu era semnificativă și nu justifica salariul de 3000 de dolari USA pentru fiecare oră de predare… Evident, acest montaj (framing) a favorizat școala angajatoare care și-a asigurat clienți pentru anii următori, cu profesori locali.  Despre prejudecăți (antecamera superstițților) se poate scrie mult (și bine!), important este ca acestea să fie corect explicate și descifrate cauzal. Anecdotele științei au reținut celebrul caz al profesorului Niels Bohr care a primit niște oaspeți în vizită. Când intră în cameră, unul dintre ei observă ca deasupra patului are o potcoavă. – Cum se întâmplă așa ceva? Doar nu sunteți superstițios! – Nicidecum, dar mi-a zis cineva ca îi ajută și pe cei care nu cred în superstiții. (http://en.wikiquote.org/wiki/Superstition).  Cât despre anchoring & adjusting studenții pot afla mai multe de la un curs de NLP (Neurolinguistic Programming).

 

Despre creativitate în luarea deciziilor  (pp. 141 – 145) numai de bine! Dacă creativitate nu e, nimic nu suntem! Cele câteva pagini  (evident, preluate din literatura americană, ca și cum aceasta ar fi singura sursă posibilă de inspirație…) subliniază necesitatea ca studenții de la Management să cunoască multă psihologie. Dacă acceptăm definiția managementului ca fiind ”gândire, simțire și (decizie de) acțiune”, atunci este clar că 90% din ceea ce face un manager este explicabil și analizabil psihologic. Exagerând puțin afirm că managementul este 90% psihologie. Jocurile de care aminteam mai sus testează și dezvoltă consistent creativitatea, imaginația, intuiția, inspirația. Nu știu cum se desfășoară examenul la cursurile de Management ale celor trei autori, dar sugestia mea ar fi ca aceste examene să nu fie de genul: 1. Ce este metoda Delphi? 2. Care sunt fazele creativității? 3. Dați trei exemple de montaj…, ci să fie teste practice, individuale sau colective, și care să probeze aplicarea unei metode sau alta, nivelul de creativitate sau de înțelegere a unor comportamente (manageriale). Iată un test destul de relevant pentru punerea în evidență a calităților unui (viitor) manager: http://flashfabrica.com/f_learning/brain/brain.html Este un test scurt japonez prin care ar trebui sa se afle vârsta care corespunde felului în care reacționeaza creierul celui testat. După atenționarea cu 3 , 2 , 1 , vor apărea pe ecran, pentru un scurt timp, câteva cifre în niște cerculețe. Dupa disparitia cifrelor, trebuie să dai click cu mouse-ul pe cerculețele în ordinea crescătoare a cifrelor înscrise în ele. La finele testului vei afla vârsta creierului tău.

 

Nu mă îndoiesc că în elanul dialogal ce va urma după citirea acestor rânduri, cititorii (profesorii și studenții în special) vor putea afla cum este mai bine să se predea managementul, cum să se desfășoare examenele etc.  🙂 …

 

Ca și celelalte capitole, și acesta se termină brusc, fără o concluzie sau fără o pregătire a trecerii la capitolele următoare.  Cu regretul că niciun autor român nu a meritat să fie citat în acest capitol, îmi mai exprim o dată speranța că prin aceste cvasi-recenzii vom avea cu toții de câștigat. Deocamdată, constat că episoadele publicate până acum au maximum o sută de cititori per episod, ceea ce este mai mult decât … extrem de puțin. Probabil, o dată cu recomandarea făcută de fiecare dintre autori studenților de a studia (în primul rând) acest manual, fiecare dintre autori atrage atenția studenților asupra tuturor recenziilor făcute cărții, îndeosebi a celor care vin cu completări, puncte de vedere diferite și propuneri de îmbunătățire J ceea ce va putea stimula dialogul, gândirea critică și creativitatea studenților.

 

Următorul capitol (7), intitulat ”Managementul schimbării și inovării” (pp. 147 – 161) aparține tot autorului Dan Lungescu. Deși se putea foarte bine ca acest capitol să fie o continuare a conținutului celui anterior (care se încheie cu discuția despre creativitate) autorii au convenit să i se acorde o atenție aparte (nu exclud posibiltatea ca această partajare să răspundă, eventual, criteriului ca fiecare dintre cei trei coautori să aibă exact același număr de capitole: cinci…).

Într-o societate ca a noastră, unde schimbarea este dorită cam la un an după alegeri  🙂 , a discuta despre resorturile și finalitățile schimbării – cu punctul maxim atins în inovare – mi se pare util și instructiv. Dincolo de ”reușita” inovațională de a construi o ”democrație originală” în România, românii se dovedesc a fi deosebit de creativi în preajma și în timpul campaniilor electorale, în marketing și în modă. Când ceva nu merge conform așteptărilor este firesc ca primul gând ce apare în organizații să fie: se impune să schimbăm ceva… Cu alte cuvinte, schimbarea este un scop aproape permanent, îndeosebi în situații de criză. Dacă ar fi să ne referim tot la spectrul politic românesc, aici apare ca fiind perfect adevărată zicerea populară veche: ”schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”.

Ca o noutate majoră, pe lângă multitudinea de surse americane citate și transcrise în traducere românească, în acest capitol sunt citate și două surse românești. Ziceam eu că în materie de schimbare suntem cu adevărat tari!… Nu, nu ați ghicit, niciunul dintre autorii români citați nu este artizanul ”democrației originale”… (RIP). Ei sunt C. Brătianu et al. de la ASE București și D.V. Vlad de la Cluj, ultimul fiind autorul unui tratat de ”Schimbare și dezvoltare organizațională” (2010).

Tocmai când eram din ce în ce mai entuziasmat că manualul de față nu conține erori de ortografie sau de exprimare în limba noastră cea română (chiar merită un zece cu felicitări pentru asta!) găsesc o formulare ciudată (nu spun incorectă, filologii ar putea avea alte opinii…): ”Mai concret, omul i se opune schimbării din motive precum:” (p. 154).  Cu siguranță, dl Dan Lungescu mă va desluși… Cele 11 cauze ale reticenței/ opoziției față de schimbare ar putea fi concentrate în două: teama față de nou și aversiunea față de risc. Restul pot fi exemple multiplicate la infinit… Structurarea materialului este, la fel ca și la celelalte capitole recenzate până în prezent, foarte bună, adică logică și ușor de înțeles și memorat. Rămâne doar un semn de întrebare: câte dintre ideile sau formulările necitate aparțin în exclusivitate autorului/ autorilor. Părerea mea este că sunt foarte puține. Dacă ar fi existat am convingerea că fiecare autor ar fi subliniat mereu: după părerea mea, conform experienței mele sau cercetările mele au dus la concluzia că… Dar asta ar fi însemnat, la noi, o mare schimbare în organizația numită universitate.

 

(Va urma)

Liviu Drugus                        noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

liviusdrugus@yahoo.com

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (3)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor
Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

Capitolul 5 al cărții, ”Obiective și planuri organizaționale” (autor Mirela Popa)  înseamnă și trecerea la Partea a II-a a cărții (pp. 95 – 162), dedicată primei funcții a managementului: planificarea. Practic, fiecare dintre părțile următoare ale cărții sunt dedicate câte unei funcții a procesului managerial. Am comentat, pe scurt, aceste funcții în episodul 1 al recenziei de față, planificarea fiind, în destul de mulții ani de mimare a democrației (inclusiv a unei democrații originale), un cuvânt tabu, proscris și conexat automat cu planificarea hipercentralizată specifică dictaturii comuniste. Recuperarea nevinovatului cuvânt este făcută, în acest manual de Management, prin utilizarea tacită/ implicită a Metodologiei Scop Mijloc, respectiv prin utilizarea alternativă, dar consecventă a elementelor de finalitate (scop/uri) și de instrumentalitate (mijloace) ale oricărei acțiuni umane. Practic, în chiar preambulul acestui capitol, activitatea managerului (procesul de management) este definită exact cum o fac și eu, ca autor al Metodologiei Scop Mijloc, de multă vreme, prin ”gândire, simțire și decizie de acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor”. Iată descrierea activității managerului, prea puțin originală, expusă de Mirela Popa: ”să stabilească scopuri care trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor” (p. 97).  Dacă ar fi să folosesc o sintagmă din fotbal, această preluare necitată este o ”deposedare prin alunecare” destul de specifică climatului intelectual  românesc, multe dintre manualele universitare fiind, de fapt sinteze ale unor idei, citate sau nu, dar ciupite ”la limita off side ului” de la autori mai mult sau mai puțin cunoscuți. Cred că nici Comitetele de etică, nici ofițerii de etică, nici chiar sancțiunile administrative nu ar putea atenua prea curând propensiunea prea îndelung cultivată (nu numai la români), aceea a preluării mai mult sau mai puțin discrete de idei, cuvinte, sintagme sau, Doamne ferește!, de pagini întregi de către autori . Am precizat de la început că preluarea de idei nu este sancționată de legislația referitoare la drepturile de autor, rămânând la latitudinea fiecăruia dacă va cita, respectiv va notifica (sau nu) dacă o idee, o sintagmă sau o teorie este preluată de la autorul XY. Am simțit, de mai multe ori până acum, gustul amar al însușirii unor cuvinte sau sintagme de către colegi sau studenți neobișnuiți cu spiritul cavaleresc și cu onestitatea intelectuală. Un mic exemplu. Din anii 80, apoi mai elaborat după 1990, am propus  o diversificare și specializare a limbajului folosit de economiști pentru a distinge teoria economică de practica economică. Concret, am propus ca pentru teoria economică (de fapt o sumă de opinii și idei pe teme economice) să se folosească, în limba română, termenul de Economică (cu aceeași construcție ”substantiv + ca” folosită în denumirea unor discipline ca matematică, gramatică, statistică etc.), echivalentul românesc al englezescului Economics, dar și al latinescului Economica. Mai mult, am întemeiat la Chișinău, la Academia de Studii Economice din Moldova, revista ECONOMICA, revistă pe care am condus-o până în  decembrie 1995, ea continuând să apară și astăzi. Deși am formulat propunerea mea în mai multe articole publicate în revistele de specialitate, apoi am discutat-o cu colegii de la catedra de Economie politică de la ASEM Chișinău, inclusiv cu rectorul instituției, mă trezesc, în toamna anului 1995, că în prefața unui proaspăt manual universitar de Finanțe autorul, chiar rectorul de atunci a instituției, Paul Bran, a explicat de ce folosește termenul de Economică pentru dimensiunea teoretică a economicului: a avut o străfulgerare, o inspirație într-o noapte cu lună… Atunci am aflat că ideile, cuvintele, sintagmele, teoriile nu sunt apărate de legislația referitoare la proprietatea intelectuală tocmai pentru ca elementele de noutate să fie mai intens promovate… ceea ce s-a și întâmplat (atât cu termenul de Economică, cât și cu părți componente ale Metodologiei Scop Mijloc  pe care eu o propun a fi utilizată în multiple instanțe: ca teorie generală a acțiunii umane, ca management general, ca teorie antropologică generală etc.). Evident, furăciunea nu a rămas fără urmări, gestul necolegial și neloial fiind taxat ca atare în mai multe articole pe care le-am scris pentru corecta informare a cititorilor. Elemente ale MSM se regăsesc și în manualul de Economie politică scris de șeful Catedrei de Economie Politică de la ASEM Chișinău, profesorul Dumitru Moldovan, imediat după plecarea mea de la Chișinău. O teorie ”originală”, numită Metodologia Mijloace Scopuri (Means Ends Methodology) am găsit-o, pe internet, la autori americani, nu doar în articole, ci și în manuale academice, fără a aminti de End Means Methodology (EMMY), deja răspândită pe piața ideilor. (Am mai scris pe această temă, așa încât nu mai insist).

Autoarea capitolului, Mirela Popa, face dovada cunoașterii, utilizării și acceptării unor idei și scheme preluate explicit din literatura americană, corect citate în text. Dar pluralitatea surselor și varietatea sensurilor conferite de un autor sau altul creează o stare de neclaritate, ca să nu spun confuzie. Tocmai pentru că am găsit aceste utilizări alternative ale unor cuvinte în mai multe manuale am fost mereu preocupat de simplificarea limbajului, respectiv de definirea suficient de cuprinzătoare a conceptelor folosite. Voi încerca să evidențiez de ce ar fi utilă înlocuirea conceptelor care sugerează intenționalitatea și finalitatea cu conceptul de scop și a conceptelor care sugerează instrumentalitatea și intermedierea/ drumul către scop cu conceptul de mijloace. După părerea mea conceptele de obiectiv(e), ținte/ target-uri, strategie, misiune, viziune, program, proiect, politici etc. se subsumează ideii de SCOP, iar conceptele de resurse (informaționale, energetice, materiale), factori, moduri, modalități, căi, metode, metodologii, tehnologii etc., precum și cel de economie se subsumează ideii de MIJLOACE. Conceptul de plan (și îndeosebi cel de plan operativ) se subsumează ideii de ADECVARE permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Cu alte cuvinte, planul și planificarea sunt concepte esențiale ale managementului (nu întâmplător, orice înșiruire de funcții ale managementului începe cu planificarea), dar și ale Metodologiei Scop Mijloc și a unei (posibile) teorii generale a acțiunii umane. Nu întâmplător, Mirela Popa definește planificarea ca fiind stabilirea de scopuri care trebuie atinse cu mijloace care să permită atingerea lor (p. 97), idee pe care autoarea a preluat-o din cartea lui Boddy D.Management: An Introduction” (2008): ”Planificarea este preocupată atât de finalitate (ce să facă), cât și de mijloace (cum să facă)” (p. 98).  Această ”preocupare” are ca obiect adecvarea dintre scopuri și mijloace, fapt care face din planificare o aplicație practică a MSM.  Citând un alt manual american de Management (Hitt, M., Black J.S. & Porter L.W.,Management” (3rd edition) (2012, p. 113) ”Planificarea este un proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei organizații, precum și pe modul în care acesta își va atinge obiectivele. Prin urmare, a planifica înseamnă a decide în vederea alegerii unor direcții clare de acțiune care să mobilizeze toți factorii economici și sociali înspre atingerea obiectivelor stabilite” (p. 98).  Cu nuanța că decizia este, de regulă, alegere (respectiv ”a decide în vederea alegerii” este … cam pleonastic), este tot mai evident că principala componentă a managementului este planificarea, restul funcțiilor fiind, mai mult sau mai puțin, auxiliare ale planificării. Chiar autoarea include controlul în interiorul procesului de planificare (”controlul realizării planurilor”).  Așadar, planificare = decizie; decizie = management =>  management = planificare. Toate trei conceptele se referă la acțiuni viitoare.

Cu aceste (re)definiri în minte, titlul capitolului (”Obiective și planuri organizaționale”) comportă câteva discuții: a) dacă ”obiective” este același lucru cu ”scopuri” (vezi pagina 99), iar iar planificare înseamnă, în primul rând, stabilirea de scopuri (p. 97), de ce nu s-ar fi intitulat acest capitol ”Despre scopuri”? b) utilizarea alterantivă a cuvintelor obiective/ planuri/ scopuri/ strategii/ management strategic confuzează în loc să nunațeze ideea de scop; c) adjectivarea în limba română este o mare pacoste, generatoare de înțelegeri diferite. De aceea, sintagma ”planuri organizaționale” ar putea fi înlocuită – cu folos – de sintagma ”scopuri ale organizației”. În consecință, titlul ar suna mai bine (exact, corect, sugestiv, credibil etc.) astfel: ”Despre scopurile organizației”. Aceasta s-ar plia mai bine pe o metodologie unitară și coerentă pe care autoarea o acceptă și promovează tacit și care se numește Metodologia Scop Mijloc.

Ar fi ideală, nu doar pentru mine, ci și pentru studenții care doresc să pătrundă cu mai multă ușurință și concretețe în tainele managementului, ca autorii acestui manual (la care se pot ralia și alți doritori) să accepte scrierea unui viitor curs online de Management prin metoda deja foarte aplicată și cunoscută în lume – collaborative writing.  Internetul (Messenger, FB, Skype etc.) oferă posibilitatea conlucrării, oriunde ne-am afla în plan (geo)fizic. Evident, propunerea mea este adresată și studenților, masteranzilor sau doctoranzilor care au o pasiune reală pentru cercetare (adică nu doar pasiunea pentru autoafirmare).

Cantitatea impresionantă de citări din literatura americană este, cred, doar o modă, multe dintre ideile acelor autori fiind compatibile cu, dacă nu și inspirate din alte surse. Schema 5.1 (Bartol & Martin, 1994)  este, în principal, Metodologia Scop Mijloc scrisă cu alte cuvinte, într-un format mai alambicat și sofisticat. Văd un lucru pozitiv în faptul că Mirela Popa subliniază mereu identitatea dintre scopuri și obiective, în timp ce alți autori nu contenesc și nu economisesc eforturile de a sublinia  diferențele semantice dintre acestea.  O diferență între mine și autoare este că eu am în vedere ”ends”,  nu ”goals” (etimonul românescului ”goluri” din sport) atunci când vorbesc despre scopuri. Cu atât mai mult nu pot fi de acord cu definiția dată planului la pagina 99: ”Planul este un mijloc în atingerea unor obiective”, deși la p. 97 se definește planifcarea ca stabilirea de scopuri și alegerea mijloacelor pentru atingerea lor. Într-un plan filosofic mai larg eu susțin identitatea de esență dintre scopuri și mijloace, în sensul că – în final – toate mijloacele se regăsesc în scopul propus inițial, iar definirea unui scop oarecare este imposibilă fără listarea mijloacelor ducătoare la scop. Pe diverse niveluri de realitate și în diferitele etape ale acțiunii umane mijloacele devin scopuri și scopurile devin mijloace (metafora mersului pe bicicletă reflectând cât se poate de bine această continuă transformare).

În continuare, autoarea – apelând substanțial la literatura americană – surprinde etape ale procesului de planificare, dar toate acestea ar fi mai ușor de înțeles, de memorat și de aplicat printr-un serios demers de simplificare și concentrare ideatică, lucru făcut de MSM. Mai mult, Grila de Evaluare și Planificare a Acțiunii Umane  (GEPAU) – o viziune triadică a unor criterii de gândire, simțire și acțiune –  ajută verificarea rapidă a luării (sau nu) în calcul a unor criterii și mijloace menite să asigure atingerea scopurilor. Poate comparația între GEPAU și Tabelul lui Mendeleev poate fi forțată, dar ideea este aceeași: fiecare dintre clasele de elemente ducătoare la scop trebuie să fie evidențiate în acest tabel (grilă) astfel încât combinarea elementelor să fie nu doar posibilă/ probabilă, ci și puternic stimulată și riguros verificată.  Doar câteva exemple: Structura triadică existențială: Substanță-Energie-Informație ajută la nerămânerea în sfera substanțială, ci și extragerea de mijloace de natură energetică, informațională și a combinațiilor dintre cele trei.  De regulă, majoritatea dintre noi, urmare a unei educații multimilenare bazată pe luarea în calcul/ considerație doar a elementelor materiale/ contingente face ca elementele de natură onformațională și energetică să fie luate în calcul în mică măsură și doar în ultimă instanță. În mod normal, educația ar trebui reformată în sensul conștientizării resurselor infinite conținute în informație, și care ar trebui să fie întotdeauna în prim planul listei de mijloace atunci când luăm o decizie. Este tot mai evident că așa numita criză energetică a omenirii este, în esență și în primul rând, o criză de natură informațională. De asemenea, triadele spațio-temporale: Micro-Macro-Mondo și Trecut-Prezent-Viitor ne ajută la înțelegerea faptului că dimensiunile Mondo și Viitor sunt decisive în planificarea coectă și realistă a acțiunilor umane.  Nu în ultimul rând, triada acțională Scop-Mijloc-Raportul Scop/Mijloc este chiar miezul actului decizional, acela de îmbinare cît mai adecvată a elementelor de intenționalitate/ finalitate și a celor de instrumentalitate/ modalitate. Evident, managementul prin obiective (MPO)  (pp. 112 – 113) este o simplă aplicație parțială a MSM, iar Analiza SWOT (pp 115 – 116) este, de fapt evaluarea gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace la un moment dat, ales de manageri: fie înaintea luării deciziei, fie pe parcursul implementării deciziei. Dacă, informațiile (cunoașterea) sunt realmente decisive pentru orice decident/ manager, atunci de ce oare un corp compact și coerent de cunoaștere – mă refer la Metodologia Scop Mijloc –să nu fie mai bine cunoscut, înțeles, aplicat și, desigur îmbunătățit pentru ca atât predarea managementului și nu numai? Voi relua un citat din acest capitol, citatul care chiar încheie (în loc de concluzii…) acest capitol dedicat planificării. Este un extras din Peter Drucker, un nume de maximă rezonanță pentru managementul contemporan: ”nicio țară, nicio industrie sau o companie, nu are vreun avantaj natural. Singurul lucru care va conta din ce în ce mai mult în economia națională, cât și în cea internațională este performanța managementului de a face cunoștințele productive” (Peter  F. Drucker, Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999).  Pledoaria lui Drucker pentru punerea pe prim plan a resurselor de natură informațional-cognitivă este perfect consonantă cu modelul GEPAU din cadrul MSM.  De altfel, nu există curs pe care să-l fi ținut în ultimii 15 ani fără să amintesc de maxima formulată de Drucker cu privire la rostul macromanagementului: ”nu există țări bogate și țări sărace, ci doar țări bine conduse și țări prost conduse”. Mai pe scurt formulat, sărăcia și prostia sunt frați siamezi! Fapt dovedit din plin de involuția economiei românești în ultimul deceniu al secolului trecut, cu vizibile reminiscențe și în zilele noastre.

(Va urma)

Liviu Drugus                        23 noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

 

 

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (2)


 ”Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 
Precizări de ordin general

 

Voi începe această a doua parte a (cvasi)recenziei mele la cartea de Management a celor trei autori clujeni cu câteva precizări oarecum colaterale textului manualului. Mai întâi, o recunoaștere: am ales să postez textul meu fără o recitire minuțioasă a ceea ce a apărut pe blog. Am descoperit, ulterior, aproape o duzină de cuvinte cu erori de tastare, erori pe care nu le accept nici măcar pe FB, unde viteza de reacție bate, uneori, corectitudinea tastării… Evident, le voi remedia și, în cazul în care mai rămân erori, voi fi recunoscător celor care mi le vor semnala. Cu speranța că îmi vor fi acceptate scuzele, mai fac câteva precizări pentru mai buna înțelegere a textului cărții de către cititorii curioși să afle mai multe și despre autori.

 

În (auto)prezentarea nou apărutei lucrări de Management Dan Lungescu sublinia stilul american de organizare a materialului din manual. Nici nu ar fi de mirare, dată fiind ponderea mare a referințelor la cărți și articole din SUA (136 dintr-un total de 219). Ca să nu mai vorbesc de cele 78 de referințe la cărți și articole românești de inspirație anglosaxonă (majoritatea, cred), dar și de semnificativele cifre de doar două referințe la cărți de autori francezi (Fayol, desigur) și de doar trei referințe la lucrări apărute în Regatul Unit. Aceste statistici sunt pozitiv corelate cu numărul de vizite și de burse în SUA ale autorilor cărții, probabil și ale referenților. O trecere timidă spre digitalizarea informației o constituie cele șapte linkuri (evident, tot surse de limbă engleză). Mă refer la faptul că viitorul va fi al cărților și revistelor online, cu acces facil, rapid și ieftin. Cărțile pe suport de hârtie vor fi, în curând, doar amintiri pentru nostalgici sau preocupări ale colecționarilor de … antichități. De aceea, cred că ponderea citărilor de surse online ar trebui să crească, tocmai ca o stimulare a accestului liber la surse.

 

Câteva cuvinte despre schema procesului managerial prezentat de autori și pe coperta cărții. Faptul că la caseta redacțională nu apărea autorul acestei scheme foarte sintetice, am presupus că acesta ar putea fi unul dintre cei trei autori români, dacă nu cumva este chiar un produs comun al celor trei, fără să observ, la p. 10, precizarea că autorul schemei este americanul Griffin, R.W. (1990). Fac aici cuvenita rectificare/ precizare. Am mai amintit, în alte recenzii/ articole că Metodologia Scop Mijloc (MSM) este compatibilă cu pragmatismul american (machiavelismul fiind tot un pragmatism, unul al zorilor modernismului). Nu întâmplător, cercetătorii americani au fost cei mai interesați de prezentarea pe care am facut-o Metodologiei Scop Mijloc la Vilnius (în 2005, dacă îmi amintesc bine). Nici eu nu am ascuns vreodată faptul că, în cei 20 de ani cât a durat doctoratul meu pe tema ”Radicalismului economic american”, am citit nu doar literatura economică radicală americană, ci – în măsura posibilităților – literatură economică americană de toate ”culorile” posibile. Dacă cititorii vor parcurge CV urile autorilor vor vedea că toți sunt vorbitori de limbă engleză, cu stagii de cercetare în universități americane și cu preocupări intelectuale consistente nu doar pe teme economice. Profit aici de context și subliniez că nu pun deloc la îndoială profesionalismul de foarte bună calitate al celor trei autori, o tripletă de care se va mai auzi și care va da contur unui bun centru de cercetări pe teme de management și nu numai. Fiind un admirator al valorilor Clujului voi acorda, în continuare, atenție intelectualilor transilvăneni de care leg speranțele mele de renaștere culturală a României.

 

Modelul american de carte, de regulă, ajută la informarea cititorului în legătură cu datele principale ale autorilor, adăugând și o fotografie (recentă!) a acestora. Desigur, o variantă electronică a acestei cărți va rezolva mai rapid și mai eficient acest aspect, oferind linkurile care duc la CV urile autorilor. Evident, cititorii curioși să vadă/ citească despre autori pot depune ceva efort pentru a găsi/ descoperi aceste link uri cu ajutorul motoarelor de căutare. Dar, deoarece eu deja am făcut-o, voi posta mai jos câteva adrese web la care se găsesc informații despre autori și lucrările acestora. Iată-le:

 

http://econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=108  Mirela Popa CV (FSEGA, UBB Cluj)

http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2013/n1/170.pdf Irina Salanță CV (FSEGA, UBB Cluj) (are cont pe FB: Irina Salanta)

http://econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=112 Dan Lungescu CV (FSEGA, UBB Cluj) (are cont pe FB: dan.lungescu.1)

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=105 Liviu Ilieș CV (FSEGA, UBB Cluj). Liviu Ilieș a fost îndrumătorul de doctorat al autoarelor Mirela Popa și Irina Salanță

 

De asemenea, CV urile referenților (”științifici”), pot prezenta interes:

 

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=106 Anca Borza CV

http://www.econ.ubbcluj.ro/cv.php?id=144 Răzvan Nistor CV

 

Partea I –a. Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etică.  Autor: (Conf. Dr.) Mirela Popa

 

Mărturisesc, de la început, că, în perioada ”cealaltă”, a dictaturii bolșevice/ socialiste/ comuniste, problema corectitudinii, a respectării normelor (”eticii și echității socialiste”), a ordinii de ”drept” etc., erau atotprezente în manuale, articole, studii etc. ”Responsabilitatea socială” era o parte integrantă a ”conștiinței socialiste a poporului unic muncitor”, educația având menirea de a insufla comportamente responsabile (evitarea risipei, creșterea productivității muncii, etc.) atât muncitorilor cât și conducerilor întreprinderilor. Repetarea până dincolo de sațietate a acelor fraze, lozinci, teorii, modele comportamentale ”superioare” m-a făcut să fiu foarte reticent față de reluarea, în manualele de management, a acestor teme și slogane cu referire, acum, la comportamentul managerilor și organizațiilor din economia concurențială (capitalistă). În afară de faptul că sursa acestor teorii moralizatoare erau, atunci, ”documentele de partid și de stat”, iar acum sursa ”noilor” teorii o reprezintă autori/ ideologi occidentali cu preocupări de etică – conținutul și finalitățile teoriilor etice de atunci și de acum erau/ sunt identice: sporirea beneficiilor/ profiturilor, instaurarea unui climat care să stimuleze munca susținută, respectarea intereselor celorlalte întreprinderi/ firme și, chiar a intereselor consumatorilor/ clienților (când acestea erau grosier încălcate) etc.  Desigur, o diferență majoră trebuie amintită: pe atunci criticarea sau comentarea tezelor moralizatoare era interzisă, în timp ce acum există libertatea de a avea puncte de vedere diferite. Pluralitatea opiniilor nu garantează că proprietarii și managerii din economia capitalistă vor ține cont de concluziile și sfaturile date de cercetători, multe dintre acestea fiind propuneri de modalități de creștere a profiturilor firmei prin factori de natură psihică (respect, conștientizare, prietenie, armonie etc.). Acum, la vreme de criză, mulți salariați aflați sub spectrul șomajului, acceptă reducerile salariale sau comportamentele mai puțin ”delicate” ale unor manageri, costurile acestor ”acceptări” fiind amplificate de creșterea nevoii de consiliere psihologică. Ca să fiu bine înțeles, teoriile etice cu referire la afaceri nu vizează, în primul rând, fericirea salariaților sau a managerilor de varii ranguri, ci doar profitul proprietarului. Acceptarea acestor teorii și chiar includerea în structurile organizațiilor a unor Comitete de etică, adoptarea unor Coduri de etică etc., presupun costuri suplimentare care vor trebui acoperite apoi prin producții sporite și vânzări mai mari. Altfel, orice idee de corectitudine și cinste, de onorabilitate, de respect față de consumator, de mediu va rămâne vorbă goală. Niciun proprietar nu va accepta reducerea câștigurilor sale doar pentru a instaura în companie o atmosferă plăcută, relaxată… Manualele de Management includ, majoritatea dintre ele, capitole despre comportament (etici), dar cred că este lipsit de onestitate (nu lipsit de etică!, așa ceva – lipsa de etică – nu există devreme ce toți avem comportamente) să nu se facă aceste precizări elementare referitoare la finalitățile reale ale acțiunilor de reglare comportamentală. Mirela Popa face acest lucru, dar cu câțiva bemoli care atenuează seriozitatea/ gravitatea acestei sublinieri: ”Este evident că afacerile de ieri, de azi și cele de mâine nu se vor derula fără a obține profit, dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care organizațiile le fac pentru societate. Totuși, afacerile de azi trebuie să fie mai implicate social decât cele din trecut, pentru că între timp, au fost elaborate noi norme, standarde și legi, iar cerințele persoanelor/ grupurilor cointeresate care sunt influențate de rezultatele firmei s-au modificat semnificativ și radical.” (p. 69).  Ca unul care am studiat radicalismul economic american, regăsesc – în aceste rânduri – concepțiile marxizante ale radicalilor americani care au invadat majoritatea catedrelor de Economics din SUA. Se vorbea, argumentat, prin anii 70 – 80, despre impactul pe care îl vor avea asupra Establishmentului american sutele de mii de studenți care au avut profesori de economie de orientare ideologică radicală. Aceștia erau practicanții unui marxism moderat, democratizat, așa cum i-ar fi plăcut și lui Marx însuși să se întâmple cu ideile sale, el văzând/ vizând ca primul loc de trecere la socialism chiar America superdezvoltată. Nu întâmplător,  ideile de stânga ale Partidului Democrat american sunt etichetate drept socialiste. (În treacăt fie spus, o profesoară de Managementul sistemelor de sănătate care venise din SUA la Chișinău să pregătească reformarea sistemului de sănătate sovietic – anii 1990-1992 – din Republica  Moldova a plecat cu convingerea că sistemul era bun și că doar trebuia corectat și ceva mai bine finanțat, acesta fiind dezirabil a fi aplicat chiar în SUA. Ideea accesibilității largi a populației la îngrijirile de sănătate se regăsește azi, pe deplin, în Obamacare (https://www.khanacademy.org/humanities/american-civics-subject/american-civics/v/ppaca–or–obamacare). Am inserat aceste comentarii aparent colaterale pentru a afirma, din nou, că nu există și nu poate exista o ”știință” economică, o ”știință” a managementului sau o etică ”științifică”, ci există doar ideologii (interese bine argumentate și interconexate). Din citatul de mai sus rezultă că profitul este motorul afacerilor, dar… atenuarea făcută în continuare are o motivație cel puțin ciudată. Ideea că profitul nu este răsplata pentru riscul asumat, pentru investiția făcută și pentru cantitatea de inteligență incorporată, ci este răsplata pentru serviciul făcut de firmă pentru societate pare a fi extrasă dintr-un manual de socialism științific în care se sublinia din răsputeri implicarea social(ist)ă a întreprinderilor socialiste, care nu urmăreau creșterea beneficiilor, ci ”satisfacerea în cel mai înalt grad a cerințelor de zi cu zi ale oamenilor muncii, ale întregului nostru popor”. În continuare,  ideea că ”afacerile de azi trebuie să fie mai implicate social” este motivată total necredibil: pentru că au apărut noi legi!!! Desigur, sintagma ”implicat social” este suficient de neclară pentru ca fiecare să înțeleagă ce … poate sau ce dorește. Atitudinea mea anti-”socială” nu înseamnă nicidecum o pledoarie pentru autism, pentru non cooperare, pentru lipsă de respect față de clienți, concurenți sau mediu. Dar amplificarea acestui respect este parte a preocupării pentru profit. În viziunea mea, lăcomia pentru profit cu orice preț (furtul din buzunare este o astfel de formă de profit cu orice preț, fără pic de respect față de semeni) duce la scăderea profitului, nu la creșterea lui. Ex. recent: lăcomia celor de la Roșia Montana Gold Corporation (concretizată în redevențe simbolice pentru statul român, despăgubiri minime pentru locuitorii din zonă afectați, lipsa respectului față de mediu) a generat, ulterior protestelor de stradă, scăderi considerabile a profitului: dublarea redevenței față de stat (încă foarte mică), amânarea exploatării sine die, afectarea imaginii firmei prin proteste de stradă, posibilitatea desecretizării contractelor inițiale etc.). Singurul aspect ce nu trebuia să existe în acest episod este lăcomia și prostia unor investitori. Nu este nevoie de Comitete de etică, de cursuri de CSR (RSO) pentru a evita asemenea derapaje mentale: este nevoie de un BUN management adică de bună gândire, bună simțire și bune decizii de acțiune. Tot lăcomia a dus la prăbușirea sistemului de asigurări de sănătate din SUA (anterior lui Obamacare), tot lăcomia și nesimțirea a dus la cazul Lehman Brothers etc. Dar educația managerială trebuie inclusă/ indusă în primii șapte ani de acasă și în primii șapte ani de școală, tocmai pentru a pregăti tinerii pentru viața reală, acolo unde lăcomia și prostia se plătesc, dar unde nimeni nu face nimănui cadouri fără vreo urmă de interes. (Preocuparea de evaluare ”obiectivă” a comportamentelor umane în vederea alegerii comportamentelor adecvate scopului este parte a procesului modernist de ”științificizare” a gândirii și acțiunii umane. Vezi neurobiologia care se preocupă de optimizarea comportamentelor umane:

http://www.psychologytoday.com/files/attachments/33186/narvaez-neurobiology-and-moral-mindset.pdf

 

În ultimă instanță esența a ceea ce numim comportament corect/ adecvat/ responsabil este eficiența (adecvarea dintre scopurile proprietarilor/ managerilor/ salariaților și mijloacele proprietarilor/ managerilor/ salariaților). Dincolo de aceste interese firești ale proprietarilor și ale salariaților (managerii fiind și ei salariați) restul … e tăcere. Vastele tomuri de Etica afacerilor sau de Etică în afaceri nu sunt decât descrieri ale comportamentelor umane posibile în situații date, dar lipsa acestora ar fi foarte bine suplinită de o legislație echilibrată, simplă și suplă, aplicabilă și chiar aplicată în situații concrete. În ultimă instanță, dreptul/ justiția este etică aplicată (îndeosebi pe dimensiunea a ceea ce nu este considerat bun, corect, drept etc.). Pe de altă parte, și Managementul este tot Etică aplicată (îndeosebi pe dimensiunea a ceea ce este considerat a fi bun, corect, drept, profitabil etc.). Putem conchide că Etică = Management = Drept = Economică = Politică, dat fiind că toate aceste  discipline au în miezul lor eficiența, respectiv adecvarea permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Concentrate în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, acestea iau aspectul Teoriei generale a acțiunii umane ce poate fi predată din grădiniță până la postdoctorate (am în vedere facultățile care se ocupă cu studiul omlui și al acțiunilor sale). Am reiterat aici vechile mele idei referitoare la simplificare și compactizare noțională și informațională în speranța că vor fi analizate, criticate sau chiar dezvoltate de cercetători din țară sau din străinătate. Am primit, recent (1 noiembrie 2013) o invitație din partea unei edituri de a contribui cu un capitol la o carte cu titlul ”Corporate Social Performance: Paradoxes, Pitfalls and Pathways To The Better World”, cu următoarea motivație și structură posibilă a cărții: ”The last decade had abundant corporate, national and international ethical and financial scandals and crises. After this epoch of moral catastrophes stakeholders expect that corporations which are considered as the most powerful institutions today and which have enormous impact on our planet’s ecosystems and social networks will take more active roles as citizens within society and in the fight against some of the most pressing problems in the world, such as poverty, environmental degradation, defending human rights, corruption, and pandemic diseases. Although Corporate Social Performance (CSP) has been a prominent concept in management literature and in the business world  in recent years  „it remains a fact that many business leaders still only pay lip service to CSR, or are merely reacting to peer pressure by introducing it into their organizations.” (Bevan et al. 2004:4). This book will invite and set the stage for the debate about the contemporary perspectives in Corporate Social Performance and Policy and the future of the Corporate Social Performance. I invite proposals for chapters on CSP in the age of irresponsibility (which will presents a positive as well as a negative views, empirical reflections as well as normative thoughts) and proposals for chapters which will try to indicate the effective tools for humanizing of modern corporations.

Topics of interest include but are not limited to: 

·the fundamental reasons for corporate irresponsibility in and beyond a corporate context;

·corporate social responsibility in the time of crisis;

·sustainability in action at individual, corporate, national level;

·the facts and the myths of social investing;

·the benefits and costs of corporate social performance/ corporate irresponsibility for organizations;

·cross-cultural perspective on corporate social performance;

·corporate social performance and geographical diversification;

·corporate social performance in developing, post-communism or emerging  markets;

·corporate social performance at organizational and societal level;

·the impact of nation-level institutions on corporate social performance;

·the impact of social media on the development of corporate social performance  and corporate social responsibility;

·extrinsic and intrinsic drivers of corporate social performance;

·the light and the dark side of corporate social performance;

·the whats, whys, and hows of corporate social responsibility;

·the influence of positive psychology, social pressure on corporate social performance;

·the role of positive psychology in consumer/employee sensitivity to corporate social performance;

·the relationship between corporate diversification and corporate social performance;

·social responsibility practices and evaluation of corporate social performance;

·the relationship between corporate social performance and  organizational size,  or financial performance, and environmental performance;

·the interactions of corporate social performance with innovation and industry differentiation;

·the impact of corporate social performance on a firm’s multinationality;

·the role of governance in corporate social responsibility;

·the role of organizational visibility on corporate social performance;

·the impact of CEO pay structure/ CEO characteristics on corporate social performance;

·the link between board gender diversity/ board reputation and corporate social performance;

·measuring the impact of strategic philanthropy on a firm’s financial performance;

·the relationship between change in corporate social performance and financial performance;

·corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?

·corporate social performance, stakeholder orientation, and organizational moral development;

·current efforts to measure corporate social performance;

·the evolution and dimensions of corporate social performance”.

 

Cuvântul cheie al titlului viitoarei cărți, dar și al conținuturilor posibile este PERFORMANȚA (adică profitul care poate genera, ulterior, ceva sporiri salariale sau investiții în mediul firmei).  Cititorul poate lesne observa că problematica propusă spre abordare este legată de business, etică, politică, economică, drept, management, sociologie, psihologie, comunicologie. Pe scurt, toate astea sunt rezolvate și rezolvabile în mod coerent și unitar prin Metodologia Scop Mijloc. În consecință, am declinat oferta, punctul meu de vedere fiind deja făcut public în ultimele patru decenii.

 

Cu aceste preliminarii (poate cam extinse) invit cititorul care a parcurs deja acest capitol din cartea ”Management” (Cluj, 2013), să compare punctele mele de vedere cu punctele de vedere expuse de doamna conf.dr. Mirela Popa. În mod normal ar fi trebuit să mă refer la ”punctele de vedere ale doamnei conf.dr. Mirela Popa”, dar acestea lipsind mă voi referi doar la ”punctele de vedere expuse de doamna conf.dr. Mirela Popa”.

 

Așadar, titlul capitolului 4 este ”Responsabilitatea socială și etica”. În episodul anterior, chiar la început, am înserat un mic intermezzo de critică și de neacceptare a cuvântului ”social”, un cuvânt golit tot mai mult de conținut prin abuz de utilizare. Mai pe larg despre aversiunea mea față de cuvinte goale (cum este acest ”social”) în: https://liviudrugus.wordpress.com/2012/06/13/eu-antisocialu/ .  Mai vezi și ”Capitalismul moral, un mit?”: (http://adevarul.ro/news/societate/capitalismul-moral-mit-1_5273d685c7b855ff56a6d2cd/index.html) dar și comentariile mele (pe care le redau mai jos) pe pagina mea de FB (din 3 noiembrie 2013) la întrebarea adresată de un membru al Research Gate: ”Can Ethics be measured objectively?”

(https://www.researchgate.net/post/Can_ethics_be_measured_objectively?ch=reg&cp=re221_b2_p42&pli=1&loginT=rH8AdlRSCtLNcC5HE4EAJ2QR0UhW8KI7kDPiTcZ7JNA): ”Although the answer is/ may be a question of culture, it seems to me that the three main words in this question (Ethics, measure and objectivity) are confusing many of us in such away that a proper answer is impossible. For example, Ethics never could be measured just because Ethics is a sum of theories/ opinions/ convictions on human behavior/ morality. Ethics is about behavior and morality is about concrete behavior. Any ethical discourse is par excellence a subjective matter, just because subjects are subjective all the time. As a consequence, only objects can be measured… objectively. To measure also may have more understandings. Measure may have an absolute result (a number) or a relative one (hierarchy, comparison). In morality we have nothing to measure, but only to subjectively evaluate the others behaviors. How can one compare/ measure a theft or a suicide? Finally, I propose here a definition of Ethics which may help us to operationalize it and to get a bit close to a possible quantitative evaluation of human actions. For me, Ethics is discussing about three things/ aspects: a) the individual (and collective) end(s); b) the concrete means to be used in order to attain it/ them; c) the level of adequacy between ends and means. As a matter of fact, the ends and the means may be measured quite exactly; a small problem arises at the adequacy matter: when (at what time of the human action) we measure it, just because this level needs to be permanently analysed. Some may question how we may measure love, honesty, sincerity etc. and my answer is that we do not. Instead, we may consider the adequacy level between ends and means as a (more or less) acceptable one from a certain point of view and for how many people. This adequacy may imply love, honesty, sincerity etc. Adequacy is another name for efficiency. As a result, Ethics cannot be separated (at least for a second) from Economics. DEX ul reia un punct de vedere (ansamblu de norme), cunoscut în literatură drept etică normativistă. Etica marxistă, spre exemplu, este o etică (înalt) normativistă. Dacă facem abstracție de ideea de comportament normat (ce poate fi dus până la a impune reguli de tip militar) definiția plonjează în relativism (adică este pe gustul meu) referindu-se la ”un grup uman” fără a preciza mărimea acestuia. Prin urmare, un grup de 10-15 persoane formează o bandă de hoți de buzunare, care apoi ”își reglează comportamentul pentru a deosebi ce este legitim și acceptabil în realizarea scopurilor” (DEX nu spune ”ce este etic, ci ”ce este legitim și acceptabil”). Ultima parte a definiției dată de DEX-(w)oman este și mai pe gustul meu, invocând dimensiunea teleologică (scopul). Evident, mijloacele sunt subsumate ideii de comportament (ce poate fi unul violent sau unul ”fin” subtilizând portofele fără ca măcar posesorii lor să realizeze ce li se întâmplă…). Pentru banda de hoți, furtul de portofele este un act legitim și acceptabil,(ei având de ales între comportamente alternative bazate pe muncă sau pe răbdarea de foame). Așadar, hoții au o viziune etică a lor, bazată pe respectarea regulilor/ normelor grupului. În terminologie MSM, acest grup reprezintă dimensiunea micro, una care va intra, inevitabil, în conflict cu dimensiunea macro (municipalitate, stat, uniune de state etc.). Posibilitatea evaluării ”obiective” într-o chestiune foarte relativă este realizabilă doar dacă ne cantonăm la nivelul unui grup. De ex., dacă unul dintre membrii grupului nu transferă o cotă-parte din ”pradă” către șeful bandei, acesta va fi admonestat și chiar pedepsit, un asemenea comportament fiind ilegitim și neacceptabil…Dacă doi sau mai mulți membri ai bandei au comportamente similare, atunci nivelul de ”imoralitate” (de fapt, de abatere de la o normă anterior acceptată) este de două sau mai multe ori mai mare decât în situația ideală (când toți membrii bandei respectă regula instituită). Evident, atât comportamentul bandei în ansamblul ei, ca și comportamentele fiecărui membru în parte au caracter etic, respectiv fac parte din discuția referitoare la ce este acceptabil și ce nu. De aceea, a spune că cel care a hotărât să se abată de la regula grupului (și nu tranferă cota parte către șef) are un comportament neetic, iar ceilalți care respectă regula bandei au comportament etic. Toate comportamentele sunt etice, pentru că etica este discurs despre comportament. La fel, un partid care fraudează alegerile rămâne partid politic, chiar dacă se dovedește că a încălcat legea. Toate partidele au comportament politic și se supun analizei politice. La fel toate firmele au comportamente economice, chiar dacă unele câștigă mult, altele extrem de puțin iar altele intră în faliment. Nu putem spune că firma X are comportament neeconomic pentru simplul motiv că ea desfășoară activități economice (profitabile sau nu). Sau, așa cum se mai întâmplă uneori, un tablou este declarat inestetic pentru că nu place unui critic de artă… În realitate, tabloul este estetic pentru că este supus analizei estetice de către un estetician. În concluzie, a scoate un comportament din zona de interes a unui discurs oarecare (etic, politic, economic, estetic etc) nu ne mai permite să facem evaluări asupra acelui comportament, respectiv nu mai pot fi invocate măsuri de corecție sau de stimulare. Consider că discuția de față este un bun prilej pentru a apropia punctele de vedere, respectiv pentru a avea un limbaj comun și înțelegeri apropiate. Oricum, marea paletă de școli de gândire din disciplinele deja invocate nu le permite acestora să invoce științificitatea. Probabil, ideea de măsurare obiectivă lansată în discuție vizează tocmai argumentarea în favoarea poziției că aceste colecții de opinii pot fi numite ”științe”. Cineva m-a întrebat de ce predau management la universitate dacă managementul nu este ”știință”… Probabil că va înțelege acum de ce nu putem aduna o sumă de opinii și să decretăm că avem de-a face cu o ”știință”.

Revenind la titlul acestui al patrulea capitol (”Responsabilitatea socială și etica”) al primei Părți (Introducere) din manualul de Management (Cluj, 2013) obiecțiile mele sunt următoarele:

–          responsabilitatea este un atribut strict al individului (față de el însuși sau/ și față de alți indivizi, față de mediu, față de instituții, de idei etc. Oricât de postmodern aș fi, nu pot înțelege și accepta ca  un atribut al persoanei umane să fie transferat asupra colectivității umane, antropologizând grupul/ colectivul/ societatea și înzestrându-le cu însușiri ale indivizilor. Așadar, dacă ”responsabilitate socială” ar vrea să însemne că responsabilitatea are caracter social/ de grup/ de colectiv, atunci nu accept și nu voi folosi ca atare această sintagmă (chiar dacă ea este deja larg utilizată, cu sau fără sens, în lumea academică sau în cea politică, la noi sau în ”lumea civilizată”…);

–          În cazul în care, însă, ”social” nu este atribut, ci este doar o sugestie referitoare la direcția în care este îndreptată acea responsabilitate (respectiv către oameni, către semeni, către societate), atunci propun o altă formulare: ”responsabilitatea proprietarului firmei/ organizației față de membrii acesteia și față de alți oameni (oricare ar fi aceștia)”. Evident, fiind prea lungă, expresia de mai sus poate fi contrasă la ”responsabilitatea față de oameni”, ceea ce ar avea un oarecare sens, respectiv ar sugera că cei din organizații trebuie să fie atenți/ corecți/ responsabili atât față de ei, cât și față de cei din afara organizațiilor;

–          Titlul capitolului sugerează că autoarea va trata corelația dintre ”responsabilitatea socială/ față de oameni” pe de o parte și disciplina teoretică numită Etică, pe de altă parte. Procedând astfel rezultă că responsabilitatea socială este un domeniu de discurs, iar Etica un alt domeniu de discurs. Propun varianta: ”Etica despre responsabilitatea organizațiilor față de oameni”, ceea ce include responsabilitatea în domeniul de discurs al Eticii (un alter ego al Economicii, un alter ego al Politicii, un alter ego la Managementului, un alter ego al Dreptului etc. Precizez că mă refer la esențele/ fondul acestor discipline și nu la forma lor de manifestare).

 

Chiar din prima frază a acestui capitol se precizează că obiectul său de interes îl reprezintă ”comportamentul responsabil și/ sau etic al managerilor și al organizației” (p. 67). Din această precizare/ formulare rezultă clar că responsabilitatea nu este o problemă (de) etică, respectiv comportamentul responsabil este sau poate fi și ”etic” (adică bun, corect…). Faptul acesta este în concordanță cu teoria mea conform căreia toate comportamentele sunt ”etice”, unele fiind corecte/ acceptate, altele fiind incorecte/ neacceptate.  Voi/ vom vedea dacă acest lucru se confirmă și pe parcursul conținutului capitolului (pp. 67 – 94).  Din nou pe gustul meu (nu și pe acela al autorului Dan Lungescu care consideră că dacă vorbești despre ”valori personale” nu este necesar să definești conceptul de ”valoare”, ci doar conceptul de ”valoare personală”), autoarea definește atât conceptul de ”responsabilitate” cât și cel de ”responsabilitate socială a organizației (RSO)”. Însă tocmai din această atitudine corectă răsare și incompatibilitatea de care vorbeam mai sus, adică personalizarea organizației, respectiv atribuirea de caracteristici ale individului unui grup de indivizi, nu este posibilă și reală/ veridică. Iată definiția dată/ utilizată de autoare responsabilității: ”obligația unei persoane de a se recunoaște ca autor liber al deciziilor/ faptelor sale și de a lua asupra sa toate consecințele” (p. 68).  Rezultă clar că responsabilitatea este strict individuală/ personală. Urmează definirea RSO ca fiind ”obligația unei organizații de a întreprinde acțiuni pentru protejarea și creșterea bunăstării societății, nu doar pentru interesele proprii” (p. 68). Cu alte cuvinte RSO este o formă de altruism a firmei, care, chipurile ar trebui să-și abandoneze scopul său principal (și unic), acela de a face profit pentru proprietar. (Curios pentru mine, cel puțin, este faptul că arareori se vorbește/ scrie despre proprietari/ acționari, ca și cum organizația ar fi o asociere de indivizi care își propun să obțină profit pentru ei înșiși). După cum se va vedea din textul acestui capitol, responsabilitatea organizației/ firmei este, de fapt, o formă de redistribuire a veniturilor (sau de acoperire a unor costuri) IMPUSĂ prin lege. Firma trebuie să renunțe la o parte din profitul obținut tocmai pentru că mediul a fost poluat de către firmă, iar poluatorul trebuie să plătească pentru daunele aduse. Povestea cu ”protejarea și creșterea bunăstării societății” din definiția dată RSO de către Mirela Popa, este una foarte greu credibilă și acceptabilă. De regulă, firmele nu protejează societățile, ci își protejează și promovează interesele (patronilor, în primul rând). Faptul că o firmă poluatoare (de exemplu) este obligată prin lege să compenseze daunele făcute mediului natural și uman nu este o formă de protecție, ci doar o obligație juridică. Pe scurt, firmele nu au ca obiect de activitate ”protejarea și creșterea bunăstării”, ci profitul și numai profitul. Mimarea preocupărilor pentru reîmpăduriri, construiri de spitale sau subvenții către grădinițe nu sunt decât marketing, promovarea propriilor vânzări/ produse/ interese. Mi se pare lipsit de onestitate/ corectitudine să insuflăm studenților idei false, sau cel puțin nerealiste. Este și motivul pentru care consider că nu doar textul doamnei Mirela Popa,  ci și celelalte pledoarii de tip umanist-socialist care fac din firme Feți Frumoși și Ilene Cosânzene, este unul care ar putea lipsi din manualele de Management, probând, astfel, o atitudine mai respectuasă față de cititori și față de salariații care cunosc mult mai bine adevăratele motive ale propagandei de tip RSO. Personal, consider aceste texte ca fiind ipocrite, demagogice și fără mult clamata utilitate ”socială” pe care o pretind. Responsabilitatea despre care se vorbește acum (direct proporțional cu lipsa acesteia), at trebui să se reducă la respectarea vechiului dicton latin: ”Primum, non nocere!”. Dar nicidecum, după ce ți-ai probat nocivitatea să vii cu acțiuni de ”protecție” a consumatorilor în numele unor teorii etice alambicate. Firmele de medicamente, de alimente și de servicii (educația și sănătatea, în primul rând) sunt mereu pe burtierele televiziunilor și ale site-urilor de știri (deoarece ziarele și-au dat obștescul sfârșit – desigur, nu din respect față de mediul silvic…) cu exemple de încălcări grave ale respectului elementar față de clienți, practic de încălcare a preceptului antic invocat mai sus.

 

A acționa cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea, prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile cointeresate” (p. 68).  Dimensiunea numită voluntariat ar merita o discuție mult mai lungă, dar voi puncta aici doar câteva aspecte legate de aceasta. Oricât de altruistă ar părea acțiunea de voluntariat, aceasta este una eminamente egoistă. Am mai povestit despre o doamnă din Olanda – proaspăt pensionată – care trăia intens bucuria de a ajuta zilnic o bătrână bolnavă și singură. Probabil, mulți ar încadra această faptă în categoria exemplelor de altruism uman, dar este evident că doamna în cauză făcea acest lucru cu scopuri în primul rând de ordin personal: a) avea activitate; b) se simțea utilă/ cu rost; c) se gândea că dă un exemplu care ar putea fi urmat și în viitor de către alții, atunci când ea însăși ea ar putea avea nevoie de ajutor. Așadar, voluntariatul este o activitate egoistă, chiar dacă egoismul este satisfăcut prin alteritate (nu prin altruism). Dacă în locul doamnei olandeze vom pune o organizație neguvernamentală sau o firmă, lucrurile nu se schimbă: altruism și responsabilitate socială nu sunt decât forme mascate ale egoismului uman. Chiar autoarea acestui capitol recunoaște, ca o concluzie parțială, că ”Cea mai bună strategie de afaceri este cea care creează valoare atât pentru organizație, cât și pentru societate” (p. 69). În esență, deduc(em) că RSO este o parte componentă a unei strategii de afaceri eficiente și nu un gest de iubire față de semeni, în sensul promovat de religie, de exemplu. Antropologizând, autoarea scrie, citând un grup de patru autori români, despre ”comportamentul responsabil al organizației” în virtutea căruia managerii trebuie să țină cont de următoarele: ”(1) dreptul unei companii de a exista depinde de responsabilitatea sa față de mediul înconjurător, (2) guvernele pot introduce legi stricte dacă afacerile nu includ în aria lor standarde sociale și (3) o politică caracterizată de responsabilitate  socială conduce la acceptarea socială și, implicit, consolidează viabilitatea unei firme” (cf. Ionescu, Bibu, Munteanu & Gligor, Etica în afaceri, Timișoara, Mirton, 2010) (p. 69). Și dăi cu ”socialul” înainte: ”standarde sociale” (care or fi alea?), ”responsabilitatea socială” (deja criticată) și ”acceptare socială” (ce o fi oare?). Ar mai putea fi invocate unele structuri amintite mai sus, dar cu sublinierea socialității lor. Imaginez un posibil text (socializat la maximum): ”Companiile sociale” care au ”capital social” de minimim x lei au obligația să manifeste ”resonsabilitatea socială” de a proteja mediul natural și (firește!) ”mediul social”; în caz contar, ”guvernul social(ist)”  va amenda/ condamna ”companiile sociale” care nu respectă ”standardele sociale” și care probează faptul că nu au o ”responsabilitate socială” pe măsura ”exigențelor sociale”. Dacă ”companiile sociale” nu vor respecta ”standardele sociale” și nu sunt ”acceptabile social” se vor dovedi ”neviabile social” și vor fi închise”.  Cred că diagnosticarea unui asemenea text cu termenul de ”sociomanie” ar fi destul de corectă…

 

Conform autorilor americani Carroll A.B. & Buchholtz A.B., care au scris cartea ”Business and society: Ethics and stakeholder management” (2001), Cincinatti South-Western College,  legitimitatea unei firme depinde de îndeplinirea a ”patru categorii majore de responsabilități: economice, legale, etice și discreționare”. (p. 69). Trec peste sugestia (traducătorului…) că responsabilitățile economice nu ar fi legale (un cuvânt mai adecvat pentru englezescul ”legal” fiind ”juridic”) și intru direct în mirajul utopiei socialiste a bunăstării generalizate și obligatorii oferite (doar!) de firmele (foarte) ”responsabile social”. Iată ce minuni face firma ideală: a) produce bunurile și serviciile de calitate dorite de clienți; b) asigură slujbe sigure și bine plătite pentru angajați; și, așa…, la urmă și printre altele: c) satisface așteptările proprietarilor/ acționarilor (câștig rezonabil pentru investițiile lor). (vezi p. 69). Așadar, ordinea satisfacerii intereselor este (chipurile): cumpărător, salariat, patron. Cât despre cât de ”rezonabil” ar trebui să fie profitul, tot autoarea ne spune în context: maxim!  Și ca nu cumva salariații să creadă că patronul este un hrăpăreț insațiabil, autoarea îi liniștește cu precizarea: ”maximizând profitul, organizația va contribui mai substanțial la susținerea culturii, învățământului, sănătății etc., prin taxele și impozitele virate la bugetul de stat” (p. 69).  Textele de pe vremea dictatorului (scoase din biblioteci și date la topit în ianuarie 1990, prin ucaz revoluționar fesenist) spuneau EXACT la fel…  Probabil Codul eticii și echității socialiste de pe vremea dictaturii ceaușiste avea unele erori tipografice devreme ce a trebuit să fie dat la topit și rescris după manuale marxiste americane. Altfel, nu se explică costul uriaș al schimbărilor și al trecerii de la ”Codul eticii și echității socialiste” la ”Codul eticii și echității socialiste-capitaliste”. O conducere responsabilă a României, din iubire față de munca poporului, ar fi păstrat toate manualele din anii 80 și ar fi sugerat (prin noii miniștri democrați ai educației, o bună parte dintre aceștia fiind acuzați de plagiate…) profesorilor și elevilor să păstreze toate manualele și textele existente la care să adauge după cuvântul ”socialist”, cuvântul ”capitalist”. Această propunere nu este una strict imaginară: la Chișinău, în vara anului 1990, am fost solicitat să ”traduc” un manual de economie politică sovietic, scris în limba română cu grafie chirilică, în limba română cu grafie latină și cu preocuparea elementară de a schimba doar cuvintele: în loc de ”sovietic” trebuia pus ”democratic”, in loc de ”socialist” trebuia scris ”capitalist”, în loc de ”economie planificată” trebuia scris ”economie de piață” etc. Munca mea de ”traducător” urma să fie răsplătită cu 3000 de ruble, o sumă substanțială pe atunci… Mai trebuie oare să descriu stupefacția ofertantului la auzul refuzului meu?

 

În acest context, merită descrisă suma responsabilităților etice/ comportamentale ale managerului și membrilor firmei/ organizației, în viziunea autoarei, sumă redusă la ”obligativitatea managerului și a celorlalți membri ai organizației de a se comporta corect, respectând normele etice, chiar dacă acestea nu se regăsesc precizate în legi, coduri și reglementări formale și nu servesc direct intereselor economice ale firmei” (p. 70).  Desprinse parcă din textele pedagogice ironizate de Mark Twain, aflăm care ar trebui să fie calitățile managerului: ”corect, cinstit, imparțial etc., să respecte drepturile individului, bazându-se pe un tratament egal, nediferențiat, iar organizațiile trebuie să facă ceea ce este just, corect și echitabil” (p. 70). Eram cât pe ce să întreb, dar ce înseamnă ”just, corect și echitabil”?, dar mi-am amintit că la pagina anterioară s-a descris acest comportament al managerilor și proprietarilor/ acționarilor: unul care să ducă la maximizarea profitului firmei, care va crește, astfel, bugetul statului și care, la rândul său, se va îngriji de bunăstarea poporului, adică a noastră, a tuturor… Simplu: profit maxim (mâna invizibilă) – stat maxim (mâna guvernului) – bunăstare maximă (mâna managementului)!  Despre responsabilitățile discreționare/ voluntare ale managerilor am comentat deja. Sugerez doar că termenul de ”discreționar” are, în limba română, un sens eminamente negativ (sugerează abuzul, nu libertatea și voluntariatul).

 

Un subcapitol special este dedicat unor ”Argumente în favoarea RSO” (pp. 71 – 74).  Într-un acces de sinceritate, autoarea răspunde la fireasca întrebare. ”De ce să-și asume organizațiile responsanilități sociale?” cu la fel de firescul răspuns: interesele. Iar interesele organizațiilor economice încep cu profitul, respectiv cu maximizarea acestuia. Restul explicațiilor/ argumentelor (economic = profit, auto-interes social = păstrarea puterii, de capacitate = să preia din sarcina programelor umanitare ale statului și antiparazitar = să restituie societății ceea ce ia de la societate) se pliază pe modalități de prezervare a profitului și a puterii, ceea ce atenuează mult din altruismul și respectul față de semenii din afara organizației invocate până acum. În continuare, ideea priorității absolute a profitului  în raport cu alte ”responsabilități” este tot mai transparentă și mai vizibilă. Prin expunerea teoriei staheholderilor (Freeman, 1984) autoarea trece în revistă lanțul lung de persoane co-interesate să accepte ca firma să-și maximizeze profitul prin efectele derivate ale acestei acțiuni eminamente egoiste (noi investiții, noi locuri de muncă, infrastructură mai bună etc.).

 

Un alt subcapitol (4.1.4) este dedicat ”Sensibilității sociale a organizației” (pp. 77 – 79) (corporate social responsiveness). Personal, aș fi tradus ”responsiveness” prin ”reactivitate” și nu prin ”sensibilitate”.  Probabil autoarea a dorit să evite confuzia cu clasificarea făcută mai jos: organizații reactive și organizații anticipative/ proactive.  Avalanșa de termeni care conțin și atributul de ”social” în coadă, face cred un mare deserviciu ideii urmărite, aceea de a sublinia că, până la urmă, organizațiile există prin și pentru oameni (audit social, prognoză socială, scanare socială, managementul problemelor sociale. Doar sondajul de opinie face … opinie separată: la rigiare se putea numi ”sondaj social”, ca să fie mai clar… (O apariție recentă a unei cărți sub coordonarea cunoscutului Charles Wankel ar putea să-i dea autoarei plăcutul sentiment că… are dreptate și este în ton cu ”lumea bună” folosind ”social”-ul în exces: http://www.infoagepub.com/products/Social-Entrepreneurship-as-a-Catalyst-for-Social-Change).

 

Punctul ”nevralgic” al capitolului (din punctul meu de vedere) este subcapitolul intitulat ”Etica managerială”. Am mai abordat acest subiect, respectiv caracterul pleonastic al sintagmei ”Etică managerială”. Etica studiază (în vederea eficientizării)  comportamentul oamenilor. Managementul studiază (ăn vederea eficientizării) comportamentul oamenilor. Singura nuanță care ar distinge Etica de Management este faptul că Etica este preponderent constatativă și sugestivă, în timp ce Managementul este discursul despre impunerea unor decizii referitoare la comportamentele umane pe un areal delimitat. Dar această nuanță nu justifică și nu permite folosirea sintagmei ”etică managerială”, pe care o consider pleonastică. Este ca și cum s-ar vorbi despre ”comportamentul comportamental”… Mai mult, aprecierea că Etica este ”o știință” (p. 80) mi se pare abuziv și nefondat. Doar marxismul pretindea că filosofia marxistă (etica fiind inclusă) este o știință… Lipsa capacităților predictive, a posibilității de a efectua experimente etc. nu permit atribuirea acestei caracterizări (științificitate) unor simple demersuri de raționalizare și eficientizare a comportamentelor umane.

 

Dilemele etice (un subiect preferat pentru mine) sunt tratate raportate la mediul de afaceri. După o binevenită definire a ceea ce înseamnă dilema etică, autoarea invocă imoralitatea, pusă în balanță și în antiteză cu beneficiile aduse. Am precizat deja, nu există comportamente imorale în general, ci doar comportamente ce ar putea fi considerate neadecvate că către un evaluator sau altul (deși alți evaluatori vor susține și chiar vor demonstra că același comportament este unul adecvat. Este cazul proceselor (civile sau penale) în care doi avocați susțin despre una și aceeași faptă că este bună, respectiv rea. Dreptul este etică aplicată, iar managementul este (ne)aplicarea regulilor și a legilor în vederea maximizării profitului. Dintre dilemele etice pe care le discut cel mai frecvent la cursurile mele amintesc aici Dilema deținuților, într-o variantă diferită de cea din manualele de logică. Practic, doi deținuți hotărâți să evadeze au mereu de ales între cooperare și non-cooperare (sau chiar trădare, ca forma cea mai perversă a non-cooperării). Trădarea (și încă trădarea înțelegerilor de cooperare) este singura care maximizează profitul. Mulți studenți cad în capcana de a crede că modelul deținutului care promite cooperarea și care apoi trădează este cel optim, devreme ce maximizează profitul. Este și cazul miliardarilor de carton, a politicienilor traseiști, a partenerilor infideli etc. După trăirea iluziei cîștigului maxim urmează însă reluarea jocului, care pornește de la alte date ale problemei (trădătorul fiind tratat ca atare, adesea izolat sau acceptat doar de alți trădători, care nu vor ezita să-l trădeze și să-l facă pierdant). În aceste dileme etice/ comportamentale nu încape discuția despre ”imoralitate”, deoarece într-o societate de hoți ”imoral” ar fi să nu furi. Așadar, binele și răul sunt doar chestiuni relative la un context cultural dat. În România este imoral să mănânci câini sau pisici, dar în alte țări acest lucru este la ordinea zilei, nefiind nicidecum considerat un lucru ”rău”.  În lipsa unor foarte concrete studii de caz care să ilustreze și să explice mai clar ce este o dilemă etică și care ar fi consecințele posibile ale acțiunilor alternative, autoarea face apel la o excelentă poezie a lui Virgil Carianopol, pe care, de dragul conținutului acesteia, o voi reda mai jos:

 

Contradicții (fragment)

 

de Virgil Carianopol

 

Sunt dulciuri ce-amărăsc ca fierea,

Dar și amaruri ce-ndulcesc.

Sunt nedreptăți care îndreaptă,

Dreptăți care nedreptățesc.

 

Sunt multe contradicții, multe:

Sunt uri adânci ce nasc iubiri,

Sunt suferinți ce-aduc lumină

Și fericiri nefericiri!…

 

Literatura (cu povești care au ca eroi finanțiși, manageri, antreprenori, proprietari etc.) este bogată în ”studii de caz” ce pot fi utilizate pe post de material de analiză pentru studenți. Mă bucur, aici, să găsesc în doamna Mirela Popa o adeptă a predării unor discipline (aparent) anoste cu ajutorul unor exemple din literatură. Cred că un schimb de ”experiență” pe această temă ar fi reciproc benefică.

 

În privința rezolvării dilemelor etice (comportamentale), totul se reduce, în ultimă instanță la gândire, simțire și decizii de acțiune, adică la … management. Autoarea recomandă folosirea metodei decizionale în zece pași a lui Pekel și Wallace (1998), dar și aplicarea regulii de aur: ”ce ție nu-ți place, altuia nu-i face” (expresie pe care am găsit-o și în lucrarea Oanei Matei, de la Arad, lucrare necitată de Mirela Popa. O doar o întâmplare/ coincidență?). Deși aplicarea acestei reguli este dezirabilă, cred că arareori decidenții fac apel la ea… Un text de interes pentru decidenții care au mereu de ales între ”bine” și ”rău” este interviul cu Paul Bloom (http://www.samharris.org/blog/item/the-roots-of-good-and-evil/#sthash.8HP2gVXj.gbpl).

 

Utilizarea termenului de ”moral” în exces face ca acesta să aibă soarta altor cuvinte distruse de hiperuzaj (social, știință, politic(ă) etc.). Astfel, pentru mine, de ex. expresia ”stadiul dezvoltării morale a decidentului” nu îmi comunică absolut nimic… La fel și ”conștiință morală”, ”judecată morală”, ”decizie imorală”, ”standarde morale” etc.

 

Delicatul subiect (generator de controverse) ”Relativismul în etică” nu este ocolit de Mirela Popa (p. 83).  Relativismul în general este îmbrățișat de postmoderniști, iar eu unul sunt dintre aceștia. Autoarea pare a da drept de cetate relativismului, dar în finalul discuției invocă posibilitatea apariției unor ”decizii imorale” (?!) tocmai ca urmare a lipsei de consecvență a decidentului… Personal, cred că tocmai inconsecvența este proba flexibilității și adaptabilității managerului. Aplicarea de soluții rigide, după scheme de gândire în ”n” pași sau conform regulii cutare și cutare nu poate duce la performanță managerială. Spre ex., trimiterea unor salariați în șomaj este o decizie ”morală” (adică ”bună” în traducerea mea) sau ”imorală” (adică ”rea”), în funcție de contextul economic real, de performanța firmei, de cultura angajaților, de nivelul de trai, de mărimea indemnizației de șomaj etc. Răspunsul este, întotdeauna contextual, cultural, comportamental. Solomonicul răspuns (Depinde!) este foarte potrivit dilemei de mai sus. În consecință, sintagma ”decizie etică/ morală” folosită de autoare nu este clarificatoare pentru managerul doritor de performanță pe termen lung.  Ca o mică incursiune în istoria doctrinelor etice, Mirela Popa prezintă cinci tipuri mai frecvente de abordări: a) utilitaristă; b) universalistă; c) distributivă; d) a virtuților și a principiilor morale; e) individualistă. Personal, sunt adeptul abordării individualist-utilitariste – Adam Smith și Jeremy Bentham (doar aparent aceste două abordări sunt antitetice, eu le consider complementare), ele fiind cel mai puțin ipocrite, deși apar drept cinice și ultraegoiste. Cel mai criticat de mine în ultimile decenii (inclusiv în referatele pentru teza de doctorat în etică) este Immanuel Kant cu afirmația sa că omul trebuie să fie întotdeauna scop și niciodată mijloc.  (Cf. Oana Matei (Arad), ”Etica principiu – abordarea deontologică în administrația publică” http://revad.uvvg.ro/files/nr1/Articol%201%20-%20Oana%20Matei.pdfImperativul categoric în cea de-a treia sa formulare (trebuie să tratezi umanitatea, atât în persoana ta cât şi a oricărei alteia totodată ca scop şi niciodată numai ca mijloc) instituie faptul că omul nu trebuie tratat niciodată ca mijloc, ci doar ca scop”, p. 6.). În concepția mea, sintetizată în  Metodologia Scop Mijloc, este aceea că principalul mijloc pentru atingerea scopurilor omului este omul însuși, individul concret, în carne și oase, conștient că natura umană îi conferă posibilitatea de a-și propune scopuri de atins și lijloace de a le atinge: mai întâi, omul care își propune un anumit scop se folosește pe el însuși atât pentru stabilirea scopului cât și pentru urmărirea și evaluarea atingerii sale; apoi, omul se folosește întotdeauna de alți oameni (direct sau indirect) pentru atingerea scopurilor sale. Simplu fapt că folosește o unealtă făurită de alt om, înseamnă că făuritorul uneltei este mijloc pentru atingerea scopului celui care l-a formulat sau l-a impus. În ce privește a patra abordare (numită ”a principiilor morale”), aceasta mi se pare a fi una inventată, așa ca să fie, să existe, să afle lumea de ea…, nefiind decât însă decât o extensie sau o subliniere a eticii kantiene a datoriei. De altfel, singurii ”reprezentanți” ai acestei abordări, citați de Mirela Popa, sunt românii Crăciun, Morar & Marcoviciuc (2005) cu lucrarea lor ”Etica afacerilor”.  Cât despre abordarea distributivă a lui John Rawls, aceasta este doar o subliniere a ideii că justiția nu este decât etică aplicată. Imediat după 1990 în Estul Europei s-au distribuit masiv cărțile lui Rawls, probabil și în ideea sprijinirii tranziției către statul de drept. Prin urmare, abordarea utilitaristă combinată cu cea individualistă fac casă bună cu Metodologia Scop Mijloc, fiind abordările cel mai des întîlnite într-o economie eficientă bazată pe libertatea agenților.

 

Discuția despre ”Codurile de etică” (p. 91) este binevenită, acestea luând locul ”Codului bunelor maniere” din perioada premodernă și a zorilor modernismului. Postmodernitatea a ajuns la concluzia că fiecare individ are libertatea să se poarte cum vrea în familie sau pe stradă (evident,  depășirea limitelor bunului simț fiind rapid sancționată de semeni sau chiar de oamenii de ordine, dar noua realitate economică – aceea că marea majoritate a populației este implicată – într-un fel sau altul – în organizații, iar acestea au șanse mai mari de a performa dacă vor impune anumite standarde comportamentale, atitudinale și interacționale. Dar, așa cum corect subliniază autoarea capitolului, de la a avea coduri, a le face cunoscute și a cere să fie respectate și până la transformarea acestora în factori ai performanței organizaționale este, adesea, o cale lungă. Aș exemplifica cu Codurile etice din universitățile românești: acestea există, conform legii, dar comportamentele incorecte, ilegale și antiperformanță apar mereu, plagiatul fiind o plagă de natură etică ce ”strălucește” prin frecvență, dar și prin ”naturalețea” și ”blândețea” cu care este majoritar acceptată. Cazurile prof univ. Ioan Mang, fost ministru al educației, și a lectorului univ Victor Ponta, fost ministru interimar al educației și actual prim ministru al Guvernului arată că în România plagiatul este acceptat tacit, fiind tratat ca o conduită firească, normală… Cea mai bună dovadă a faptului că lipsa respectului față de proprietatea intelectuală este, la noi, norma iar respectul față de aceasta este excepția este reacția celor care se simt vizați de legislația antiplagiat: ”da ce, nu toți fac la fel?”. Și o dovadă recentă: un deputat de la Tg Jiu (nomina odiosa!) a propus în Parlament un proiect de lege prin care se acceptă furtul numit ”involuntar”. Sancta simplicitas! Mai este oare de mirare că europenii occidentali ne privesc și primesc cu maxime rezerve, tocmat datorită acestui ”specific moral românesc”: lipsa respectului față de proprietatea (intelectuală) personală (unii numesc acest specific cu un singur cuvânt: hoție).  Nu întâmplător Mirela Popa încheie acest capitol despre ”Responsabilitatea socială și etica” cu trei paragrafe despre ”Monitorizarea prevederilor eticii” (p. 92), ”Trainingul pe probleme de etică și responsabilitate socială” (pp. 92 – 93) și ”Dezvoltarea climatului moral” (pp 93 – 94). Din păcate, se poate constata că cu cât se scrie/ vorbește mai mult despre responsabilitate, etică și moralitate, cu atât aceste aspecte sunt mai ignorate, rejectate, încălcate.  Numirea unor ”ofițeri de etică” (sugerată de autoare) poate cel mult să mai scadă eficiența actelor productive, prin încărcarea costurilor și a schemei de personal, dar – pe fondul unei educații și culturi tot mai precare la noi – activitatea acestora va fi, cu certitudine, blocată și minimalizată. (Vezi, mai pe larg, opinia mea în legătură cu propunerea lui Valentin Mureșan de a plasa cât mai mulți absolvenți de filosofie/ etică în organizațiile specializate pe afaceri – în finalul primei părți a acestei recenzii). Cazurile de plagiat amintite mai sus au trecut prin niște ”Comitete de etică” care au formulat verdicte alambicate cum că nu există suficiente evidențe referitoare la un eventual plagiat (cel puțin în cazul Ponta). L-am întrebat, în scris, pe Adrian Năstase, profesorul conducător de doctorat care a girat modul în care a fost elaborată teza doctorandului Victor Viorel Ponta, dacă se simte cât de cât vizat/ implicat de acuzațiile de plagiat adresate pupilului său, iar răspunsul… nu a venit. În aceste contexte sulfuroase, a vorbi/ scrie despre ”Dezvoltarea climatului moral” în organizații (în sensul de climat de corectitudine, sintagma ”climat moral” fiind lipsită de sens concret, trimițând vag la ideea de ”climat comportamental”) pare a fi o glumă cinică… Școala românească în general este prima școală a corupției și a formării lipsei de respect față de valori, de proprietate, de merite. Cu alte cuvinte, îndemnul autoarei ca ”managerii să manifeste permanent un comportament etic” (etic folosit aici, probabil, în sensul de corect, corespunzător, bun, frumos) sună cam a lozincă goală, atât timp cât realitățile înconjurătoare îndeamnă profesorii și studenții, managerii și angajații să aibă comportamente de cu totul altă factură.

 

Aș fi dorit ca autoarea să-și formuleze și opiniile personale referitoare la subiectul tratat și la punctele de vedere ale altor autori. Tipul de scriitură ”științifică” prin care cititorul este informat cum că ”unii zi că… că…., alții zic că… că…”, fără a comunica și poziția personală mi se pare cel puțin nerecomandabil. Atitudinea presupus neutră, neimplicată și fără exemplificări din cotidianul imediat face ca și studentul cititor să trateze cu superficialitate acest subiect important, caracterizându-l cu cuvinte ca: ”Vorbe”!, ”Teorii”!, ”Aiureli”!. Îmi imaginez o scenă/ situație în care un student cuviincios și doritor să afle mai multe de la cel care le predă un curs despre responsabilitate și etică să ridice mîna și să întrebe: ”Doamna profesoară, după părerea dumneavoastră, faptul că un doctorand copie 84 de pagini dintr-o altă carte de drept penal fără să prelucreze materialul și fără să citeze autorul real al acestei cărți, este calificabil drept plagiat?”. La care doamna profesoară, ușor iritată de concretețea întrebării ar răspunde înalt acdemic și pedagogic: ”Da eu de unde să știu? Că doar nu predau drept penal!”.  Alung din minte această imagine posibilă pentru a rămâne cu partea pozitivă a lucrurilor: materialul prezentat este doar un prim pas în discutarea și dezbaterea ulterioară, în cursuri și seminarii speciale a unor cazuri foarte concrete, cu jocuri de roluri, cu teste de comportament în situații limită, cu incitarea la gândire proprie, creativă și inovativă etc. etc.

 

În pofida sublinierii unor dezacorduri cu punctele de vedere prezentate, cu terminologia folosită și cu lipsa exemplificărilor concrete consider că această primă Parte a cărții de Management  a autorilor clujeni de la UBB este o apariție meritorie și demnă de a fi dezvoltată. Citându-l pe Carianopol, îi rog pe autorii cărții, Părții și capitolului 4, să accepte aceaste critici formulate până acum drept ”amaruri ce-ndulcesc”. M-am bucurat că doamna Mirela Popa a reacționat la apariția primei părți a acestei recenzii și sper ca dialogul nostru să continue la modul cel mai concret posibil. Nu exclud ca dialogurile cu autorii să se concretizeze într-o viitoare colaborare pe teme deja sugerate. Redau mai jos începutul dialogului cu doamna Mirela Popa, ca pe o încurajare a continuării acestui început:

 

Buna ziua!
Mii de mulţumiri pentru timpul pe care îl „consumaţi” pentru a citi cartea/manualul de „Management. Concepte, tehnici, abilităţi, Presa Universitară Clujeană, 2013”.
Abia acum am vazut recenzia Dvs. (prima parte) şi recunosc că nu am citit-o în întregime, ci „pe sărite”. Îmi voi aloca timpul necesar în zilele următoare. Îmi plac şi găsesc utile cuvintele: critică constructivă, puncte de vedere diferite, erori, lipsuri etc.
Domunule prof. Liviu Drugus, eu vă rămân îndatorată şi recunoscătoare, indiferent de cât de multe greşeli/erori de-ale mele veţi scoate în evidenţă. Mă bucur că există cineva care ridică semne de întrebare, îmi critică scrierile şi ideile/cunoştinţele, îşi expune deschis şi sincer opiniile. Evident, sunt dispusă să le „mestec” cu mare atenţie şi interes. Sunt convinsă că cele mai multe critici sunt pertinente şi valoroase. Desigur, am o „sită” prin care sper să treacă cât mai multe opinii exprimate de Dvs. în recenzie. Ştim cu toţii că putem privi un lucru/proces/fenomen etc., şi să vedem lucruri total diferite. E bine să privim din mai multe unghiuri şi să ne bucurăm de complexitatea şi incertitudinea acestei lumi.
Domunule prof. Liviu Drugus am deja multe întrebări pe care doresc să vi le adresez. Desigur, aştept să încheiaţi recenzia.
Va mulţumesc!
Mirela Popa (autor a cinci capitole din carte, deci, nu neapărat principalul autor)

Reply

Stimată doamnă Mirela Popa,

Și eu mulțumesc pentru faptul că nevinovata mea recenzie nu v-a lăsat rece. Dacă veți dori să primiți imediat orice postare a mea pe acest blog (inclusiv viitoarea parte a recenziei) dați un click pe Follow și lăsându-vă adresa acolo, veți fi abonată și la alte postări ce pot fi (fie chiar doar tangențial) utile dumneavoastră și dialoguului generator de cunoaștere. Înțeleg și agreez truismul că misterul ține de însăși esența femininului, dar aș fi și eu curios să știu mai multe despre dumneavoastră (ce discipline predați, ce proiecte de cercetare aveți, ce cărți aveți de gând să scrieți), lucruri pe care mi le puteți scrie aici sau pe adresa de la finalul recenziilor mele. Cred că am subliniat deja că nu consider cele afirmate de mine drept adevăruri definitive. Ele pot fi criticate sau amendate, acceptate sau respinse, dar aș vrea ca toate astea să fie făcute la fel de transparent și clar cum încerc și eu să o fac. Am nevoie de opiniile dumneavoastră referitoare la MSM, etică, funcțiile managementului și conținutul lor etc. Altfel, cam greu să vorbim despre dialog… Sper că și studenții pot fi atrași în acest dialog, având, adesea, șansa generării de idei noi sau de a nu judeca prin prisma acceptării sau respingerii unor modele ”sacrosancte”. Vă rog să nu așteptați prea mult pentru a-mi adresa multele întrebări/ critici/ aprecieri etc.  Cu precizarea că sunt un fan – Cluj, suporter al candidaturii Clujului la titlul de capitală europeană în 2021 și cititor consecvent al revistei Tribuna (cred că am dedicat deja vreo 5-6 postări articolelor din Tribuna, pe care le găsiți chiar pe acest blog (Recenzii articole). Urmăresc Transilvania Live! și cred că au un management bun, cu ziariști adevărați (asta o spune ziaristul profesionist din mine). Cu prietenie, LD

 

Desigur, au existat și alte reacții și dialoguri cu cititori ai recenziei. Sper să fie și mai numeroase de caum încolo. Lipsa prezenței studenților din aceste dialoguri mă îngrijorează cel mai mult. De asemenea, lipsa reacțiilor din partea managerilor profesioniști (includ aici și rectorii) face ca finalitatea cărților și a recenziilor/ comentariilor pe marginea lor  să fie pusă serios sub semnul întrebării. România nu este doar o țară afectată serios de criză, ci este o țară care are un sistem de educație de slabă calitate, cercetarea continuând să fie o cenușăreasă… Din punctul meu de vedere, dialogul ideilor și încurajarea opiniilor este primul și cel mai la îndemână instrument pentru revenirea educației și cercetării pe locuri rezonabile în lume (dacă în anul 2011 cele mai bune universități din România se aflau pe locuri cu numărul 600, acum lucrurile au devenit și mai grave, aceste universități ajungând pe locurile 800, în pofida unor creșteri cantitative.

 

 

 

(Va urma)

 

Liviu Drugus                          15  noiembrie 2013                Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

 

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (1)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

 

Recenzarea cărții de față (un manual universitar) este rezultatul/ rodul interconectărilor și al comunicărilor mele pe rețelele de comunicare.

OBSERVAȚIE: Pentru unii, rețelele de comunicare se numesc rețele de ”socializare”. Deoarece acest cuvânt – ”social”/ ”socializare” este unul deja compromis prin afixare la cele mai neașteptate situații/ contexte/ concepte (ex. capital social, ajutor social, antreprenoriat social, social-democrație, socialism, locuințe sociale, științe sociale, psihologie socială, asigurare socială, grup social (WC), istorie socială, opinie socială, economie socială, democrație socială, incluziune socială, responsabilitate socială, dinamică socială, experiență socială, viață socială, media socială (social media) etc. – îl folosesc doar luat între ghilimele, cu precizarea că acest cuvânt este confuziv sau inducător în eroare. O discuție mai amplă pentru fiecare dintre sintagmele de mai sus este în măsură să stimuleze autorii la o maximă precauție în utilizarea acestui cuvânt capcană, desigur cu excepția situației când chiar inducerea în eroare este scopul real al folosirii sale. Din păcate, (a)uzul unor cuvinte ne face să le folosim/ repetăm fără prea mult discernământ, ajungându-se, din nou, la un limbaj de lemn care complică nu doar comunicarea în general, ci înțelegerea ca finalitate a actului de comunicare)

 

Domnul Dan Lungescu a acceptat, în acest an, 2013, să-și devoaleze identitatea mascată de pe o rețea de comunicare și să dialogheze cu mine pe teme legate de management (”managrement” fiind, în viziunea sa, un mod jucăuș de a face educație managerială). Am primit aprecierile sale pozitive referitoare la metafora mea a mersului pe bicicletă ca descriere sugestivă a activității de manag(r)ement (vezi: https://liviudrugus.wordpress.com/2013/07/20/viata-ca-o-plimbare-cu-bicicleta-pe-un-traseu-cu-sens-unic/). I-am mai sugerat (ca fiind utilă procesului de predare a disciplinei Management) să ia cunoștință de blogurile mele (www.liviudrugus.ro și www.liviudrugus.wordpress.com) unde îmi promovez Metodologia Scop Mijloc, fie direct, fie indirect prin trimiterile către acest subiect în cadrul celor cca 70 de articole (recenzii și articole originale) postate în ultimul an. Desigur, invitația de a face o prezentare/ recenzare/ review a cărții de față, unde domnia sa este co-autor, a fost acceptată imediat, iar rezultatul lecturării acestui manual de management va fi redat mai jos împreună cu micile mele observații și propuneri.

Profit de prilej pentru a sublinia că intelectualitatea de la noi din țară este insistent provocată – prin demersurile mele critice – să renunțe la prezentările/ recenzările de complezență, cu sublinierea unor presupuse merite (de genul: ”lucrarea de față umple un (mare) gol în literatura de specialitate”, ”cartea se remarcă prin originalitate, creativitate și acuratețe” etc., deși nici pe departe nici măcar autorul/ autorii nu pretinde/ pretind așa ceva…). Concret, pledez, de cca patru decenii pentru critică de întâmpinare în cercetare. Mă aflu acum, la 60+, exact în situația lui Eugen Lovinescu, bănuit (și el!) că promovează o critică generată de frustări personale (cei criticați vedeau originea acestor critici în ”neîmpliniri sociale”…). Iată crezul de senectute al ilustrului critic: “Cu ocazia aceluiaşi accident calendaristic amintit mai sus [împlinirea vîrstei de 60 de ani], unii critici au pomenit eufemistic de oarecare ‘neîmpliniri sociale’ ale carierei mele, bănuind că ele ar fi putut produce unele mici drame sufleteşti cu repercuţii în echilibrul moral necesar criticului menit să judece fără presiunea decepţiilor avută în propria-i carieră. Se înşeală. Cel dintîi act al afirmării mele critice a fost cel al renunţării; numai în clipa cînd m-am crezut capabil de această jertfă consimţită, am pornit la acţiunea critică; la vîrsta de 23 de ani luasem o poziţie ideologică împotriva tuturor celor ce puteau dispune de destinele mele sociale; patruzeci de ani nu mi-am schimbat apoi obiectivele şi mijloacele de acţiune, izvorîte din setea de independenţă. Nu mă frămîntă, deci, nici o nemulţumire; soarta noastră nu e în împrejurările dinafară, cum se vede, ci în noi, în cararacterul, în voinţa noastră; ne clădim destinul pe care îl dorim şi-l merităm” (E. Lovinescu).

La polul opus demersului critic constructiv, provocator la dialog și la perfecționare continuă se află demersul critic demolator, descurajant și blocant al oricărui dialog posibil. Andrei Pleșu a surprins și descris corect și  un asemenea nociv demers, în cartea sa ”Parabolele lui Iisus” (Humanitas, 2013).

Anghel N. Rugina, Hayek,

În ultimă instanță, recenzarea este o parte a procesului de comunicare dintre autor(i) și cititor(i), fiind un foarte necesar feed back pentru o posibilă (acolo unde este cazul) îmbunătățire a conținutului și formei cărții în ediții viitoare. Este evident că iritarea/ supărarea unor autori recenzați provine, în primul rând, din necunoașterea procesului de comunicare în ansamblul său. Cristopher Turk atrage atenția – în cartea sa ”Comunicarea eficientă: cum să le vorbești oamenilor” (Ed Trei, București, 2009 Cf originalului ”Effective Speaking. Communicating in Speech”, Routledge, 1985) că ”Un sfat critic din partea unui prieten este cel mai bun ghid rapid pentru comunicarea eficientă” (p. 30).  Faptul că dl Dan Lungescu îmi cunoștea deja stilul (uneori acid/ ironic/ direct) și – în deplină cunoștință de cauză –  și-a asumat riscul de a-și ”vârî capul sub evanghelie” este, cred, deja meritoriu, probând o atitudine deschisă față de critici și evaluări externe neutre. Așadar, voi trece prin filtrul propriei mele gândiri conținutul acestui manual de Management fără a face un secret din faptul că orice recenzie este, în viziunea mea, și o formă de promovare a modului meu de gândire, a viziunii mele manageriale, a convingerilor mele didactice și a pledoariilor mele pentru o limbă română cât mai curată și mai inteligibilă (Vezi, pe post de argument: http://www.reportervirtual.ro/2013/10/horror-gramatical-la-revista-22.html).  Este greu de definit limita dintre certitudini, credințe, opinii, dintre teorii care susțin un lucru și teorii care susțin contrariul. Existența certitudinilor vine din dorința (nejustificată, neargumentată și inutilă) a unora de a ”științificiza” orice gând, opinie, teorii etc. Nu există o ”știință a dreptului”, după cum nu există o ”știință a filosofiei” și nici ”științe sociale”. Se confundă (intenționat uneori) orice disciplină predată la universitate cu ”știința”. De la Managementul ”științific” al americanului Frederick Taylor, la socialismul ”științific” al lui Friedrich Engels apoi la contemporanul creaționism ”științific” totul se vrea a fi ”știință”, adică exact, logic, demonstrabil, măsurabil, predictibil, verificabil, repetabil etc. Existența crizelor economice scoate grămada de ”științe economice” de sub bănuiala de ”științificitate”. Filosofia a scăpat, până la urmă, de atributul (afixat de marxizanți) de ”științifică”, iar toate așa numitele ”științe sociale” se dovedesc a fi colecții de credințe, opinii, păreri, teorii de toate felurile și care se contrazic adesea flagrant. Nici așa numitele ”științe” exacte nu sunt chiar atât de exacte, ci apar mereu teorii care demontează teoriile și certitudinile anterioare, Cred cu convingere (așadar, iată, am și eu o certitudine…) că dreptul, etica și politica, economica și managementul sunt un corp comun de opinii și teorii ce ar trebui neapărat predate simultan/ compactat/ integrat ca o unică disciplină academică. Pentru a nu complica lucrurile nu extind aici discuția și la celelalte discipline care studiază omul și comportamentul uman. Orice opinii pe această temă sunt binevenite și foarte necesare, indiferent de gradul de certitudine pe care autorii lor îl au… Devreme ce știința nu mai există (ci doar amintirea moderniștilor în legătură cu o activitate arogant numită ”știință” – Marx fiind unul dintre entuziaștii susținători ai tezei ”știința – forță de producție”) discuția de față nu prea are obiect. Totul se reduce la convingeri, opinii, credințe, pronosticuri, previziuni/ predicții, demonstrații de virtuozitate logică, trimiteri la articole și link uri etc. Povestea cu modelarea matematică a creșterii economice a fost îngropată de mult, ne-existând modele garantate 100% că odată aplicate vor da următoarele rezultate sigure… Cu astfel de modele s-a ajuns la multe crize, conflicte, dezastre. Așadar, odihnească-se în pace ”știința modelării proceselor economice” – disciplină la care au renunțat cam toate universitățile din lume, econometria fiind servită în contiunuare, din inerție și pentru păstrarea unor job uri profesorale….Criza actuală este un rod al gândirii moderne arogante, omnipotente și omnisciente, care prezice și verifică TOT ce mișcă… Postmodernitatea a lansat invitația firească de a miza pe informație și cunoaștere transdisciplinară, holistică, dar disciplinaritatea ”științifică” este încă la putere și în zilele zise post-postmoderne. Probabil nu m-am făcut bine înțeles declarând moartea științei. Mă refer, concret, la moartea unui mod specific modernității de a acumula cunoaștere nouă, mod bazat pe felierea tot mai îngustă a realității și studierea acestor feliuțe transparente în profunzimile lor abisale încât savanții lumii au coborât din turnul lor de fildeș (care le permitea totuși o viziune suficient de largă pentru a fi credibili) în catacombele întunecoase ale teoriilor fără finalitate și fără sens pentru umanitate. Librăriile, bibliotecile și Wiki sunt pline de teoriile modernității și ale ”științificității” disciplinare și care continuă să facă victime în rândul amatorilor de notorietate facilă. Așadar, deși a murit, scheletele științei moderne populează masiv dulapurile și mințile oamenilor. Într-adevăr, lupta cu fantomele trecutului nu este deloc ușoară…

Critica este foarte necesară, deoarece ea înseamnă viață, înviorare și (re)înviere a impulsiunilor adormite. Deși contestat, uneori sub aspecte de moralitate publică, Andrei Păunescu a scris o minunată poezie dedicată actului critic revigorator, reconfortant și doar aparent deranjant. Deși poezia este adresată expres oamenilor politici, esența o reprezintă nevoia de critică (presupus a fi doar apanajul dialecticii). Iat-o:

 

Adrian Păunescu, “Liedul dialecticii

 

Nimic nu se face de n-are opus,
nimic nu trăieşte cînd nu-i să-l conteste,
oricît se înalţă puterea de sus,
ovaţii o ţin, dar o ţin şi proteste.

Eternul război dintre minus şi plus
e cea mai curată şi sfîntă poveste,
nimic nu se face de n-are opus
şi viaţa, mereu, opoziţie este.

Aceasta n-o cred nici tiranii cei mari,
nici servii de rînd ce le cîntă din tavă.

Trăiţi, învăţînd fericirea grozavă
că nu veţi muri monolit, gospodari.

Putere, iluzie definitivă,
de vrei să durezi, fă-ţi ceva împotrivă.

 

Închei pledoaria mea pentru critică și înțelegerea corectă a menirii acesteia cu mottoul blogului autorului Dan Lungescu: ”Dacă nu ești cap pătrat, te poți da de-a dura”. În fine, pentru eventualii cititori speriați de posibilitatea ca orice teorie/ argumentare/ demonstrare să fie contestată le sugerez să se familiarizeze cu logica debate-ului, a argumentării și a contraargumentării (superb exercițiu de gândire, practicat cu mare folos de Moise Guran într-una din emisiunile sale la Europa FM).

 

COPERTA

O culoare plăcută (maroniu/ ciocolatiu deschis) este o invitație la lectură serioasă, echilibrată, caldă… Autorul copertei: necunoscut (posibil, design ul este sugestia comună a autorilor sau propunerea editorului). Mai interesant și mai important decât partea estetică și eventualele drepturi de autor pentru design este însă schema cadru a activității managerului (respectiv a procesului de management)  care atrage atenția prin simplitate, suplețe și claritate. Dacă aș fi preocupat de a aduce acuzații persoanelor/ autorilor care au opinii asemănătoare cu ale mele aș fi exclamat: dar, această schemă este, de fapt, chiar esența Metodologiei Scop Mijloc (MSM), cu mici schimbări de… cuvinte. Chiar dacă autorii s-ar fi inspirat din MSM sau din alte surse similare (eventual, intermediare) nu reclam deloc lipsa oricărei citări, deoarece, așa cum am mai afirmat-o, mai importantă este existența unei convergențe ideatice între mai mulți autori. Schema de pe copertă (http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg) este alcătuită din două cercuri: (cercul este sugestia pentru perfecțiune, pentru absolut) unul în care este înscris cuvântul ”manager”, și unul în care este înscris cuvântul ”scopuri”. Cu alte cuvinte, unul dintre elementele definitorii pentru orice manager este suma scopurilor pe care și le asumă (în treacăt fie spus, fiecare ființă umană conștientă este definită prin suma scopurilor propuse și a mijloacelor aduse pentru atingerea lor). Imediat în dreapta cuvântului ”manager” sunt descrise patru categorii de resurse (umane, bănești, fizice, informaționale). De ce nu apar oare și alte categorii de resurse cum ar fi resursele temporale, energetice, atitudinale etc.? resurse pe care eu le includ, împreună cu multe altele, în categoria generică de mijloace. Tocmai pentru că gama resurselor/ mijloacelor este foarte vastă, consider că, în descrierea actului managerial este preferabil să includem categoria generică de MIJLOACE (în loc de a aminti doar cîteva clase de resurse). Până aici schema asumată de cei trei autori este o descriere a procesului managerial prin intermediul a două dimensiuni principale: scopuri și mijloace (resurse). Procesul managerial propriu-zis este descris prin intermediul a patru funcții ale managementului: planificare, organizare, conducere și control, funcții care sunt traversate de patru săgeți care converg, toate, înspre cercul ”scopuri”. Cu alte cuvinte, se sugerează, perfect corect și simplu, că mijloacele se transformă, prin intermediul deciziilor manageriale, în scopuri. Este și aceasta o parte a MSM, punctul meu de vedere fiind încă și mai tranșant: mijloacele (economicul) și scopurile (politicul) sunt identice în esența lor. Totodată, ceea ce eu numeam ”adecvarea scop-mijloc”, este – în schema celor trei autori – înlocuită de patru funcții ale managementului, adică echivalent cu managementul însuși. Eu am pus semnul egal între acest aspect al MSM (”adecvarea scop-mijloc”) și conținutul a ceea ce se numește ”etic(ă)”. Pe scurt, termenii folosiți de autori sunt identici cu cei din Metodologia Scop Mijloc, după următoarea ”traducere”: resursele = mijloace; funcțiile managementului/ procesul managerial = adecvarea scop mijloc; scopuri = scopuri. Reluând, prin prisma echivalărilor făcute aici de mine, schema se poate prezenta/ descrie după cum urmează: managerul se definește prin activitatea de supervizare a colectării, combinării și consumării mijloacelor în vederea atingerii unor scopuri prin intermediul adecvării permanente a mijloacelor la scopuri și a scopurilor la mijloace.  Practic, aceasta este esența MSM (dar și a Eticii și a Managementului), paradigmă pe care o cultiv și o promovez de peste patru decenii, ea fiind și partea de contribuție originală din cadrul tezei mele de doctorat (conducător de doctorat: prof dr Nicolae Ivanciu Văleanu de la ASE București, teză finalizată în 1984 (!) și susținută public abia în 1996. Teza a fost publicată și sub formă de carte: ”Radicalismul economic american”, Ed Institutul Național pentru Societatea și Cultura Română, Iași, 1998. Varianta electronică a cărții se află pe blogurile mele, deja amintite. Există și o variantă în limba engleză. După 1990, această paradigmă, prezentată nu doar ca management general, ci și ca (re)definire a politicului, economicului și eticului (comunicare în cadrul primei Conferințe a International Society for Intercommunicating of New Ideas (ISINI), Sorbona, Paris, 1990. Președinte fondator al ISINI a fost Anghel N. Rugină, iar la deshiderea în plen a participat și  Hayek), apoi ca teorie generală a acțiunii umane (articole și comunicări publicate/ susținute în țară și străinătate), a fost predată constant în cursurile pe care le-am predat la zeci de universități din Iași, Chișinău, Bacău, Târgu-Mureș, București. Fac aceste precizări de natură istorică nu pentru a aduce eventuale acuzații autorilor, ci pentru a le sugera o apropiere și mai accentuată de paradigma MSM, sugestie pe care o voi dezvolta când voi prezenta mai pe larg schema, descrisă de autori la p. 10, în subcap. 1.1.4. Procesul managerial. Tot acolo voi comenta și subsumarea – pe care o fac autorii – celor patru principii categoriilor de eficacitate și eficiență, din păcate incorect definite.

 

CUPRINSURI

Un mod inteligent (și demn de utilizat) de a prezenta Cuprinsul conținutului unei cărți este acela de a prezenta, mai întâi, un ”Cuprins, pe scurt” (p. V), urmat imediat de un ”Cuprins, detaliat” pe nu mai puțin de patru pagini (pp. VII – X), așa cum au procedat autorii cărții de față. Avantajul acestei duble descrieri a conținutului constă în faptul că varianta scurtă permite dezvăluirea rapidă a filosofiei lucrării: aceasta poate fi formulată ca fiind descrierea funcțiilor managementului (sau Managementul văzut prin funcțiile sale). Partea I, Introducere justifică subtitlul cărții (Concepte, tehnici, abilități), restul Părților (II – V)  fiind dedicate strict descrierii funcțiilor manageriale. Înainte de a intra în analiza conținutului fiecărei Părți și a fiecărui capitol, sub aspect structural se impun cîteva observații:

a)      dacă o cartea are o Introducere, atunci musai ea cere și un capitol de Concluzii. În opinia mea, contrar unor obiceiuri, destul de larg prezente îndeosebi în lucrări americane, Introducerea și Concluziile nu ar trebui considerate Părți/ capitole de carte, respectiv nu trebuie numerotate. Practic, orice lucrare (carte sau articol) trebuie să cuprindă trei părți: Introducerea, Cuprinsul/ Conținutul și Încheierea/ Concluziile. Doar Conținutul are rost să fie partajat pe Părți/ capitole. Referindu-mă concret la cartea de față, un capitol de Concluzii se impunea a fi adăugat (eventual, cu preluarea unor elemente concluzive prezente deja pe parcursul lucrării. La modul cum este structurată Prima Parte, intitulată Introducere, cu cel mai mare număr de capitole (patru), aș sugera să rămână o Introducere (de 4-5 pagini), nenumerotată, în care să se facă o mică poveste despre rosturile, finalitățile și conținutul lucrării. Apoi să se dedice Partea I unor Delimitări conceptuale, temporale și contextuale. Colectivul de autori a preferat însă să scrie o Scurtă prefață de o pagină (pe care o voi comenta separat, mai jos).

b)      Alegerea autorilor de a structura cartea în funcție de cele patru funcții ale managementului (discuții pe marginea numărului acestor funcții, mai jos) este una nefericită din următoarele motive: dimensiunea liniară a managementului modern (convențional, consider modernitatea ca fiind până la anul 1950) permitea o asemenea descriere a funcțiilor cu surprinderea succesivității logice a acestora. Sub aspectul succesivității, într-adevăr, mai întâi planificăm ceea ce urmează a fi produs, apoi organizăm producția propriu-zisă; urmează apoi conducerea propriu-zisă a proceselor economice din organizație și la capătul fluxului tehnologic are loc controlul calității produselor și a costurilor efectiv înregistrate. Odată cu trecerea la postmodernitate (după 1950) toate aceste faze care corespund (oarecum) funcțiilor managementului nu mai respectă succesivitatea liniară, ci se supun principiului concomitenței/ simultaneității. Practic, se trece de la logica carteziană de tip sau-sau și se trece la logica lupasciană de tip și-și. Adică, fiecare dintre cele patru etape, luate de către autori în considerație, nu mai sunt reciproc excluzive, ci permanent (auto)incluzive. Spre ex., includerea ”Luării deciziilor” la funcția/ Partea de Planificare ar putea induce ideea că deciziile se iau doar în faza de planificare, fapt evident neadevărat. De asemenea, aspectele legate de comunicare nu sunt specifice doar funcției numite (incorect, spun eu) Conducere, ci tuturor funcțiilor, la fel cum sistemele informaționale nu pot fi considerate ca fiind strict legate de Control. Mai mult, separarea comunicării de fluxul informațional nu este de acceptat, dat fiind inseparabilitatea lor funciară: se comunică informații (personal predau cursul de Managementul informării și comunicării, și pornesc de la ipoteza că cele două aspecte invocate în titlu sunt, de fapt, inseparabile). Comunicăm informații (inclusiv date, cunoștințe, rașionamente, atitudini iar informațiile, la rândul lor, trebuie comunicate!  Pentru cei trei autori, abordarea aleasă (structurată pe patru funcții ale managementului) este considerată a fi, după propria lor formulare,  una ”metodică și sistematică” (p. XI).

c)      Cuvântul ”organizație” apare în fiecare dintre cele patru Părți ale cărții (una dintre Părți fiind dedicată chiar funcției numită Organizare), ceea ce mă duce cu gândul că manualul este dedicat strict ”organizațiilor” (firme, instituții, state), dar nicidecum întreprinzătorilor individuali (sau indivizilor întreprinzători), ceea ce, cred, este o scădere a cărții. În acest caz titlul cărții ar fi fost mai corect să sune ”Managementul organizațiilor”. Faptul că organizarea apare în fiecare dintre Părțile dedicate funcțiilor managementului vine să confirme că fiecare funcție se regăsește în fiecare dintre celelalte trei, probând faptul că viziunea postmodernă se impune, ineluctabil, ca fiind mult mai adecvată. Consider că orice manual de management general (cum pare a pretinde să fie cartea de față) ar trebui să se adreseze în primul rând persoanei/ individului/ omului și apoi grupului/ organizației/ societății. În ce mă privește, consider că managerul este persoana cheie în actul managerial și nu ”organizația”. Nu întâmplător, descriu procesul managerial ca pe o activitate care presupune (auto)cunoașterea individului, psihologia persoanei. La o adică, managementul este deopotrivă psihologie, sociologie, etică, economică, politică etc. aplicate (preponderent) la domeniul afacerilor.

 

SCURTĂ PREFAȚĂ

Presupunerea mea că lucrarea de față nu este una de Management general, ci una de Managementul organizațiilor este confirmată chiar în acest mic text explicativ referitor la conținutul acestei cărți: ”…un material cât mai complet care să cuprindă conceptele de bază ale managementului organizațiilor” (p. XI). Autorii se declară mulțumiți (și chiar au de ce!) pentru modul sistematic și sugestiv în care este structurată și prezentată cartea în ansamblul ei. Personal, adresez felicitări autorilor (dlui Dan Lungescu în special) pentru aspectul grafic și didactic al acestei cărți (aș spune că stilul ingineresc, rațional predomină asupra stilului metaforic, adesea prezent în lucrările de management).

 

MULȚUMIRI

Aproape inexistente în multe alte cursuri universitare, mulțumirile adresate conducătorilor de doctorat scrise de cei trei autori fac o impresie bună și reconfortantă. Mai mult, după ce ani la rând am clamat inexistența referenților (”științifici”, așa e denumirea completă…), a corectorilor și a redactorilor de carte, un reviriment se produce: cartea de față are doi referenți, care au primit și mulțumiri publice. Este un semn de normalizare pe care nu pot să nu îl salut. Mai mult, chiar dacă în caseta editorială nu apare numele vreunui corector sau redactor, aspectul lingvistic și gramatical al lucrării este impecabil! Din nou, felicitări autorilor și referenților!

 

PARTEA I –a INTRODUCERE (pp. 1 – 94)

Cum precizam, această primă Parte (cu un prim capitol semnat de Dan Lungescu) este cel mai bogat în capitole (patru) și al doilea după numărul total de pagini. Mirela Popa și Dan Lungescu au scris câte un capitol, iar Irina Salanță două. Este de remarcat că Dan Lungescu este singurul (co)autor care are câte cel puțin un capitol în fiecare dintre cele cinci părți.

Capitolul 1 Managementul în organizații  (pp 3 – 26) (autor Dan Lungescu)

Preocuparea, excesivă după părerea mea, de a da ideii de organizație un drept de ”primum inter pares” are, deja, un preț de plătit. Prima frază a primului capitol din Partea I-a  acestei cărți comite un neadevăr pe care nu-l pot trece cu vederea: ”Managementul este o activitate desfășurată în organizații” (p. 3). Char dacă managementul se desfășoară preponderent în organizații afirmația de mai sus este o generalizare nepermisă, excluzând, aparent, self managementul ca domeniu cel puțin la fel de important ca și managementul organizațiilor. Doar selfmanagementul bun al unui manager îi poate asigura acestuia și șansa realizării unui management performant la nivelul organizației pe care o conduce. A exclude managementul persoanei din definiția generală a managementului este, cred, un abuz. Deși autorul încearcă atenuarea acestui neadevăr din prima propoziție (”Există demersuri de management și în afara unui cadru organizațional, de exemplu la nivelul unei persoane – managementul timpului, managementul unui portofoliu de valori mobiliare, managementul carierei ș.a.m.d., însă acestea nu fac obiectul acestei cărți” p. 3) neadevărul rămâne și trebuie amendat la următoarea ediție a lucrării.  Cititorul poate lesne observa că autorul nu ia în considerație dimensiunea ”micro” a actului managerial: managementul propriei persoane a managerului, exemplele de mai sus referindu-se la altceva decât persoana managerului.

Un lucru foarte bun sub raport didactic îl constituie cele două liste (prezente la începutul fiecărui capitol): ”obiectivele capitolului” și ”Cuvinte-cheie” (conceptele) folosite și definite. (Aș avea destule de obiectat cuvântului ”obiectiv”  – aici, un substitut pentru finalitate, scop -, dar termenul este deja foarte ”încetățenit”, și va fi greu să-l eliminăm. Eu unul nu-l folosesc deloc. Presupun că ”obiectivele” și ”obiectivitatea” sunt conexate și cu terminologia marxistă (care sublinia caracterul ”obiectiv” al legilor descoperite de oamenii de ”știință”…). La p. 4 autorul precizează, într-o notă de subsol, că lumea se organizează ”cu scopul atingerii unor obiective”. Este la fel ca și cum ai spune că țelul organizației este să-și atingă scopurile, sau că scopul organizației este să-și atingă țelurile….

Definirea conceptelor este un aspect fundamental pentru orice manual. Dacă definirile nu sunt suficient de clare și de ajutătoare în înțelegerea textului care urmează, atunci analfabetismul funcțional (sport la care România este fruntașă în Europa) va înflori în continuare. Voi încerca să mă pronunț în legătură cu calitatea definițiilor date deoarece acest lucru împietează asupra întregului conținut al cărții. Sugerez autorilor ca inevitabila etapă inițială de definiri ale conceptelor cu care operăm să se facă pe trei filiere: a) etimologia cuvântului, b) definiția aristotelică (doar unde este posibil; spre ex., cuvântul ”informație” nu are gen proxim și diferență specifică) și c) familia de cuvinte din care face parte. Din păcate, niciunul dintre aceste trei instrumente de lămurire nu este folosit de autorul capitolului, preferându-se ca în locul definițiilor să se ofere cititorului o … descriere. Bună și asta, cu condiția ca descrierea să fie chiar lămuritoare. Pentru că termenul de organizare/ organizație este o adevărată marotă pentru autorii cărții (în fapt, autorii unui manual de managementul organizațiilor) voi insista asupra modului cum este definit acest concept, propunând și definiții/ descrieri alternative, complementare. Pentru început, voi reda precizările făcute de Dan Lungescu, continuând cu opiniile mele pe această temă. ”Organizația (eng. organization) este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are trei caracteristici esențiale: 1) un scop; 2) o structură elaborată intenționat și 3) niște membri (Robbins & Coulter, 2012, p. 7)  (p. 4).  În acest moment, ideea că grupul ar avea, la modul propriu, un scop mi se pare una bizară (în pofida faptului că psihologia socială susține asemenea ciudățenii). Grupurile nu au conștiință, doar indivizii au. Faptul că s-a aberat mulți ani pe tema ”conștiinței socialiste a poporului unic muncitor” nu cred că ar fi un bun argument pentru reluarea acestui mod ciudat de a investi masele cu suflet (”psihologia mulțimilor” poate fi acceptată cel mult ca o metaforă, nicidecum ca o realitate concretă a unui grup cu un ”suflet” comun).  Desigur, nu sunt de acord cu Robbins & Coulter care sugerează că organizația are ”un scop”, dezacord motivat de faptul că scopurile sunt doar rezultatul activităților individuale conștiente. Or, grupul/ organizația nu au o conștiință care să emită scopuri, idei, atitudini, decizii etc. Deciziile sunt strict individuale și nu putem vorbi de decizii ale grupului, ci doar de decizii luate de o persoană (manager) care decide în numele proprietarului (mai rar și al grupului de salariați). Tocmai de aceea se vorbește despre delegare, votare, decizii ale șefului grupului etc. Oricum, consider că subiectul acesta (dualitatea manager-organizație) merită și trebuie cercetat în continuare. În măsura în care cititorii acestei prezentări (autorii cărții, în primul rând) consideră că efortul de a cerceta pe această temă este demn de a fi făcut, îmi exprim aici disponibilitatea de a colabora. (Personal cred că o abordare holistă și transdisciplinară este chiar foarte necesară; dacă actualele teorii despre organizare sunt/ rămân ca fiind valide, atunci cred că se eludează procese economice și manageriale importante. De ex., managerul și cel angajat de manager nu au și nu pot avea scopuri comune: aceste scopuri sunt, cel mult, complementare, conexe etc., dar nu comune). Managerul este reprezentantul intereselor/ scopurilor proprietarului, iar acesta urmărește maximizarea câștigului propriu, nu a câștigurilor membreilor organizației. Dan Lungescu precizează că mai multe aspecte legate de definirea conceptului de organizare vor fi tratate ”mai târziu” (p. 4), fără a preciza ”când” (de fapt, ”unde”).  ”Lămurirea” vine (chipurile) abia în capitolul 8 (obiectivele acestui capitol 8 nefiind însă de a defini, ci doar de ”a descrie…, a explica…) (p. 165), semnat de Irina Salanță: ”Conceptul de organizare este, prin esență, ambivalent, el semnificând simultan starea (organizarea ca structură) și acțiunea (organizarea ca proces, ca mod de funcționare a unei entități). (p. 166). După părerea mea, nu avem de-a face cu o definire a conceptului, ci doar de un comentariu pe marginea acestuia, cu rezultatul că ambiguitatea sporește, nu diminuează. Cum se întâmplă adesea, cu cât ambiguitatea/ neclaritatea este mai mare, cu atât se invocă  mai mult ”știința”: ”În științele manageriale (care? LD) organizarea este percepută și ca un ansamblu organizat (organizație sau părțile ei) corespunzător oricărui grup de resurse, constituit în vederea atingerii acestui scop.” (ibidem). Se introduce conceptul de ”grup de resurse” cu presupunerea (mea) că referința este făcută strict la resursele umane. Cred că era mai nimerit să se vorbească/ scrie despre … ”grup de oameni”. Oricum, nu-mi pot reprima tresărirea la sugerarea indirectă a MSM (resurse/ mijloace pentru scop). Din păcate, dimensiunea teleologică a acțiunii organizatorice este insuficient corelată cu multidudinea de mijloace care concură (sau ar putea concura) la atingerea (sau nu) a unui scop bine precizat. Autoarea nu face decât să reproducă (citând, desigur) ideile lui I. Petrișor, L. Ilieș, Certo & Certo etc., dar tocmai varietatea de opinii exclude ideea existenței vreunei demonstrații ”științifice” unice. Nu vreau să descurajez autoarea, dar ”autorlâcul” domniei sale este mai mult operă de documentare decât rezultatul unor cercetări proprii, fapt care ar trebui tratat ca atare. Ca să fiu mai explicit, a scrie un  capitol/ carte de autor presupune să aduci cititorului rezultatul cercetărilor și concluziilor proprii. Sintezele informative/ documentare sunt utile în fazele de pregătire a referatelor din cadrul ciclului doctoral, dar calitatea de autor de carte ”științifică” obligă, cred, la opinii bine formate, clar conturate și bazate pe cercetări descrise cu acuratețe. Scriu aceste rânduri cu gândul la modelul oferit studenților pentru ilustrarea ideii de cercetare, idee tot mai mult subminată de lista tot mai lungă de plagiatori, compilatori și simpli sintetizatori de opinii care joacă rol de (fals) ”autor”.

Am promis că mă voi expune posibilelor critici oferind propriile mele explicații și definiții/ descrieri pentru conceptul de organizare/ organizație, aplicând cele trei modalități amintite mai sus: a) etimologie. Originea acestui cuvânt se află în cultura greacă, etimonul ”org” făcând trimitere la ”armonie”. Într-adevăr, organizația apare acum ca o modalitate (imaginată de proprietar/ manager) de a încerca o armonizare de scopuri diverse, fiecare membru al organizației sperând că renunțarea sa la unele scopuri sau la părți ale acestora ar putea asigura atingerea altor scopuri ale sale, mai relevante și mai importante pentru el (care acceptă să devină membru al procesului de organizare și de constituire a organizației); b) familia de cuvinte: organ, organic, organism, orgasm, orgie, orgă etc., toate acestea subliniază ideea de căutare/ oferire a armoniei ca ideal uman; c) definiția aristotelică: organizarea este acea formă a activității umane (gen proxim) care urmărește armonizarea intereselor divergente (diferență specifică).

Revenind la descrierea organizării/ organizației făcută de către autorul Dan Lungescu, nu pot să nu observ prezența, în text, a problematicului și confuzivului cuvânt ”social”: ”cadru social”, ”scopuri sociale”… Groaznic cuvânt!

Foarte necesare pentru studentul începător, definițiile/ descrierile făcute de autor(i) au darul de a permite/ îmbunătăți comunicarea. Adesea, ”dialogul surzilor” este favorizat tocmai de sensurile diferite alocate conceptelor folosite. Desigur, ideal ar fi ca profesorii de management să încerce armonizarea diferitelor sensuri și accepțiuni pe care ei înșiși le promovează. Din păcate, nu atât lipsa acestor armonizări este acum întristătoare și deranjantă cât mica probabilitate ca aceste preocupări să apară curând… Autorul Dan Lungescu pare a fi ”responsabilul” – în economia acestui manual – cu definițiile, sarcină de care s-a achitat, cu mici excepții pe care nu voi pregeta să le evidențiez pe parcurs, tocmai ca pe o șansă acordată dialogului și armonizărilor conceptuale atât de necesare înțelegerii și comunicării eficace, efective și eficiente.

Am subliniat deja – ca o componentă pozitivă a acestui manual de Management – folosirea largă și deschisă a viziunii teologice a actului managerial, fapt care apropie, cel puțin sub raport conceptual, viziunea celor trei autori de Metodologia Scop Mijloc. Am mai subliniat că MSM  este, deopotrivă Teoria generală a acțiunii umane, dar și Management general, ambele teorii considerând că ”activitate” și ”acțiune” sunt concepte identice, ambele având ca etimon rădăcina actio -, actum și activitatis = activitate, mișcare, acțiune (cf.: http://latin-dictionary.net/definition/641/activitas-activitatis). În pofida folosirii limbajului apropiat de MSM, Dan Lungescu face însă o distincție netă între cele două concepte, complicând, cred, inutil lucrurile. Astfel, pentru autorul clujean ”Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia” (p. 4).  În schimb, sunt de acord cu autorul D.L. care pune semnul egal între conceptele ”management”, ”administrație” și ”gestiune” (p. 5).  (ad minister = acțiune/ activitate în slujba cuiva, al proprietarului în primul rând). Verbul latinesc ”conduco, conducere, conduxi, conductus” =  a împrumuta, a contracta, a asuma, a angaja, a concedia, a închiria, a plăti taxe (Cf.: http://latin-dictionary.net/definition/12298/conduco-conducere-conduxi-conductus). Așadar, conducere = management = gestiune = administrație. (nuanțele sunt prea slabe pentru a face din acești termeni  ”științe” distincte.

Voi mai insista puțin asupra modului cum este descrisă (nu definită!) activitatea de management. Iată concepția lui Bartol & Martin, 1994, concepție preluată și adoptată integral de D. L. : ”Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & azrtin, 1994, p. 6). Această definiție subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organizației, (2) are character de acțiune și (3) are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și controlul”. (p. 6). Dezacordul meu constă în următoarele: a) nu avem mai sus o definiție, ci un fel de descriere; b) organizația nu are cum să formuleze scopuri (dimpotrivă, managerul propune scopuri pe care membrii organizației acceptă să le îndeplinească); c) dacă la p. 5 se definea (în casetă) ”managementul drept administrarea (gestionarea) unei activități” (ceea ce este o tautologie, devreme ce toate conceptele invocate sunt echivalente), așadar management = activitate, la p. 6, în presupusa definiție se spune/ scrie că managementul este acțiune. Atunci, cum rămâne cu definiția de la p. 4 cf căreia activitate = suma acțiunilor?: d) dacă management = conducere, atunci cum poate fi conducerea (doar) o funcție a managementului?

Consider că toate aceste confuzii terminologice se datorează, probabil, traducerilor paralele din surse diferite. Lipsa unui punct de vedere original care să armonizeze sensurile diferite rezultate în urma traducerilor adâncește senzația de neclaritate, de confuzie. Totodată, ajung la concluzia că viziunea teleologico-instrumentalistă adoptată provine, de fapt, din literatura anglo-saxonă, zonă culturală în care am promovat (începând cu 1990) Metodologia Scop Mijloc.

Este îmbucurător pentru mine să aflu că autorii au, exact ca și mine, convingerea că sensurile prime ale cuvintelor (etimologiile) ne ajută cel mai mult la înțelegerea corectă a celor de azi, procedeu explicativ pe care îl aplic de decenii. (Co)Autorul Dan Lungescu alocă un paragraf distinct ”Etimologiei cuvântului management” (p. 7), paragraf pe care îl voi reproduce integral, urmat apoi de comentariile mele:

Prezentăm etimologia cuvântului management nu doar pentru cunoașterea ei, ci mai ales fiindcă această etimologie permite înțelegerea mai deplină a conceptului. Cea mai veche contribuție relevantă la dezvoltarea noțiunii de management o are limba latină, în care cuvintele manus (mână) și agere (a conduce, a acționa) au fost combinate, rezultând expresia manum agere (a conduce cu mâna, a manevra). Deja se evidențiază esența managementului: actul de a manipula ceva (astăzi, resursele prezentate mai sus). Cuvântul latin a fost moștenit în italiană, unde devenit mannegiare (a manevra, în special un cal).  De aici a pătruns în franceza veche, ca mesnagement (a avea grijă de ceva); astăzi este grafiat menagement), iar de aici în engleză, unde în timp a ajuns la forma și sensul de astăzi: management. Ulterior, cuvântul englezesc a fost împrumutat în multe alte limbi, inclusivîn română” (p. 7). Motivația apelului la excursul înspre etimon este nu doar corectă, ci și mai des prezentă în toate manualele destinate (mai ales) începătorilor. Chiar autorii acestui manual ar fi fost demni de mai multă laudă dacă se aplecau și asupra altor concepte cheie cum ar fi: organizație, conducere, administrare, leadership, gestiune, planificare etc. Cu speranța că nu voi fi considerat (doar) un căutător de noduri în papură, țin să-mi exprim îndoiala asupra unor traduceri din latină (am în vederea alegerea acelui termen latin corespondent și traducerea sa în română). Astfel traducerea latinescului agere prin conducere  mi se pare forțată. Amintesc aici că ”ago, agere, egi, actus” înseamnă în limba latină ”to deliver ( a speech), to drive/ urge/ conduct/ act, to spend, to thank” (cf http://latin-dictionary.net/definition/2347/ago-agere-egi-actus) cu sensul cel mai frecvent rămas în limba română, acela de a acționa.   Alegerea (doar) a lui ”a acționa” (pentru latinescul ago – agere) mi se pare a fi mult mai potrivită. De asemenea, persistarea în a-l traduce pe agere prin conducere (manum agere = conducere cu mâna) nu este un gest prea … angelic. Suprapunerea sensului cuvântului conducere cu cel contemporan nouă, unde conducere = management ar duce la o construcție și mai ciudată: management cu mâna… Propun ca în loc de ciudatul ”conducere cu mâna” să folosim ”îndrumare”, ”direcționare”, ”gesticulare” (cu sensul de a sublinia indicațiile de/ spre acțiune cu mișcarea sugestivă a mâinilor). În teoriile despre comunicarea orală se subliniază faptul că gesticulând adecvat oratorii își subliniază și mai mult ideile și mesajele transmise. De la cuplarea sensurilor latinescului agere cu ideea de ”gesticulare” ajungem la franțuzescul ”gestion”  care sugerează tot o activitate de îndrumare, coordonare, motivare, administrare, iar prin extensie – conducere. Dar tot așa cum este greu de acceptat ca ”manum agere” să fie tradus în românește prin ”conducere cu mâna”, la fel de greu de acceptat ar fi și traducerea franțuzescului ”gestion” prin ”gesticulare cu mâna”. Evident, cele mai sugestive cuvinte care surprind sensul profund al sintagmei ”manum agere” sunt ”manevră” și ”manipulare”. Am sugerat studenților, de-a lungul anilor această trimitere a noțiunii de management (de regulă, acceptată ca fiind un pozitivă) la sensurile mai puțin agreabile (negative chiar), acelea de manevră și manipulare, dar reacția a fost, mereu, una de neîncredere… Dacă s-ar face un sondaj în rândul studenților, al cadrelor didactice și al managerilor cu întrebarea: Sunt asimilabile cuvântului ”management” cuvintele ”manevră” și ”manipulare”?, estimez că majoritatea ar refuza această asociere… Oricum, faptul că mai multe limbi sugerează ideea de conducere prin cuvântul ”mână” arată că, inițial, comunicarea deciziilor către executanți nu se făcea în scris, ci la modul oral însoțit de o gestică sugestivă. De aici mannegiare (sugestia autorului că ”mannegiare” înseamnă ”manevrarea calului” este mai mult decât neinspirată… Limba română are deja verbul ”a mâna” (caii) și nu trebuie să recurgem la ”manevrarea” sau ”manipularea” cailor… Aș spune chiar că acest verb (a mâna) sugerează intima conexiune cu substantivul ”mână”. Așadar, ”mannegiare” (it.), menagement (fr), management (eng.), ”rukavodstvo” (rus.), ”gestion” – toat aceste cuvinte fac trimitere directă sau indirectă la substantivul ”mână”.  Nu întâmplător vorbirea articulată și făurirea de unelte cu ajutorul mâinii au fost aspectele esențiale de separare a umanoizilor de lumea animală, Fr. Engels accentuând asupra definirii omului ca făuritor  și utilizator manual de unelte. (vezi și http://history.uaic.ro/wp-content/uploads/2012/12/Preistorie-generala.pdf, p.30).  În sinteză, comunicarea orală și munca manuală fac trimitere atât la originea și devenirea ființei umane cât și la apariția și dezvoltarea managementului ca acțiune de comunicare orală a deciziilor (și) cu ajutorul mâinilor. Reamintesc, în încheierea acestei discuții istorico-etimologico-lingvistico-managerialo-comunicaționale, faptul că i-am comunicat domnului Dan Lungescu că eu pun semnul egal între management și manipulare, cu replica promptă a domniei sale că mediul academic românesc nu va accepta o asemenea asociere terminologică… Mă bucur să constat, acum, că dl DL a acceptat deja asocierea (inclusiv faptul că eu îl consider pe marele Niccolo Machiavelli drept părintele managementul modern).  Deși într-o cheie nemeritat negativă Irina Salanță amintește, în Cap. 2, machiavelismul drept etapă în evoluția managementului (p. 31), consider că este deja un pas înspre  o normalizare atitudinală și o corectă recuperare a trecutului. Pentru eventualitatea că unii cititori ar fi interesați de această firească recuperare intelectuală a managementului machiavelian, ofer câteva titluri: Alistair McAlpine, Machiavelli astăzi, ed Teora, 2000 (originalul ”The New Machiavelli” a apărut în 1997); Valeriu Marcu, Machiavelli. Școala puterii absolute, Ed Eminescu, 1993 (traducere din limba germană de Andrei Corbea); C. Antoniade, Machiavelli. Omul, timpul, opera. Ed Cultura Națională, București, Ediția II-a, 1932, două volume; Alan F. Bartlett, Machiavellian Economics, Ed II-a revăzută, Shefield, 1987 (ed I-a, 1986). Cu siguranță, machiavelismul ca mod de gândire politică / managerială / economică este un important punct de reper pentru orice persoană interesată de comportamentul uman sub multiplele sale dimensiuni, iar literatura care îi analizează opera este imensă.

Și încă o observație/ întrebare: există oare o ”știință managerială” (vezi p. 7) sau există doar o sumă de teorii despre management? Mai mult, dacă acceptăm sintagma ”știință managerială”, atunci ar trebui să acceptăm și sintagma derivată ”știință conducătoare”.  Atributul de ”știință/ științific” este unul care generează mai multă suspiciune și neîncredere decât certitudini și exactități. Doar la un sfert de secol de la moartea (în Regatul Unit) a întemeietorului ”comunismului științific”  (Karl Marx), pe pământul făgăduinței (Statele Unite) apare întemeietorul ”mangementului științific” (Frederick Taylor) ca un produs capitalist 100%. Părerea mea este că ambele abordări ”științifice” au probat, în timp, ne-științificitatea lor, iar ideea că managementul pendulează între artă și știință ar  trebui abandonată în favoarea unei teoretizări realiste și eficace în privința eficientizării activităților economice.  Cei trei autori de la UBB probează însă ancorarea în școala de gândire a francezului Henri Fayol, definind managementul prin prisma funcțiilor sale (compensând și echilibrând opțiunea filofranceză cu precizarea traducerii celor patru funcții în limba engleză).

 

Funcțiile managementului (pp 8 – 9)

Ideea ca o activitate specifică (așa cum este cea de management) să fie descrisă prin funcțiile sale este una meritorie și benefică pentru monitorizarea modului de funcționare a unei organizații, respectiv a modului de gândire, de simțire și de luare a deciziilor de către manager și echipa sa. Inserez mai jos discuții și opinii referitoare la definirea acestor funcții pe parcursul ultimului secol, de unde se poate vedea/ citi/ afla că numărul acestora a suferit schimbări, ceea ce înseamnă că oamenii preferă lucrurile descrise mai simplu, mai coerent, mai concentrat.

a) http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului

b) http://www.rau.ro/mycourses/2006-2007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managementului.pdf

c) http://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului (A Borza este citată la Bibliografie)

Autorii manualului de Management (în cazul de față autorul Capitolului I, Dan Lungescu) optează pentru doar patru funcții manageriale și anume: planificare, organizare, conducere și control. Trei dintre acestea sunt propuse/ acceptate și de alți autori, dar funcția de conducere (echivalentul românesc pentru management) creează o mare confuzie conceptuală. Pentru D.L. conducere vine de la englezescul leading (termen care a generat conceptul de leadership). Nu rezultă dacă această ”inovație” terminologică este preluată de la alți autori (români sau nu) sau este chiar contribuția întrutotul originală a autorului D.L. Înclin să cred că prima variantă este cea reală, deoarece contribuțiile personale sunt subliniate (”În opinia mea…”, ”Eu cred că…” etc.). Din descrierea acestei funcții a managementului (conducere) rezultă că este vorba despre o redenumire a ceea ce alți autori  denumeau funcția de antrenare sau de motivare. Punctul meu de vedere este că această funcție poate lipsi din panoplia celor 4 – funcții ale managementului, deoarece influențarea/ motivarea/ comunicarea reprezintă modalități/ tehnici sine qua non / implicite a actului managerial. Dacă ar fi să listăm toate activitățile managerului și să le considerăm funcții, atunci lista ar fi foarte lungă. Deocamdată, apreciez faptul că autorii promovează doar patru funcții. În ce mă privește, consider că funcția de planificare corespunde ideii de Scop, funcțiile de Organizarea și Conducere (Motivarea/ Influențarrea/ Comunicarea) corespund ideii de Mijloace ducătoare la Scop, iar funcția de Control corespunde ideii de Adecvare Scop-Mijloc și Mijloace-Scop. Așadar, toate așa numitele școli de management (inclusiv Managementul prin obiective) sunt reductibile la Metodologia Scop Mijloc.

Am promis, la începutul acestei prezentări că voi reveni la schema procesului managerial prezentată pe copertă (http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg) și voi completa discuția cu subsumarea funcțiilor manageriale conceptelor de eficacitate și eficiență, pe care le consider incorect definite. Astfel, eficacitatea este considerată ca fiind echivalentului englezesc effectiveness. În realitate, eficacitate vine de la englezescul efficay cuvânt care, într-adevăr, face trimitere la gradul de atingere a unui scop propus (și nu ”calitatea unui sistem de a-și atinge scopul” cum scrie D.L. la p. 11). Pentru că autorul a făcut trimitere la effectiveness (concept pe care îl confundă cu efficacy) cred că este bine să precizez că românescul efectivitate înseamnă capacitatea unei acțiuni umane de a produce efecte/ rezultate concrete, indiferent dacă acestea sunt sau nu parte a unui scop predefinit. În fine conceptul de eficiență (eng. efficiency) are o descriere nefericită (”modul în care sistemul și-a atins scopul” p. 11), dar o definire corectă: ”raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efortul depus)” (p. 11). Personal definesc eficiența drept raportul dintre scopuri atinse (rezultate) și mijloace utilizate.  Pentru a conchide, toate cele trei concepte sunt ușor de definit, de înțeles și de memorat prin aplicarea terminologiei MSM:

–          eficacitate = grad de atingere a scopului

–          efectivitate = număr de efecte ce pot fi (sau nu) părți ale unui scop de atins

–          eficiență = compararea scopurilor atinse (efecte) cu mijloacele obținute (eforturi);

 

Pentru mine, conceptul central al managementului este acela de eficiență deoarece acesta surprinde concomitent scopurile și mijloacele. Prin folosirea acestui concept (eficiență) demonstrez identitatea de esență între discipline aparent distincte: politică (stabilirea de scopuri în funcție de mijloacele existente sau posibil de atras), economică (alocarea, combinarea și consumarea de mijloace pentru atingerea unor scopuri predefinite), etică (adecvarea permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri), management (stabilirea de scopuri, atragerea de mijloace și adecvarea dintre aceste două procese), drept (alegerea celor mai adecvate mijloace de sancționare a unor acțiuni considerate nelegale/ neadecvate scopurilor unei comunități date).  Identitatea de esență dintre primele trei discipline a fost comunicată în august 1990 la Paris, iar identitatea de esență dintre primele trei și următoarele două este o achiziție/ realizare personală a ultimilor nouă ani. Propun, de mai mulți ani forurilor educaționale din România să introducă o disciplină unică și unitară despre om și acțiunea umană și în care să fie concentrate cel puțin cele cinci discipline de mai sus. O posibilă reacție la aceste propuneri și a zecilor de articole care subliniau nevoia compactizării cunoașterii despre om într-un proiect transdisciplinar major ar putea fi Manualul de fericire impus de Minister la grădiniță/ clasa pregătitoare.  Nu cunosc conținutul acestui Manual de fericire, dar, în esență, conținutul acestuia ar trebui să facă trimitere (indirectă și apoi directă) la cele cinci discipline susamintite, cu creșterea graduală, de la an la an, până la terminarea liceului și chiar a licenței, a volumului și semnificației informațiilor despre ființele umane și acțiunile lor.

Interesante și utile sunt discuțiile despre manager și termeni similari (supraveghetor, șef, lider, conducîtor, administrator).  Ciudată este renunțarea la denumirea ințială a cele de a patra funcție a managementului (controlul) și înlocuirea acesteia cu termenul (nu prea) sinonim acela de reglare (p. 12 -13).  Cred că majoritatea cititorilor fac o distincție între control (o activitate statică, constatativă) și reglare (o activitate dinamică, prospectivă).  Așadar, alternarea denumirii funcției de control cu denumirea de reglare este o inutilitate generatoare de confuzii. Tot confuzivă este și substantivizarea funcției de reglare. Normal substantivul este reglator, nu regulator cum propune autorul D.L. Regulator vine de la a regula (a aplica regula, legea), dar reglator vine de la a regla, respectiv activitatea de adecvare/ tuning.

Antreprenor și intraprenor sunt două concepte conexe celui de manager,  aminitrea lor în context fiind una benefică. Dacă la termenul de manager s-a insistat etimologic, aici lucrurile se rezumă la trimiteri la varianta englezească a acestor termeni. Etimologic, francezul entreprepreneur este anterior englezescului entrepreneurship, și provine de la expresia ”en train de prendre/ prene” = a iniția, a asuma, a fi în curs de pornire/ preluare a unei afaceri/ activități.

Dan Lungescu alocă o pagină de manual dilemei: este managementul o artă sau o știință? (p. 16 – 17).  Ușor abuziv, autorul vorbește în numele tuturor autorilor din lume afirmând că ”Răspunsul unanim este că managementul ar fi, concomitent, artă și știință, întrucât folosește atât experiența și calitățile personale ale magaerului, cât și reguli și principii specifice științei. … În privința științei manageriale, lucrurile sunt foarte simple: ea este știință și nu se pune problema de a fi artă” (p. 16). J))  Argumentele autorului D.L. sunt următoarele: ”Ca știință, managementul (1) folosește exterimentarea și observația, pe baza cărora (2) cercetează relațiile de cauzalitate (relațiile cauză – efect) dintre diferitele elemente ale activității umane, pe baza cărora (3) identifică principiile universale care guvernează activitatea managerială, iar aceste principii (4) aduc previzibilitate și se dovedesc valide în realitate” (p. 16). Dacă acestea sunt caracteristicile unei activități ”științifice”, atunci și copiii mici fac ”știință”, inclusiv ”știință managerială”…

Răspunsul meu la această nedumerire referitoare la esența managementului a fost dat în articolul ”What is Management: a Science, a Discipline, an Approach? EMMY as a postmodern and transdisciplinary alternative to present Management” This paper was published by Organizacja i zarzadzanie Issue 1 (9) / 2010, Gliwice, Widawnictowo Politechniki Slaskiej, ISSN 1899 – 6116, pp. 31  – 40. Vezi textul integral la:

(http://www.liviudrugus.ro/LinkClick.aspx?fileticket=BrCXSH1W%2BuM%3D&tabid=57&mid=419&language=en-US ). Cât despre presupusa ”științificitate” a managementului, opinia mea este formulată în articolul ”Science is dead. Long live knowledge!” publicat în revista ”Economy Transdisciplinarity Cognition” din toamna anului 2009. Vezi textul integral la:

(http://www.ugb.ro/etc/etc2009no2/edit.pdf ). Mai utilă decât supralicitarea ”științificității” managementului mi se pare a fi atenționarea asupra greșelilor pe care le fac cel mai des managerii (p. 17), idée preluată după Certo & Certo, Modern Management: Concepts and Skills, ed 12-a, 2012, lucrare ce se dovedește a fi principala sursă de inspirație a autorului D.L. (titlul, subtitlul și funcțiile managementului sunt lucruri ”Certo”, cu mențiunea că înlocuirea funcției de influențare cu aceea de conducere este cât se poate de neinspirată și inoportună.  Cred că învățarea din greșelile altora este o sursă foarte bună de informații pentru creșterea calității actelor manageriale.

O altă sursă de inspirație pentru autorul acestui capitol introductive este Bartol & Martin, Management, 1994, de unde sunt extrase un minimum de șase lucruri ce trebuie bine cunoscute de către manager. Iată-le: a) ramura în care acționează firma; b) politicile și practicile organizației; c) scopurile (obiectivele) organizației; d) cultura organizației; d) personalitatea membrilor importanți ai organizației; e) furnizorii și cumpărătorii importanți etc. Tradusă în terminologia MSM, cele șase ”must to be known” aspecte sună în felul următor: Scopurile (b și c) și Mijloacele (a, d, e etc.). Din lista mijloacelor strălucește prin lipsă cel mai important mijloc: autocunoașterea managerului. Aici, MSM poate fi realmente util: făcând liste complete de mijloace implicate (direct sau indirect, vizibil sau invizibil, acum sau în viitor, aici sau în context, legal sau paralegal etc. Neincluderea pe nicio listă a propriei personae este simptomatică pentru managementul mioritic. Propunere: sugerați studenților să facă o listă cu mijloacele necesare pentru ca o organizație să aibă un management performant și rezultate pe măsură. Se va observa lipsa cronică din această listă a managerului însuși. Adesea, managerul se ignoră pe el însuși, uitând să se privească în oglindă și să-și propună oarece schimbări/ îmbunătățiri în propria conduită.

Probabil orice curs/ manual de managementul organizațiilor va include și câteva considerații legate de valorile organizației, ale managerului și ale personalului. Din păcate, conceptual de valoare nu este descris/ definit lăsând bieții cititori/ studenți/ manageri să caute pe net definiții care s-ar potrivi cu contextual din manual. Ideal ar fi ca autorii să precizeze ce înțeleg domniile lor prin ”valoare” după care să explice și ce înseamnă ”valori personale”, ”valori culturale”, ”valori organizaționale” etc. La modul ”popular”, valoros înseamnă important, bun, dezirabil. Toate acestea, inclusiv definițiile conceptelor de mai sus capătă o conotație mai clară și o înțelegere mai bună prin aplicarea MSM. Astfel, valoare = adecvarea dintre scopurile urmărite de evaluator și mijloacelele de care dispune (acesta sau altă persoană) pentru atingerea lor. În consecință, valoarea este sinonimă cu adecvarea dintre scopuri și mijloace. Axiologia (teoria valorilor), praxeologia (teoria acțiunii umane eficiente) și pragmatica/ pragmatismul (teoria alegerii și îndeplinirii scopurilor cu mijloace adecvate) – toate acestea se adaugă celorlate cinci discipline care se pot (con)topi în MSM. Așadar, cel puțin nouă (foste) discipline se pot concentra/ compacta într-o singură teorie generală mult mai ușor de înțeles și de aplicat. Personal, realizez că interesele profesorilor și ale proprietarilor de școli/ universitățile sunt de a multiplica și de a diversifica disciplinele, nu de a le reduce și compacta. Desigur, vina o are piața muncii care se lasă încărcată cu costuri suplimentare generate de o presupusă pregătire superioară prin adăugarea de noi trepte de școlarizare, de noi discipline inventate și de noi specializări care să încarce structura posturilor dintr-o firmă/ instituție. Nu întâmplător firmele caută mai degrabă absolvenți de liceu inteligenți (mai ieftini) decât doctori în ”științe”  (mai scumpi) care știu, cel mult, să reproducă niște teorii sau istorii ale unor autori (cu cât mai morți, cu cât mai străini – cu atât mai bine…). Ca să conchid, un manager bun este un om care gândește repede și bine, care simte contextele și care ia decizii în cunoștință de cauză. Pentru asta este suficient ca, pe lângă o dotă naturală cel puțin peste medie, să aibă cunoștințe largi și consistente, să fie creativ/ inovativ sau cel puțin să fie deschis către aceste calități. Tot ceea ce ține de persoana umană (psihologie, sociologie, comunicologie, semiologie, fiziologie, anatomie etc.) ar trebui cunoscut de către manager măcar la un nivel peste mediu.

Cum spuneam, management = etică = MSM. În acest context, folosirea expresiei ”a avea un comportament etic” este lipsită de orice sens (la fel ca și cum ai spune că managerul ar trebui să aibă un comportament managerial. După ce definește ”comportamentul etic” drept ”acel comportament care este considerat ca acceptabil de către majoritatea membrilor comunității” (p. 21) se deduce că în concepțiile autorilor etic = bun, acceptabil. Evident, într-o comunitate de hoți, fiecare hoț are comportament etic/ acceptat de majoritatea. Problema evaluării acțiunilor nu trebuie și nu poate fi lăsată la nivelul comunității/ organizației, ci trebuie musai plasată la un nivel contextual superior. Dacă firmele ar promova hoția ca normă de conduită acceptată (de către ei, sau de către alte organizații care practică hoția la drumul mare) atunci se ajunge la anomie, la lipsa oricărei coeziuni și solidarități umane, situație de care societatea românească actuală este foarte aproape (vezi: http://www.avocatura.com/se-stie-cine-fura-se-stie-de-unde-se-fura-se-stie-totul-si-totusi-nu-se-intampla-s8873.html#ixzz2j0o4JBSF). Prin urmare, dimensiunile europeană și globală sunt singurele care pot face evaluări corecte și competente (vezi conduiții de preaderare, MCV, Schengen etc.), deoarece evaluatorii naționali ar produce un șir lung de laude reciproce, ar elimina orice urmă de critică și ar proteja evaluatorii corupți.   Din punctul meu de vedere orice comportament uman este etic (nu doar cel considerat bun, acceptabil), în caz contrar nu ar putea fi supus analizei etice (respectiv evaluării gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace).  Am susținut și demonstrat acest lucru în capitolul ”Is Corruption Un Ethical? The Politics and Economics of Corruption. Corrupt Universities”  din cartea ”Organizational Immunity to Corruption. Building Theoretical and Research Foundations” (Katowice, 2009). Etitor: Agata Stachowicz Stanusch (vezi: http://www.liviudrugus.ro/LinkClick.aspx?fileticket=18cjYbA7bng%3D&tabid=57&mid=419&language=en-US).  Din presupunerea că managementul este una și etica ar fi cu totul altceva s-a născut sintagma complet ilogică și fără semnificație reală, aceea de ”management etic” cu corolarul supreme: ”managementul eticii”. Aceste presupuse combinații savante între etică și management (adică un fel de amestec între apă și H2O…) sunt promovate de profesorul Valentin Mureșan și Școala doctorală de la București, cu pretenția de a angaja absolvenți de etică (consultanți eticieni…) pe lângă manageri pentru a le eficientiza acțiunea…(http://adevarul.ro/educatie/universitar/etica-cercetare-etica-aplicata-1_52616063c7b855ff5651201a/index.html) Am comentat următoarele la a dest articol:

 

”Management etic” este pleonastic (deoarece management = etică aplicată), iar comportament imoral este o contradicție în termeni (deoarece moralitatea se referă la comportament în general, nu la calitatea sau aprecierea comportamentului de către un terț). Propuneri ca: birou de etică, director cu probleme etice, consultant moral nu sunt decât încercări de a găsi plasament pentru absolvenții unei structuri universitare… Consider și eu că ar trebui să folosim cuvinte clare pentru a sugera ceea ce este acceptat și neacceptat în unele comportamente (integru, onest, cinstit, conform legii / legal etc. și antonimele acestora). ”Imoral” și ”neetic” nu mai spun nimic. În fine, dincolo de discursurile și ghidurile antiplagiat cred că dl VM ar fi putut aminti și despre vânzări de examene și despre corupția din învățământ în general, rezultat al unei educații elementare precare. Așadar, decât directori cu etica în școli și universități, mai bine profesori adevărați care nu abdică de la ideea că ei trebuie să formeze comportamente integre și pentru asta trebuie să fie integri ei înșiși”.  La care un anonim curajos sub protecția pseudonimului Operatorul de service a replicat: „Management etic este pleonastic …” Managementul se defineste prin functia de planificare, organizare, conducere si control a unei companii sau organizatii. Atit si nimic mai mult. Cuvintul management isi are originea in „maneggiare”, din limba italiana si inseamna „a conduce de mînă”. „… comportament imoral este o contradicție în termeni …” Notiunea de „comportament” are caracter descriptiv (asa este): impecabil, loial, fiabil, rational, delasator, de mahala, corupt si nu are un caracter imperativ (asa trebuie). – COMPORTAMÉNT, comportamente, s. n. 1. Modalitate de a acționa în anumite împrejurări sau situații; conduită, purtare, comportare. 2. Ansamblul manifestărilor obiective ale animalelor și ale oamenilor prin care se exteriorizează viața psihică. sursa: DEX (Dictionarul Explicativ al Limbii Romane”. Răspunsul meu a fost următorul: ”Operatorul de servici (nu de serviciu, cum ar fi corect!) știe management la nivel de dicționar. Atât și nimic mai mult. Faptul că nu-și devoalează identitatea de cunoscător (vorba vine…) în a cita din sursele care îi plac sau care îi convin spune mai mult decât orice definiție prăfuită din dicționare ce ar merita reactualizate, regândite și rescrise. Faptul că OdS reduce managementul la funcțiile acestuia echivalează cu definiția statului dată prin funcțiile acestuia…. Adică se eludează definiția și se trece direct la analiza funcțională. Pentru amatori poate fi suficient… Nu întâmplător apar ciudățenii lingvistice precum ”managementul eticii”: pentru că autorul struțocămilismului nu a definit clar nici ce este managementul, nici etica. Traducerea lui maneggiare prin ”a conduce de mână” este perfect consonantă cu ”managementul etic(ii)”, adică ne trimite din nou la abordarea amatorist-urechistică. ”Maneggiare” înseamnă, de fapt, a mâna (caii), de unde și ideea de manej (loc de mânat caii). Cât despre redarea definiției din DEX prin care ”comportament” se definește prin ”comportare”, mersi… Tot așa, conform acestui model, se poate defini ”moralitatea” prin ”comportament moral”, adică nu definim nimic… Am vaga impresie că OdS are deja experiența unui masterat în Etică aplicată, dar și a unui recent doctorat în Etică aplicată. Altfel nu se explică faptul că DEX ul este singura sursă de delimitări conceptuale… Alte lecturi ar consuma prea mult timp și.. chiar energii neuronale (fatalmente limitate)”. Discuția a fost încheiată chiar de către Operatorul de Servici (sic!): ”Observatia d-voastra „management = etică aplicată” este, in cel mai indulgent caz, o pretentie publicitara de a sugera un nimb, de regula, inexistent. In rest, nu numai in management se pune accentul pe o comunicare clara, eficienta”.  Desigur, Obseravatorul de Servici(u) este în mod clar un adept al managementului văzut exact prin prisma celor patru funcții pe care le iau în considerare și cei trei autori ai acestui manual de ”Management” (PUC, 2012), desigur fiind foarte posibil ca Managementul de ”Servici” să fie chiar unul dintre autorii cărții de față, sau chiar prof VM însuși. Acestea sunt servituțile acceptării anonimatului:  fiecare te poate bănui că ești oarecare…

Capitolul 1 se încheie cu o discuție destul de largă (pp. 20-26) despre provpcările contemporane ale managerului, pozițiile manageriale și nivelurile ierarhice pentru a se încheia cu ariile de responsabilitate ale managerului (manageri de proiect, manageri generali etc.).

Închei și eu aici prima parte a acestei cvasirecenzii/ analize de conținut a Capitolului 1 a cărții ”Management. Concepte, tehnici, abilități”, Presa Universitară Clujeană, 2012, capitol semnat de Dan Lungescu. Voi continua cu analiza celorlalte capitole, cu promisiunea că voi fi mai scurt și mai puțin autopromotor (al MSM). Oricum, ca un răspuns la posibile întrebări din partea ”publicului”, precizez că singura răsplată pentru efortul de a face analize de conținut ale unor cărți de larg interes constă în speranța ca să am un feed back la cele scrise de mine, implicit la ceea ce reprezintă punctele mele de vedere, majoritatea dintre ele fiind subsumate Metodologiei Scop Mijloc. Intuiesc că s-au acumulat deja destule/ suficiente rezultate ale promovării de către mine a acestei teorii cu pretenții de generalitate (frecvența crescândă și în proporții geometrice, în tot mai multe cărți și articole, a conceptelor/ cuvintelor scop, mijloc și adecvare) pentru a se trece ușor de la faza recunoașterii implicite la faza firească a recunoașterii explicite. Dincolo de orgolii auctoriale convingerea mea este că viitoarea fază va permite și dialoguri concrete pe tema modului de utilizare a acestui nou mod de gândire, simțire și acțiune. Deocamdată, constatarea mea este că diverșii autori care au luat cunoștință de MSM nu au pătruns în esența acestei teorii și, în consecință, nici rezultatele practice nu pot fi radical mai bune.

 

Liviu Drugus                                 28 octombrie 2013                Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus