liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (5)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

A patra parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/25/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-4/

 

 

Partea a III-a ”Organizarea” (pp. 163 – 208) are doar 45 de pagini, organizarea fiind funcția managerială cu cel mai mic număr de pagini alocate. Ambele capitole ale acestei a treia părți sunt scrise de Irina Salanță, mezina triadei auctoriale. Tot ea este și autoarea primului capitol dedicat funcției numite de autori Conducerea, și care succede capitolelor dedicate funcției de Organizare. Din punctul de vedere al titlurilor celor trei capitole  (8, 9 și 10) aceste sunt toate legate de ideea de organizare și organizație. Aceste trei capitole (scrise de Irina Salanță), la care se adaugă și capitolul 11 (”Motivarea”) scris de Mirela Popa vor face obiectul acestui penultim episod al recenziei manualului de ”Management” (Cluj, 2013).  Deoarece jumătate dintre cele 15 capitole ale manualului se referă preponderent la organizații și organizare, iar cealaltă jumătate se referă preponderent la aspectele manageriale, consider că este justificată evaluarea mea din episoadele anteriore, aceea că ne aflăm în fața unui manual de managementul organizațiilor. Insist asupra faptului că managementul poate fi autoaplicat și persoanei/ individului, ceea ce poate constitui obiectul unei lucrări separate. Așa cum, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Finanțe generale, Finanțele întreprinderilor și Finanțe internaționale, acum s-a introdus în curriculum și Finanțele personale, tot astfel, după lungi perioade în care studenților li se preda doar Management general, Managementul firmei/ organizației și Managementul transnaționalelor (al firmelor globale), se poate face loc în curriculum unui curs de Management personal (Selfmanagement). Dar, fie că este vorba despre aspectele financiare sau manageriale, ambele exemple se încadrează în triada spațială micro-macro-mondo din cadrul MSM. După ce am sugerat crearea unei noi discipline manageriale (Selfmanagement), acum vin cu ideea mea mai veche aceea de a preda acest continuum triadic (micro-macro-mondo) la modul integrat, compact și cu înțelegerea corectă a interdependenței dintre cele trei niveluri (spațiale) de realitate. Practic, propun ca orice manual de management să aibă permanent în cuprinsul său elemente de micro (selfmanagement), de macro (managementul organizațiilor) și de mondo (mondomanagementul). Este și ideea care rezultă din motto ul capitolului 8: ”Componente de bază ale organizării” (pp. 165 – 192): ”În general, a comanda mai mulți oameni e același lucru cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare” (Sun Tzu). Concret, gânditorul militar chinez făcea trimitere la (cel puțin) două niveluri de realitate și de management: mondo (o armată mare) și macro  (un batalion sau regiment). Lipsește nivelul micro (individual) care se presupune a fi subînțeles. Dacă nu te poți comanda/ conduce pe tine însuți, în mod evident, nu vei putea conduce o organizație (mai mare sau mai mică). Logica firească a lucrurilor este restabilită, acum, în teoria finanțelor, dar în predarea medicinii acest lucru se practică de mult. Acolo se studiază întâi organismul umnan (individul) pentru ca abia în anul VI să se studieze colectivitățile umane (Sănătate publică, Medicină socială, Managementul sistemelor de sănătate etc.). Nu întâmplător profesiunea medicală este printre cele mai respectate și respectabile: se adresează direct și prioritar individului și apoi colectivităților umane. Cred că la fel ar trebui să se întâmple și în studiul mangementului: să se înceapă cu aplicații la nivel de individ (selfmanagement) și apoi cu aplicații la nivel de colectivități (organizații). Evident, nu fac un reproș autoarei sau autorilor manualului de față, ci fac o propunere de reformă curriculară (ce poate fi acceptată și aplicată sau nu). Iar citatul din Sun Tzu susține această idee a structurilor esențialmente identice la diferite niveluri de realitate. Or, așa cum cunoașterea începe cu autocunoașterea (Cognoscete ipsum!), la fel și conducerea/ managementul trebuie explicat/ predat/ aplicat începând cu individul uman.

 

În mod aproape firesc, paragraful inițial al acestui capitol (8) despre organizație începe cu prezentarea ... Metodologiei Scop Mijloc! Cititorul atent și sensibil va observa această preocupare a mea de a descoperi modul de gândire de tip MSM acolo unde acesta chiar există. Departe de a fi o simplă obsesie personală, o coincidență întâmplătoare, sau o fixație paranoidă pe un unic mod de a vedea lucrurile (varietatea acestor moduri este practic nelimitată), modul de gândire, simțire și acțiune de tip MSM este prezent în varii și neașteptate forme în multe sisteme de gândire. Ceea ce doresc să evidențiez și să solicit cititorilor interesați este de a se/ ne pronuța în privința unor selecții: optăm pentru simplificare sau pentru complicare? Optăm pentru coerență și claritate conceptuală sau pentru un limbaj divergent, alambicat și care comunică greu sensurile? Optăm pentru o concentrare/ compactare/ esențializare a cunoașterii sau pentru o gonflare/ diversificare și prolixicizare a cunoașterii? Optăm pentru discipline cu areal tot mai ingust de studiu și umplute cu banalități pentru a se putea preda pe parcursul unui an de zile sau optăm pentru o cunoaștere transdisciplinară, compactizată și cu aplicabilitate largă, predată în perioade cât mai scurte de timp?  Odată date răspunsurile la acest chestionar ad hoc cititorul va putea opta pentru modul de gândire/ cercetare/ predare de tip MSM sau pentru modul de gândire care fixa tipare specifice de conduită, care blocau creativitatea și care scădeau productivitatea oamenilor.  Pentru a oferi un plus de sens și de concretețe discuției de până acum, voi prelua prima frază din primul paragraf al capitolului, loc unde se concentrează și se descrie conținutul întregului capitol: ”Odată stabilite obiectivele și elaborate planurile (teme prezentate în Cap. 5), organizația trebuie să-și ”ordoneze” diferitele componennte și resurse pentru a crea un cadru în care să poată fi realizate planurile și atinse obiectivele”. În esență, aceasta este MSM (de)scrisă cu alte cuvinte. În ce mă privește, nu pot fi decât încântat că acest mod de gândire este prezent tot mai frecvent în literatură. Dar, odată acceptat și utilizat acest mod de gândire mi se pare firesc să fie acceptate și consecințele practice generate de acesta, inclusiv cele referitoare la reforma curriculară. Iată cum ar suna paragraful de mai sus în limbajul MSM: ”După stabilirea cu claritate a scopurilor de atins și a mijloacelor apte să ducă la atingerea acelor scopuri, managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Unii vor spune: ei și? Ce folos aducea schimbarea unor cuvinte? Încerc să răspund la aceste posibile întrebări și chiar la altele care ar putea să apară. Așadar am renunțat să folosesc sintagma ”organizația trebuie să-și ordoneze diferitele componente” și am înlocuit-o cu sintagma ”managerul unei organizații oarecare trebuie să creeze contextul prin care să adecveze mijloacele la scopul propus”. Deși aparent nu este vreo (mare) deosebire, totuși lucrurile iau sau pot lua turnuri diferite. Astfel, am evitat personificarea unui construct artificial – organizația – și am repus în drepturi actorul care mișcă și face aproape viu acest construct artificial, managerul. Organizațiile nu gândesc, nu simt și nu iau decizii, doar individul/ indivizii pot face asta. Pentru a păstra comparația cu domeniul medical, nu putem spune că organismul uman gândește, ci doar că creierul din acel organism gândește. La fel, organizația nu gândește (nu planifică, nu stabilește obiective), doar managerul sau cei desemnați să facă acest lucru gândește/ gândesc. Apoi, conceptul de ”obiectiv” ține de lumea materială a obiectelor contigente, în timp ce ”scop”  ține de finalitatea cunoașterii și gândirii  umane. De asemenea, ”resurse” vine tot din materialismul modernismului mașinist, în timp ce ”mijloace” ține de gama largă a tuturor posibilităților (materiale, energetice, informaționale) de transformare a lor în scopuri atinse. În concluzie, autoarea adoptă modul de gândire de tip MSM dar cu cuvinte ce țin de alt mod de gândire, fapt care îngreunează aplicarea consecventă a noului mod de gândire (MSM). Este, cum am mai afirmat, același lucru cu a pune vinul nou în burdufurile vechi și uzate, adică cu a strica vinul… Pe lângă faptul că limba română este polisemică și neregulată,  a amplifica suplimentar ambivalența (uneori polivalența) unor cuvinte nu este, cred, cel mai bun lucru. Și alte limbi vorbite pe mapamond au grade diferite de ambiguitate, dar cred că asta ține de etnicitate, de cultură, de educație. Am comentat deja (chiar în primul episod), conceptul de organizare și am propus o modalitate de explicitare a acestuia. Nu mai revin aici.

 

Referitor la conținutul propriu-zis al capitolului este de remarcat apelul alternativ la surse bibliografice românești și americane, cu deja criticata lipsă a punctului de vedere (personal) al autorului. De altfel, în grilele de evaluare academică se vorbește despre ”articole de autor” sau ”cărți de autor”, în sensul cât se poate de transparent al nevoii de contributivitate, de originalitate. Altfel, în loc de ”carte de autor” vorbim despre ”o sinteză de autor”, un compendiu de citate pe o temă dată (și care este mult mai puțin decât o carte de autor). Capitolul de față este, fatalmente, unul mai puțin filosofic și mai mult practic, tehnic chiar. Nu întâmplător la compartimentele de organizare ale firmelor tehnicienii și inginerii erau preferați economiștilor sau psihologilor. Adecvarea dintre scopurile organizației și mijloacele existente și atrase este o activitate permanentă a cărei îndeplinire este ușurată de segmentarea/ compartimentarea activităților pe domenii distincte și care alcătuiesc funcțiunile firmei (pp. 173 – 176). O exemplificare a acestor funcțiuni prin activitatea din cadrul unei familii (formată chiar dintr-un singur membru) ar fi utilă. Coautorul Dan Lungescu a postat pe FB un link la un articol din revista franceză Capital, în care un bucătar renumit (Thierry Marx) oferea lecții de management după modelul activităților din bucătăria unei familii sau a unui restaurant:

http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/il-faut-manager-du-bout-des-doigts-890862. Este exact ceea ce recomand și eu managerilor și teoreticienilor pe tema managementului: umanizați și simplificați actul managerial pentru a-i conferi naturalețe, suplețe, eficacitate și eficiență. Cu atât mai mult cu cât autoarea a inclus și un subcapitol referitor la MRU (HRM), aspectele concret umane ar fi necesitat o exemplificare suficient de bogată (chiar dacă greul acestei aplicări și exemplifică cade pe activitatea de la seminar, consider că un minimum de exemple sunt necesare și în cadrul cursului).  Referitor la resursele umane consider că o discuție pe tema Regulamentului de Organizare și Funcționare a unei firme/ organizații este binevenită. O sursă recentă pe aceastră temă este posibil de găsit cu ajutorul link ului de mai jos:

http://www.regulamentorganizare.legislatiamuncii.ro/?cs=290308 .

 

O bună organizare înseamnă o bună ordonare și compartimentare/ structurare funcțională a activităților. În cazul firmelor, aceste compartimente sunt create în conformitate cu funcțiunile firmei (concept fayolian/ franțuzesc) tema compartimentării primind patru pagini și citate exclusiv din surse românești. Din păcate, se observă o anumită inconsecvență terminologică.  Astfel, la subcapitolul Funcțiunile firmei, se vorbește și despre organizații, deși este evident că toate firmele sunt organizații, dar nu toate organizațiile sunt firme. La p. 173 se precizează că ”Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des  întâlnite sunt: (1) de producție, (2) comercială, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) și (6) de cercetare dezvoltare ”. Trec peste faptul că cele șase funcțiuni sunt, de fapt, cinci. Dar sugerarea faptului că ar exista o identitate între dimensiunea financiar-contabilă și cea economică este, după părerea mea abuzivă și neadevărată. A reduce economicul la contabilitatea financiară este, evident, un abuz: adică activitatea de producție nu este o funcțiune economică? (Eu zic că da, și încă cea mai… economică dintre toate; Dar activitatea comercială nu este economică? … ). După părerea mea toate acestea sunt funcțiuni economice, departajate doar de natura activităților din cadrul fiecărei funcții. (La pagina 176, unde se detaliază conținutul funcțiunii financiar-contabile nu se mai amintește nimic despre economic…). Mai mult, prezența acestei confuzii într-un manual de management (dedicat, mi se pare, studenților economiști) se datorează, cred, lipsei de preocupare de a defini TOATE conceptele care apar în manual. Dicționarele ajută și ele la perpetuarea unor confuzii referitiare la natura și conținutului economicului, ca activitate general umană. Pentru marxiști/ marxieni, economicul reprezintă doar relațiile de producție dintr-o firmă, aspectele de natură tehnic-prelucrătoare fiind asociate cu funcțienea tehnică numită producție. Pentru (neo)clasici și (neo)liberali, economicul este, în primul rând piața și funcțiunea comercială. Punctul meu de vedere, exprimat în cadrul Metodologiei Scop Mijloc, este că economicul reprezintă ”colectarea, combinarea și consumarea de mijloace în vederea atingerii unor scopuri”. Utilizând această definiție va fi ușor să găsim dimensiunea economică în romane de dragoste, în activitatea unei grădinițe de copii sau în activitatea de cercetare a posibilităților vieții pe Marte. Am aderat (joined) la mai multe grupuri de discuții pe Facebook care aveau conotații economice în denumirea lor. Am inițiat dialoguri cu fondatorii și cu membrii acestor grupuri în dorința de a vedea ce înțelege fiecare prin economic. Diferențele de conținut ale acestui concept (și ale realităților corespunzătoare) pot ridica serioase semne de întrebare în legătură cu posibilitatea comunicării reale în cazul acestor diferențe conceptuale majore. Propun celor interesați colectarea, analizarea și formularea unor puncte de vedere referitoare la sfera de cuprindere a conceptului de economie/ economic tocmai pentru a putea promova un punct de vedere coerent și relativ unitar cu privire la această dimensiune fundamentală a existenței umane.

 

Un capitol (9) de doar 15 pagini (pp. 193 – 2007) dedicat ”Designului structurii organizatorice”, respectiv proiectării structurilor și comportamentelor unei organizații, înseamnă și revenirea la citarea masivă a textelor americane (cu excepția notabilă a autorului  clujean Anca Borza, unul dintre referenții acestui manual, citat de câteva ori în acest mic capitol).  Relația dintre strategie și structură (p. 194) este una firească, cu prioritatea elementară a strategiei (scopului) în raport cu structura (mijloc de atingere a scopului). Pentru un subcapitol de jumătate de pagină, cu o subliniere a unor lucruri evidente, nu văd rostul a două trimiteri la autori americani..

 

Odată cu capitolul 10 (”Comportamentul uman în organizații”) (pp. 211 – 225) se intră în cea de-a patra Parte a manualului (respectiv a treia funcție managerială): Conducerea. Nu mai insist asupra faptului că, personal, nu agreez această denumire a funcției manageriale cu numărul trei, fiind în favoarea mai clasicei denumiri: Motivarea. De altfel autoarea însăși sugerează și chiar subliniază că referindu-ne la conducere, avem în vedere motivarea: ”Pentru a ști cum să conducă oameni, cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager trebuie să cunoască comportamentele oamenilor respectivi, să știe care sunt elementele care generează sau influențează acel comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile, percepțiile” (p. 211). Orice absolvent de liceu realizează că aceste ”elemente” invocate sunt, în totalitate, studiate de disciplina numită Psihologie. Totodată, comportamentul uman este și obiect de studiu al Eticii. Despre Etică și Responsabilitatea socială a organizațiilor se vorbește în Introducere, într-un capitol semnat de Mirela Popa. Desigur, avem, aici, de-a face cu Psihologie aplicată și cu Etică aplicată (la managementul organizațiilor). De fapt, și luarea deciziilor, gândirea strategică și logica organizațională sunt studiate de Psihologie și de Logică. Subliniez aceste aspecte tocmai pentru că sunt în favoarea contopirii și amalgamării tuturor disciplinelor care se ocupă de studierea omului și a acțiunii umane într-un corp comun, integrat și unitar de cunoștințe sub o denominație generică comună. Eu am dat acestui corp de cunoștințe despre om numele de Metodologia Scop Mijloc (sau, mai larg, Teoria Generală a Acțiunii Umane). Dar asta nu înseamnă că nu recomand studenților să citească și să cunoască toate disciplinele din care s-au extras informațiile și cunoștințele care alcătuiesc MSM sau TGAU (evident, treptat și în timp, în funcție de interesul real de a deveni manager de un anumit rang/ nivel.  Apreciez că un subiect cum este ”inteligența emoțională” nu este ocolit, acesta fiind un rod postmodernist prin excelență. Multe manuale (moderniste, raționaliste, tehniciste) ocolesc acest subiect considerându-l neștiințific sau nerelevant pentru manageri.

 

Deoarece motivarea este chintesența conducerii (și a managementului!), autorii au găsit de cuviință să-i acorde un capitol separat (Cap 11 ”Motivarea”, pp. 227 – 261) deși acest aspect (motivarea) este intim legat de comportamentul uman în organizație, tratat în capitolul anterior.  Transpare din ce în ce mai mult faptul că toate se leagă cu toate, fiind extrem de greu să separi, din considerente didactice și pedagogice, etica de comportament și psihologia de motivație. Tocmai acesta a fost și imboldul meu inițial (cu cca patru decenii în urmă) de a compacta cunoașterea despre om într-o viziune teoretică unitară și coerentă. Dacă lucrurile sunt interdependente, de ce să le separăm și chiar să le opunem unele altora? Evident, nu le putem pune pe toate, dintr-un foc, împreună. Tocmai de aceea am recurs la esențializare și compactizare, plus adoptarea unui limbaj comun, unificator.

 

Dar să notăm câteva lucruri despre acest capitol 11 (eminamente psihologic, ca și cel anterior). În pofida celor peste 400 de definiții ale conceptului de motivație, autorul capitolului, Mirela Popa, conchide, esențializând, dar și citând doi autori americani, că  ”cele mai multe sunt centrate pe mecanismul de activare și susținere a efortului pentru îndeplinirea unor dorințe sau scopuri” (p. 228). Deja am ”impresia”  că cele mai bune argumente în favoarea integrării cunoștințelor despre om și acțiunea umană sub denumirea generică de MSM le găsesc chiar în acest manual (via autori americani).

 

Motivația este mijlocul ducător la scop, sau mai specific, este unul dintre mijloacele care ne pot apropia de scopurile dorite. Motivația este intens folosită în pedagogie, pedagogia fiind miezul și motorul actului educațional. Desigur, motivația consonează perfect cu manipularea, pedagogia apelând consistent la tehnici de manipulare. De ex., cum să faci un copil să devină iubitor al lecturii? Îi sugerezi că citind își va putea îndeplini orice dorință. Sau îl lauzi pentru că știe să aleagă ceea ce își dorea cel mai mult: să citească și să afle lucruri interesante. Managementul apelează masiv la tehnici de manipulare prin cunoașterea caracterelor, pasiunilor, dorințelor sau chiar viciilor angajatului.  În puținele mele experiențe manageriale am apelat la asemenea tehnici, care chiar au dus la rezultatele scontate. Campaniile electorale sunt cele mai vizibile situații de manipulare grosieră: promisiuni de creșteri de venituri, de locuri de muncă, de afirmare a valorilor etc. etc., acestea fiind exemple clasice de motivare a alegătorilor.

 

Funcționarea mecanismelor psihice de declanșare a unor acțiuni cu un scop bine cunoscut este descrisă în capitol definind conceptele (performanță, efort, personalitate, inteligență emoțională etc., fapt care ajută mult cititorul să le înțeleagă. Metodologia Scop Mijloc nu putea fi ignorată, fie și tangențial sau la modul indirect. În definirea sintagmei de ”abilitate cognitivă generală” (un alt mod de a spune ”a ști pentru a face”) se invocă în cel mai direct mod binomul ”scop-mijloc”, cu observația că mai trebuia un efort pentru a se ajunge la trinomul ”scop-mijloc-adecvarea scop/mijloc”. Iată formularea autoarei: ”Raționamentul de tipul scop-mijloc conduce spre obiectele, relațiile și procesele pentru care există o nevoie percepută. Obiectul nevoii este descoperit la nivel cognitiv, devenind scop, ceea va determina identificarea mijlocului/ comportamentului care va conduce la atingerea scopului/ satisfacerea nevoii. Astfel, în plan mental se generează o tensiune motivațională marcată nu numai de nevoi, ci și de intenții, scopuri și mijloce” (p. 231) (mica scăpare din construcția ”ceea va” este în mod cert o eroare de dactilografiere, eroare atât de rar întâlnită încât impresia generală de acuratețe lingvistică este și mai întărită). Faptul că nu se mai citează niciun autor american îmi sugerează că afirmațiile de mai sus sunt convingeri proprii ale autoarei, având acum și aici, de-a face cu o recunoaștere aproape explicită a esențelor din Metodologia Scop Mijloc. Lipsa conceptului cheie (adecvarea) poate fi o scăpare, deși convergența ideatică dintre MSM și textul de mai sus nu mai are nevoie de demonstrații. Nu-mi rămâne decât să reînnoiesc invitația de a scrie împreună un viitor manual de Management  axat majoritar pe aceste adecvări permanente dintre scopuri și mijloace.  Ar fi nu doar un mare ajutor pentru studenți, ci și o premieră în domeniu. UBB Cluj are deja câteva rezultate de răsunet în cercetare (sângele artificial, intrarea Facultății de Matematică și Informatică în Top 500 mondial – clasamentul Shanghai -, nominalizarea profesorului de istorie medievală Ioan Aurel Pop printre cei mai buni profesori din lume, primul curs de Analiză de Intelligence din România predat de lector dr Ionel Nițu, prima Școală doctorală pe transdisciplinaritate condusă de acad. Basarab Nicolescu  etc.) iar adăugarea unui rezultat de excepție și în domeniul managementului ar face din UBB nava amiral a cercetării românești.  Deocamdată, nici criticile și nici propunerile mele nu au primit vreo reacție concretă, dar după ce voi încheia această recenzie-fluviu sper că vor apărea și mult așteptatele dialoguri.

 

Acest capitol, cel mai plin de originalitate dacă măsurăm această originalitatea prin raritatea trimiterilor la alte surse, se încheie cu o sinteză a ”doctrinelor” motivaționale referitoare atît la conținutul motivațiilor (nevoile) cât și la procesul motivării. Toate acestea sunt posibile ghiduri practice pentru manageri deoarece fiecare student/ manager va opta pentru teoria care i se potrivește cel mai bine personalității sale. Efortul de sintetizare și de prezentare este unul meritoriu, contribuind la îmbunătățirea dimensiunii pragmatice a unui manual fatalmente teoretic.

 

Mi-a reținut atenția explicarea procesului de motivare, schema explicativă fiind una eminamente și esențialmente de tip MSM. Iată această explicație:

 

Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt:

–          nevoile – dau energie și activează comportamentul:

–          efortul depus (direcție, persistență, intensitate) – forța internă a individuluiȘ

–          rezultatul efortului: (1) rezultatele directe, adică performanța, (2) rezultatele indirecte (obținute ca urmare a performanței), adică recompensele, și (3) satisfacția, ca efect al recompenselor – aceasta justifică direcția, intensitatea (cantitatea) și persistența comportamentului” (p. 232).

 

În terminologie MSM, nevoile = scopul; efortul depus = mijlocul; rezultatul efortului = evaluarea gradului de atingere a scopului și nivelul de adecvare cu mijloacele utilizate. Aceste echivalări asigură un bun teren pentru o convergență ideatică și mai consistentă cu MSM.

 

(Va urma)

 

 

 

Liviu Drugus                   28     noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

 

www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus  liviusdrugus@yahoo.com

 

 

 

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: