liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Arhive etichete: decizie

Tablouri culturale (post)moderne ale prostiei & inteligenței românești (un serial infinit) Episodul 254. Luni 10 septembrie 2017. Despre iluzia că mereu alții sunt mai proști ca tine (4).  


Până la urmă, toată discuția despre prostie și deșteptăciune/ inteligență, pornește de la ideea de cunoaștere, de asimilare (corectă) de informații și de utilizare (adecvată) a acestora în procesul luării deciziilor care descriu/ definesc viața oricărei ființe umane. Conex acestei discuții apar nesfârșitele dialoguri pe teme ca: ”ce  fel de informație asimilăm?”, ”câtă informație adunăm în capul nostru?”, ”cum alegem să păstrăm sau să rejectăm unele informații?”, ”este cunoașterea umană necesară?” (devreme ce tehnologiile informației par a înlocui complet omul din procesele de memorare, de căutare și de selectare a informațiilor cu adevărat utile, ba chiar și în procesul de luare a unor decizii strategice majore). Răspunsurile la aceste întrebări (îndeosebi dacă vin din partea unor decidenți/ responsabili sociali) pot influența destine individuale sau colective. Mă refer la structura curriculară a școlilor (de la noi și de aiurea), la modul în care societățile bine organizate/ armonizate înțeleg să-și asigure supraviețuirea sau/ și (de ce nu?) fericirea, dar și la atitudinea generală față de efortul de a cunoaște, de a pătrunde în esența lucrurilor. De aceea, iluzia că mereu alții sunt mai proști ca tine, este una nocivă, nefirească și demnă de dispreț. Voi insista puțin asupra consecințelor posibile ale acceptării perpetuării de a trăi în această iluzie. În primul rând, această iluzie este generatoarea dezinteresului față de (altă) cunoaștere, față de evoluție/ progres/ creștere în domeniul informațiilor care să ne îmbunătățească viața. Este cazul copiilor cu o bună zestre/ dotare nativă, unii care știu să citească, scrie și numere pe la patru ani și care, conștientizând că ceilalți (colegi) sunt mai proști ca ei ajung să disprețuiască școala, ajungând la abandon școlar și la compromiterea unei posibile inserții sociale pozitive/ benefice pentru ei. În al doilea rând, este cazul copiilor cu înclinații (tot native) puternice pentru un domeniu sau altul (arte, activități practice, discipline speculative sau exacte etc.), dar care sunt ”vărsați” la comun, în clase supraaglomerate, obligați să suporte uniformizarea inteligențelor și a pasiunilor, să-și reprime pornirile interioare spre moduri de gândire, simțire și acțiune care să-i lumineze viața. Idiotismul manualului unic reapare tocmai acum când abordarea cât mai diferențiată a educării copiilor este mai stringentă și, totodată, mai posibilă. Ne confruntăm, paradoxal!, cu mai multe paradoxuri și neîmplinire în comparație cu perioada când ”era rău” (secolii trecuți și deceniile nu foarte îndepărtate). Unul dintre aceste paradoxuri este acela al alegerii/ deciziei de a face ceva într-un anumit fel/ mod și nu în alt fel/ în alt mod. În primul rând, decizia de a învăța (ce și cât) nu aparține copilului, elevului, tânărului, ci altora: părinților, învățătorilor, profesorilor. Nici măcar credința/ spiritualitatea nu este un act de liberă voință. ”Dreapta credință”/ ”buna învățătură” este ideologizată și inoculată de triada amintită mai sus, transformând cruda făptură umană în obiect al îndoctrinării/ manipulării/ îndobitocirii. Este și cazul copiilor unor islamiști radicali (jihadiști) supuși unei ”pregătiri” pentru sacrificiu, pentru legarea sensului vieții de uciderea unor semeni care nu au altă vină decât aceea de a se afla la locul și timpul nepotrivit, răpuși fiind de cei educați să ucidă, să distrugă, să se distrugă. Acest mod de a defini și realiza educația nu este deloc străin de modul în care își educau dictaturile bolșevice ”sclavii” viitori, începând cu grădiniță și școala primară, înregimentați în organizații menite să obtureze gândirea alternativă, libertatea de impresie și cea de expresie. Mai pe larg despre cultivarea iluziei superiorității intelectuale și spirituale față de ceilalți, în episodul următor.

Liviu Druguș  Pe mâine!

Reclame

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (3)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor
Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

Capitolul 5 al cărții, ”Obiective și planuri organizaționale” (autor Mirela Popa)  înseamnă și trecerea la Partea a II-a a cărții (pp. 95 – 162), dedicată primei funcții a managementului: planificarea. Practic, fiecare dintre părțile următoare ale cărții sunt dedicate câte unei funcții a procesului managerial. Am comentat, pe scurt, aceste funcții în episodul 1 al recenziei de față, planificarea fiind, în destul de mulții ani de mimare a democrației (inclusiv a unei democrații originale), un cuvânt tabu, proscris și conexat automat cu planificarea hipercentralizată specifică dictaturii comuniste. Recuperarea nevinovatului cuvânt este făcută, în acest manual de Management, prin utilizarea tacită/ implicită a Metodologiei Scop Mijloc, respectiv prin utilizarea alternativă, dar consecventă a elementelor de finalitate (scop/uri) și de instrumentalitate (mijloace) ale oricărei acțiuni umane. Practic, în chiar preambulul acestui capitol, activitatea managerului (procesul de management) este definită exact cum o fac și eu, ca autor al Metodologiei Scop Mijloc, de multă vreme, prin ”gândire, simțire și decizie de acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor”. Iată descrierea activității managerului, prea puțin originală, expusă de Mirela Popa: ”să stabilească scopuri care trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor” (p. 97).  Dacă ar fi să folosesc o sintagmă din fotbal, această preluare necitată este o ”deposedare prin alunecare” destul de specifică climatului intelectual  românesc, multe dintre manualele universitare fiind, de fapt sinteze ale unor idei, citate sau nu, dar ciupite ”la limita off side ului” de la autori mai mult sau mai puțin cunoscuți. Cred că nici Comitetele de etică, nici ofițerii de etică, nici chiar sancțiunile administrative nu ar putea atenua prea curând propensiunea prea îndelung cultivată (nu numai la români), aceea a preluării mai mult sau mai puțin discrete de idei, cuvinte, sintagme sau, Doamne ferește!, de pagini întregi de către autori . Am precizat de la început că preluarea de idei nu este sancționată de legislația referitoare la drepturile de autor, rămânând la latitudinea fiecăruia dacă va cita, respectiv va notifica (sau nu) dacă o idee, o sintagmă sau o teorie este preluată de la autorul XY. Am simțit, de mai multe ori până acum, gustul amar al însușirii unor cuvinte sau sintagme de către colegi sau studenți neobișnuiți cu spiritul cavaleresc și cu onestitatea intelectuală. Un mic exemplu. Din anii 80, apoi mai elaborat după 1990, am propus  o diversificare și specializare a limbajului folosit de economiști pentru a distinge teoria economică de practica economică. Concret, am propus ca pentru teoria economică (de fapt o sumă de opinii și idei pe teme economice) să se folosească, în limba română, termenul de Economică (cu aceeași construcție ”substantiv + ca” folosită în denumirea unor discipline ca matematică, gramatică, statistică etc.), echivalentul românesc al englezescului Economics, dar și al latinescului Economica. Mai mult, am întemeiat la Chișinău, la Academia de Studii Economice din Moldova, revista ECONOMICA, revistă pe care am condus-o până în  decembrie 1995, ea continuând să apară și astăzi. Deși am formulat propunerea mea în mai multe articole publicate în revistele de specialitate, apoi am discutat-o cu colegii de la catedra de Economie politică de la ASEM Chișinău, inclusiv cu rectorul instituției, mă trezesc, în toamna anului 1995, că în prefața unui proaspăt manual universitar de Finanțe autorul, chiar rectorul de atunci a instituției, Paul Bran, a explicat de ce folosește termenul de Economică pentru dimensiunea teoretică a economicului: a avut o străfulgerare, o inspirație într-o noapte cu lună… Atunci am aflat că ideile, cuvintele, sintagmele, teoriile nu sunt apărate de legislația referitoare la proprietatea intelectuală tocmai pentru ca elementele de noutate să fie mai intens promovate… ceea ce s-a și întâmplat (atât cu termenul de Economică, cât și cu părți componente ale Metodologiei Scop Mijloc  pe care eu o propun a fi utilizată în multiple instanțe: ca teorie generală a acțiunii umane, ca management general, ca teorie antropologică generală etc.). Evident, furăciunea nu a rămas fără urmări, gestul necolegial și neloial fiind taxat ca atare în mai multe articole pe care le-am scris pentru corecta informare a cititorilor. Elemente ale MSM se regăsesc și în manualul de Economie politică scris de șeful Catedrei de Economie Politică de la ASEM Chișinău, profesorul Dumitru Moldovan, imediat după plecarea mea de la Chișinău. O teorie ”originală”, numită Metodologia Mijloace Scopuri (Means Ends Methodology) am găsit-o, pe internet, la autori americani, nu doar în articole, ci și în manuale academice, fără a aminti de End Means Methodology (EMMY), deja răspândită pe piața ideilor. (Am mai scris pe această temă, așa încât nu mai insist).

Autoarea capitolului, Mirela Popa, face dovada cunoașterii, utilizării și acceptării unor idei și scheme preluate explicit din literatura americană, corect citate în text. Dar pluralitatea surselor și varietatea sensurilor conferite de un autor sau altul creează o stare de neclaritate, ca să nu spun confuzie. Tocmai pentru că am găsit aceste utilizări alternative ale unor cuvinte în mai multe manuale am fost mereu preocupat de simplificarea limbajului, respectiv de definirea suficient de cuprinzătoare a conceptelor folosite. Voi încerca să evidențiez de ce ar fi utilă înlocuirea conceptelor care sugerează intenționalitatea și finalitatea cu conceptul de scop și a conceptelor care sugerează instrumentalitatea și intermedierea/ drumul către scop cu conceptul de mijloace. După părerea mea conceptele de obiectiv(e), ținte/ target-uri, strategie, misiune, viziune, program, proiect, politici etc. se subsumează ideii de SCOP, iar conceptele de resurse (informaționale, energetice, materiale), factori, moduri, modalități, căi, metode, metodologii, tehnologii etc., precum și cel de economie se subsumează ideii de MIJLOACE. Conceptul de plan (și îndeosebi cel de plan operativ) se subsumează ideii de ADECVARE permanentă a scopurilor la mijloace și a mijloacelor la scopuri. Cu alte cuvinte, planul și planificarea sunt concepte esențiale ale managementului (nu întâmplător, orice înșiruire de funcții ale managementului începe cu planificarea), dar și ale Metodologiei Scop Mijloc și a unei (posibile) teorii generale a acțiunii umane. Nu întâmplător, Mirela Popa definește planificarea ca fiind stabilirea de scopuri care trebuie atinse cu mijloace care să permită atingerea lor (p. 97), idee pe care autoarea a preluat-o din cartea lui Boddy D.Management: An Introduction” (2008): ”Planificarea este preocupată atât de finalitate (ce să facă), cât și de mijloace (cum să facă)” (p. 98).  Această ”preocupare” are ca obiect adecvarea dintre scopuri și mijloace, fapt care face din planificare o aplicație practică a MSM.  Citând un alt manual american de Management (Hitt, M., Black J.S. & Porter L.W.,Management” (3rd edition) (2012, p. 113) ”Planificarea este un proces de luare a deciziilor care se concentrează pe viitorul unei organizații, precum și pe modul în care acesta își va atinge obiectivele. Prin urmare, a planifica înseamnă a decide în vederea alegerii unor direcții clare de acțiune care să mobilizeze toți factorii economici și sociali înspre atingerea obiectivelor stabilite” (p. 98).  Cu nuanța că decizia este, de regulă, alegere (respectiv ”a decide în vederea alegerii” este … cam pleonastic), este tot mai evident că principala componentă a managementului este planificarea, restul funcțiilor fiind, mai mult sau mai puțin, auxiliare ale planificării. Chiar autoarea include controlul în interiorul procesului de planificare (”controlul realizării planurilor”).  Așadar, planificare = decizie; decizie = management =>  management = planificare. Toate trei conceptele se referă la acțiuni viitoare.

Cu aceste (re)definiri în minte, titlul capitolului (”Obiective și planuri organizaționale”) comportă câteva discuții: a) dacă ”obiective” este același lucru cu ”scopuri” (vezi pagina 99), iar iar planificare înseamnă, în primul rând, stabilirea de scopuri (p. 97), de ce nu s-ar fi intitulat acest capitol ”Despre scopuri”? b) utilizarea alterantivă a cuvintelor obiective/ planuri/ scopuri/ strategii/ management strategic confuzează în loc să nunațeze ideea de scop; c) adjectivarea în limba română este o mare pacoste, generatoare de înțelegeri diferite. De aceea, sintagma ”planuri organizaționale” ar putea fi înlocuită – cu folos – de sintagma ”scopuri ale organizației”. În consecință, titlul ar suna mai bine (exact, corect, sugestiv, credibil etc.) astfel: ”Despre scopurile organizației”. Aceasta s-ar plia mai bine pe o metodologie unitară și coerentă pe care autoarea o acceptă și promovează tacit și care se numește Metodologia Scop Mijloc.

Ar fi ideală, nu doar pentru mine, ci și pentru studenții care doresc să pătrundă cu mai multă ușurință și concretețe în tainele managementului, ca autorii acestui manual (la care se pot ralia și alți doritori) să accepte scrierea unui viitor curs online de Management prin metoda deja foarte aplicată și cunoscută în lume – collaborative writing.  Internetul (Messenger, FB, Skype etc.) oferă posibilitatea conlucrării, oriunde ne-am afla în plan (geo)fizic. Evident, propunerea mea este adresată și studenților, masteranzilor sau doctoranzilor care au o pasiune reală pentru cercetare (adică nu doar pasiunea pentru autoafirmare).

Cantitatea impresionantă de citări din literatura americană este, cred, doar o modă, multe dintre ideile acelor autori fiind compatibile cu, dacă nu și inspirate din alte surse. Schema 5.1 (Bartol & Martin, 1994)  este, în principal, Metodologia Scop Mijloc scrisă cu alte cuvinte, într-un format mai alambicat și sofisticat. Văd un lucru pozitiv în faptul că Mirela Popa subliniază mereu identitatea dintre scopuri și obiective, în timp ce alți autori nu contenesc și nu economisesc eforturile de a sublinia  diferențele semantice dintre acestea.  O diferență între mine și autoare este că eu am în vedere ”ends”,  nu ”goals” (etimonul românescului ”goluri” din sport) atunci când vorbesc despre scopuri. Cu atât mai mult nu pot fi de acord cu definiția dată planului la pagina 99: ”Planul este un mijloc în atingerea unor obiective”, deși la p. 97 se definește planifcarea ca stabilirea de scopuri și alegerea mijloacelor pentru atingerea lor. Într-un plan filosofic mai larg eu susțin identitatea de esență dintre scopuri și mijloace, în sensul că – în final – toate mijloacele se regăsesc în scopul propus inițial, iar definirea unui scop oarecare este imposibilă fără listarea mijloacelor ducătoare la scop. Pe diverse niveluri de realitate și în diferitele etape ale acțiunii umane mijloacele devin scopuri și scopurile devin mijloace (metafora mersului pe bicicletă reflectând cât se poate de bine această continuă transformare).

În continuare, autoarea – apelând substanțial la literatura americană – surprinde etape ale procesului de planificare, dar toate acestea ar fi mai ușor de înțeles, de memorat și de aplicat printr-un serios demers de simplificare și concentrare ideatică, lucru făcut de MSM. Mai mult, Grila de Evaluare și Planificare a Acțiunii Umane  (GEPAU) – o viziune triadică a unor criterii de gândire, simțire și acțiune –  ajută verificarea rapidă a luării (sau nu) în calcul a unor criterii și mijloace menite să asigure atingerea scopurilor. Poate comparația între GEPAU și Tabelul lui Mendeleev poate fi forțată, dar ideea este aceeași: fiecare dintre clasele de elemente ducătoare la scop trebuie să fie evidențiate în acest tabel (grilă) astfel încât combinarea elementelor să fie nu doar posibilă/ probabilă, ci și puternic stimulată și riguros verificată.  Doar câteva exemple: Structura triadică existențială: Substanță-Energie-Informație ajută la nerămânerea în sfera substanțială, ci și extragerea de mijloace de natură energetică, informațională și a combinațiilor dintre cele trei.  De regulă, majoritatea dintre noi, urmare a unei educații multimilenare bazată pe luarea în calcul/ considerație doar a elementelor materiale/ contingente face ca elementele de natură onformațională și energetică să fie luate în calcul în mică măsură și doar în ultimă instanță. În mod normal, educația ar trebui reformată în sensul conștientizării resurselor infinite conținute în informație, și care ar trebui să fie întotdeauna în prim planul listei de mijloace atunci când luăm o decizie. Este tot mai evident că așa numita criză energetică a omenirii este, în esență și în primul rând, o criză de natură informațională. De asemenea, triadele spațio-temporale: Micro-Macro-Mondo și Trecut-Prezent-Viitor ne ajută la înțelegerea faptului că dimensiunile Mondo și Viitor sunt decisive în planificarea coectă și realistă a acțiunilor umane.  Nu în ultimul rând, triada acțională Scop-Mijloc-Raportul Scop/Mijloc este chiar miezul actului decizional, acela de îmbinare cît mai adecvată a elementelor de intenționalitate/ finalitate și a celor de instrumentalitate/ modalitate. Evident, managementul prin obiective (MPO)  (pp. 112 – 113) este o simplă aplicație parțială a MSM, iar Analiza SWOT (pp 115 – 116) este, de fapt evaluarea gradului de adecvare dintre scopuri și mijloace la un moment dat, ales de manageri: fie înaintea luării deciziei, fie pe parcursul implementării deciziei. Dacă, informațiile (cunoașterea) sunt realmente decisive pentru orice decident/ manager, atunci de ce oare un corp compact și coerent de cunoaștere – mă refer la Metodologia Scop Mijloc –să nu fie mai bine cunoscut, înțeles, aplicat și, desigur îmbunătățit pentru ca atât predarea managementului și nu numai? Voi relua un citat din acest capitol, citatul care chiar încheie (în loc de concluzii…) acest capitol dedicat planificării. Este un extras din Peter Drucker, un nume de maximă rezonanță pentru managementul contemporan: ”nicio țară, nicio industrie sau o companie, nu are vreun avantaj natural. Singurul lucru care va conta din ce în ce mai mult în economia națională, cât și în cea internațională este performanța managementului de a face cunoștințele productive” (Peter  F. Drucker, Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999).  Pledoaria lui Drucker pentru punerea pe prim plan a resurselor de natură informațional-cognitivă este perfect consonantă cu modelul GEPAU din cadrul MSM.  De altfel, nu există curs pe care să-l fi ținut în ultimii 15 ani fără să amintesc de maxima formulată de Drucker cu privire la rostul macromanagementului: ”nu există țări bogate și țări sărace, ci doar țări bine conduse și țări prost conduse”. Mai pe scurt formulat, sărăcia și prostia sunt frați siamezi! Fapt dovedit din plin de involuția economiei românești în ultimul deceniu al secolului trecut, cu vizibile reminiscențe și în zilele noastre.

(Va urma)

Liviu Drugus                        23 noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

 

 

 

Informatie si decizie


Stiinta si productia
Conducerea stiintifica (XV)

Informatie si decizie

(Primul articol publicat de autorul Liviu Drugus. Ziarul “Flacara Iasului” din anul 1972)
Teoria deciziei, conceputa ca atare in urma cu doua decenii, se prefigureaza ca un element rationalizator al intregii activitati sociale, in care activitatea economica are rol de prim rang.
Importanta deciziilor pentru activitatea de conducere in general este subliniata de cuvintele tovarasului NICOLAE CEAUSESCU: ”…sa acordam mai multa atentie ca pina acum elaborarii masurilor si hotaririlor, fundamentarii deciziilor la toate nivelele muncii de conducere…”.
Problema centrala a conducerii o constituie folosirea cu maxima eficienta a resurselor. Legatura dintre conducere si decizie, precum si rolul hotaritor – ca importanta – al deciziilor pentru activitatea de conducere este foarte bine sugerata de R.A. Howard, care considera decizia ca “o alocare ireversibila de resurse, ireversibila in sensul ca este imposibil sau extreme de costisitor sa ne intoarcem la situatia dinaintea luarii si aplicarii deciziei”. Dar decizie inseamna si a nu aloca resurse sau – cu alte cuvinte – a nu intreprinde nici o actiune, hotarire pentru a carei fundamentare se poate cheltui aceeasi energie si timp.
Conform definitiei clasice decizia este “alegerea solutiei optime dintr-o serie de variante de solutii, toate valabile”. Decizia propriu-zisa este o etapa a unui process mai larg numit proces decizional. Fara a face o delimitare stricta intre fazele acestui proces, ele sint: 1) stabilirea obiectivelor de atins in functie de resursele disponibile; 2) analiza materialului informational adecvat obiectivului propus; 3) elaborarea mai multor alternative de actiune (una dintre ele poate fi aceea de a nu actiona); 4) alegerea alternativei optime (decizia insasi) 5) aplicarea deciziei; 6) controlul, compararea rezultatelor obtinute cu obiectivul propus. Insistam mai mult asupra celei de a treia faze, care precede decizia, si care este axul principal al procesului decizional. Ea consta in folosirea metodelor analitice de proiectare cantitativa a rezultatelor probabile – exprimate in costuri si beneficii – a deciziilor sau cursurilor probabile de actiune.
Intregul process decisional si decizia insasi este de neconceput fara materialul din care el isi trage substanta: informatia. De altfel, decizia poate fi numita intermediarul intre informatie si actiune. Transformarea informatiei – prin intermediul deciziei – in actiune si a rezultatelor actiunii in informatie, poate fi prezentata sub forma unui sistem cu conexiune inversa, deci a unui sistem cibernetic.
Pe scurt, acest sistem functioneaza astfel: datele prezentate de sistemul informational I permit formularea mai multor alternative a₁, a₂, a₃ dintre care una, pentru care se face optiunea, constituie decizia D. Ea poate genera o actiune A sau o nonactiune non-A. Privind rezultatele actiunii si nonactiunii prin prisma costurilor si beneficiilor, notam cu R situatia de dupa aplicarea deciziei si cu r situatia anterioara luarii si aplicarii ei. Astfel, in cazul nonactiunii situatiile raman neschimbate, deci R = r. Rezultatele actiunii pot fi conforme sau nu cu obiectivul stabilit. In primul caz, cand situatia este favorabila, deci obiectivul a fost atins, notam R > r. Cand insa rezultatul nu corespunde asteptarilor, R r, R<r, R=r) informatiile sunt canalizate spre sistemul informational, unde sunt stocate, constituind experienta, fiind folosite la elaborarea alternativelor unei decizii viitoare. Liniile simple reprezinta conexiunea directa, iar cele duble conexiunea inversa. Aceasta schema are valabilitate generala, putand fi aplicata la toate nivelele ierarhice.
Este interesant sa remarcam modul cum informatia genereaza informatii, proces care explica noianul de informatii denumit generic „explozie informationala”. Cand spunem ca informatia genereaza informatii privim decizia, actiunea si rezultatul ca informatii.
Am aratat ca decizia este un intermediar intre informatie si actiune; altfel spus, decizia este legatura intre trecutul informational si viitorul in care se va actiona. Spunem aceasta pentru a sublinia rolul si caracterul previzional al deciziilor.
O mare parte dintre metodele conduceri stiintifice sunt grupate sub denumirea de cercetare operationala (C.O.) – numita de A. Kaufman „pregatirea stiintifica a deciziilor”, de unde se vede legatura indisolubila dintre conducere si decizie. C.O. este o baza a deciziei prin cantarirea cantitativa a consecintelor unui numar foarte mare de posibilitati. Tehnicile C.O. sint continuate de dezvoltarea metodelor analitice, adica a reprezentarilor logice sau matematice ale problemelor de conducere. Aceste modele descriu, analizeaza si prezinta sintetic informatii cuprinzind rezultatele cursurilor alternative de actiune in termeni care permit masurarea indeplinirii obiectivelor propuse de conducere. Cea mai importanta si mai des utilizata dintre tehnicile C.O. – cu referire speciala la productie – este programarea liniara. Ea si modelele similare se bazeaza pe conceptul fundamental de alocare eficienta a resurselor pentru realizarea obiectivelor conducerii si a satisface si alte restrictii impuse de sistem.
Consideram necesar sa insistam asupra metodelor matematice folosite in economie, fenomen care a permis chiar sa se vorbeasaca despre o noua stiinta, economia matematica. Cuvintele lui Marx „o stiinta nu este cu adevarat dezvoltata decat atunci cand ajunge sa se poata folosi de matematica” isi gasesc astazi o stralucita confirmare.
Esenta matematicii economice este optimizarea proceselor cuantificabile. Vorbind despre procese cuantificabile rezulta implicit ca exista si procese, factori si fenomene necuantificabile.
Referindu-ne la optimizarea procesului decizional trebuie aratat ca decizia optima stabilita pe cale logico matematica nu este intotdeauna cea mai indicata de urmat. De multe ori trebuie sa se tina seama de factori necuantificabili ca: talentul celor insarcinati cu indeplinirea deciziilor, eficacitatea unor actiuni de reclama, factori afectivi volitionali si axiologici ale caror influente asupra calitatii deciziei si deci a conducerii nu pot fi total inlaturate.
In situatia data, complementara matematicii folosita in conducerea activitatii economice o constituie psihosociologia luarii deciziilor. Cooperarea dintre matematica si psihosociologie in procesul decizional este foarte bine relevata de legaturile reciproce dintre directiile normativa si respectiv descriptiva din cadrul teoriei deciziei.
Indiferent de gradul de tehnicizare a procesului de conducere, prin folosirea calculatoarelor si a metodelor logico-matematice, in final deciziile sunt luate de oameni.

Liviu Drugus
Economist
Centrul de stiinte sociale – Iasi
Academia Romana