liviudrugus

Liviu Drugus's blog

Managementul ca alocare adecvată de resurse/ mijloace pentru scopuri bine precizate. Metodologia Scop Mijloc – în faza recunoașterii implicite în calitate de teorie generală a acțiunii umane (Management). Urmează faza recunoașterii explicite? (4)


Management. Concepte, tehnici, abilități”. Autori: Mirela Popa, Dan Lungescu, Irina Salanță, Presa Universitară Clujeană (http://www.editura.ubbcluj.ro), 2013, 385 pagini. Coperta: http://managrement.files.wordpress.com/2013/10/management-concepte-tehnici-abilitc483c89bi.jpg Referenți științifici: Anca Borza, Răzvan Nistor

Prima parte a recenziei poate fi găsită/ citită la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/10/28/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane/

 

A doua parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/15/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-2/

 

A treia parte a recenziei poate fi accesată la adresa:

 

https://liviudrugus.wordpress.com/2013/11/23/managementul-ca-alocare-adecvata-de-resurse-mijloace-pentru-scopuri-bine-precizate-metodologia-scop-mijloc-in-faza-recunoasterii-implicite-in-calitate-de-teorie-generala-a-actiunii-umane-3/

 

 

Capitolul 6 al cărții aparține lui Dan Lungescu, fiind cel de-al doilea capitol al acestui autor (din cele cinci, câte are fiecare dintre cei trei autori ai manualului). Titlul capitolului: ”Luarea deciziilor” (pp. 121 – 145). Motto-ul din Robert Schuller este bine ales și sugerează concis și precis faptul că management = decizie, la fel ca și planificare = decizie. Iată acest motto: ”Întotdeauna o problemă imposibilă este rezolvată atunci când înțelegem că problema este doar o decizie care așteaptă să fie luată”.  Într-adevăr situațiile problematice sunt acelea care nu au primit încă un curs (oarecare) de acțiune. După ce acest curs a fost trasat și parcurs putem să avem o problemă rezolvată, dar și o problemă mai complicată care va presupune decizii și mai dificile. Aș adăuga acestui motto un altul care vizează nu atât faptul că trebuie să decizi, atunci când ai o problemă, ci modul cum trebuie făcut acest lucru pentru a avea o problemă rezolvată. ”Orice problemă poate fi rezolvată dacă este bine formulată” spunea un (mare) matematician din nordul Europei. Altfel spus, orice situație trebuie bine definită/ descrisă/ formulată pentru a găsi soluția care, întotdeauna, se află chiar în problemă. Așadar, ”probleme imposibile” sunt atât cele care nu au primit încă o soluție (decizie), cât și acelea care  nu sunt formulate cu claritate. Nu întâmplător managementul este descris (și) ca ”problem solving”. De la problemele matematice la cele economice nu a fost decât un pas pentru ca un mare matematician, John Nash, să primească premiul Nobel pentru economie în 1994 (recomand sudenților vizionarea filmului ”A beautiful mind”, o prezentare a vieții marelui matematician economist american. Nu este lipsit de importanță, în context, să amintesc faptul că laureatul Nobel, John Nash, a fost și laureat al premiului John von Neumann (1978) pentru descoperirea jocului non-competitiv. Nash a excelat în teoria jocurilor întemeiată de von Neumann, ceea ce îmi oferă ocazia de a include lecții de teoria jocurilor în cadrul cursurilor de management, precum și lecții de logică și psihologie (eventual cursuri semestriale distincte, dar făcute special pentru manageri).  Cred că un subiect demn de discutat și analizat ar fi despre structura curriculară a școlilor/ facultăților de management.  Reamintesc aici definiția pe care o dau eu activității de management: gândire, simțire și acțiune cu privire la stabilirea de scopuri și alegerea de mijloace adecvate pentru atingerea lor. Cele trei atribute inițiale (gândire, simțire, decizie de acțiune) sugerează deja care ar fi disciplinele care ar trebui să fie studiate de (viitorii) manageri: psihologie și logică, semantică și semiotică, praxeologie și teoria generală a acțiunii umane (MSM), sociologie și demografie, teoria jocurilor și creativitate, comunicare și analiza informațiilor, economică, (geo)politică, etică, estetică, drept, management, strategie și tactică militară, șah, arte marțiale, antropologie etc. Unele discipline se pot preda la nivel de licență, altele la masterate și doctorate. Pentru a fi managerul unei spălătorii auto nu este nevoie decât de câteva dintre aceste discipline. Pentru a fi manager de vârf, disciplinele listate sunt insuficiente. Legat de teoria jocurilor și creativitate, recomand studenților să ”piardă” timpul cu dezlegarea de cuvinte încrucișate, să joace jocuri pe internet (fie și Solitaire sau Freecell, atunci când nu ai parteneri pentru jocuri colective), jocuri de cărți (poker) toate acestea încheiate cu testul suprem: să nu devii dependent de jocuri, să folosești jocurile îndeosebi pentru a învăța și a fi pregătit pentru posibile situații de viață când va trebui să iei decizii rapide cu informații insuficientă sau în exces. Și încă o sugestie: atunci când ai convingerea/ impresia că stăpânești bine un joc, încearcă să pui pe hârtie regulile jocului și să explici concret când și cum apare înfrângerea… Esența tuturor jocurilor este luarea unor decizii în condiții de incertitudine, cu probabilități calculate și respectate. Să vedem cum descrie autorul procesul decizional.

 

Nu știu dacă este chiar o distincție majoră și cu consecințe asupra explicării și derulării procesului decizional, dar limba engleză are doi termeni utilizați pentru descrierea actului decizional: unul este ”decision making” – adică activitatea de pregătire a momentului în care se va lua decizia, și ”decision taking”  – adică luarea propriu-zisă a deciziei, respectiv asumarea riscurilor ce incumbă prin acest act. Ca și în cazul traducerilor lui ”efficacy” prin ”eficiență” (și nu prin ”eficacitate”, care are altă semnificație), cred că și traducerea lui ”decision making” prin ”luarea deciziei” nu este una corectă și care să corespundă derulării faptelor din procesul decizional.  Din punctul meu de vedere, ”decision making” este doar descrierea/ formularea problemei și sugerarea unor (par)cursuri alternative de opțiune. Alegerea concretă a uneia dintre variante este parte a altui proces, ulterior, acela de ”decision taking”, respectiv de marcare a începutului unui curs anume de acțiune, prin alegerea unei variante din mai multe posibile. Deși nu a luat în calcul aceste două faze distincte ale procesului decizional (pregătirea și actul propriu-zis), autorul vine cu o precizare într-o notă de subsol: ”În literatura românească cuvântul decizie este utilizat și în sensul de luare a deciziei, de alegere a unei variante”. Autorul a scris ”în literatura românească” ceea ce înseamnă că se face referire doar la niște autori care scriu pe această temă în România, și nu a scris că acest lucru se întâmplă ”în limba română” ceea ce ar fi fost încă o dovadă a polisemiei generatoare de confuzionism care domină ”limba noastră cea română”.  Chiar dacă americanii au făcut și ei rabat de la sensurile inițiale ale limbii engleze, după părerea mea distincția între ”decision making” și ”decision taking” ar trebui făcută. Dacă nici americanul Boddy (citat de autor) nu a făcut-o, asta nu înseamnă că nu a tratat (și el) cu superficialitate acest subiect. Din păcate, autorul nu clarifică problema definirii deciziei, a pregătirii deciziei, a luării deciziei și a întregului proces managerial. Spre exemplu, definind decizia ca fiind ”una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare” (p. 122) cred că autorul afirmă un neadevăr, sau cel puțin o inexactitate. Corectă ar fi fost următoarea formulare: decizia este alegerea uneia dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare. Din punctul meu de vedere, decizia presupune obligatoriu alegere și nu se identifică cu oricare dintre variantele supuse alegerii.  În mod paradoxal, definițiile din casetele din dreapta textului sunt corecte și corespund și punctului meu de vedere.  În text se mai spune că ”A lua o decizie nu înseamnă a alege varianta cea mai bună, ci a alege o variantă; corespunzător, decizia nu este în mod definitoriu varianta cea mai bună (optimă), ci este varianta aleasă” (p. 122). Nu pot fi de acord cu această formulare. Întotdeauna, exceptând cazurile patologice grave, decidenții iau deciziile cele mai bune, la nivelul de informații de care dispune la acel moment, având în vedere un criteriu ales anterior sau chiar un set de criterii concurente. Spre exemplu, Consiliul de Administrație al TAROM (firmă de stat) a ales să ignore propunerile de raționalizare ale managerului privat al firmei și a decis să-și acorde premii, bonificații și salarii tot mai mari chiar pe măsură ce firma devenea tot mai neperformantă. Din punctul de vedere al managerului privat aceste consumuri suplimentare sunt inacceptabile, dar decizia finală nu a luat-o managerul, ci CA al firmei. Dacă decidentul manager este hotărât să respecte contractul de management și să asigure performanță pentru firmă, în atare situație de frână venită tocmai de la cei puși să asigure performanța firmei, decizia firească (optimă!) este una singură: demisia și denunțarea contractului cu consecințele de rigoare (procese în instanță etc.). Dar, de regulă atât decidenții din CA cât și decidentul manager vor acționa în funcție de propriile interese, până la limita în care legislația îi pune libertatea în pericol. În ultimă instanță, legislația contractuală este aceea care asigură optimalitatea deciziei. Dar a susține că decidentul alege doar o varianta și nu varianta cea mai bună comportă discuții serioase atât timp cât nu este precizat criteriul și interesul real al decidentului. Autorul încearcă, ulterior să nuanțeze afirmația de mai sus, precizând că variantele sunt diferențiabile în funcție de criteriu/ criterii. Din păcate, formularea este redundantă atunci când se vorbește/ scrie despre ”evaluarea obiectivă a unui obiectiv” (p. 123). Am mai afirmat-o, toate evaluările făcute de subiecții umani sunt subiective, iar ”obiectivul” de atins este, de fapt un scop. În consecință, propun reformularea afirmației de mai sus astfel: ”evaluarea cât mai exactă/ precisă/ corectă a scopurilor de atins”.  Ceea ce eu numesc, – în  cadrul Metodologiei Scop Mijloc –  context(ualizare), Dan Lungescu numește ”stare a naturii”. Nu sunt de acord cu această denumire și cu explicațiile aferente din următoarele motive: D.L. susține că stările naturii sunt doar ”stări viitoare”. De acord că sunt ȘI stări viitoare, dar deciziile depind masiv și de prezentul, momentul în care este luată decizia (de ex. starea de sănătate a decidentului, raportul de forțe din firmă și de pe piață, tensiuni în societatea umană înconjurătoare etc.). Exemplul cu războiul definit/ descris ca stare naturală poate avea drept interpretare faptul că starea de război este o stare naturală, firească, umană și eventual dezirabilă pentru a respecta…. natura umană. Personal cred că războiul este consecința unor grave maladii comportamentale ale decidenților. În locul concurenței loiale se instituie starea de concurență neloială bazată pe dreptul celui mai tare, a celui care este pregătit moral să ucidă pentru profit maxim. (bandele de cartier care percep taxă de protecție micilor întreprinzători comerciali sunt echivalentul micro al macrodeciziilor războinice ale unor șefi de state). Așadar, cred că în loc de stări naturale putem vorbi despre contexte, acestea putând fi diferențiate în contexte naturale (de mediu natural/ geografic/ fizic) sau contexte umane (de mediu natural uman). Pentru autorii americani din care s-au inspirat masiv cei trei autori s-ar putea să fie convenabil să vorbească/ scrie despre război ca stare naturală, dar nu și pentru autorii români care educă viitori manageri ce nu au neapărat interese să promoveze ideea că războiul este ceva natural, firesc, dezirabil. Nu tot ceea ce e bun pentru dulăul Samson e bun și pentru cățelușul Grivei…

 

Firească, mai ales în contextul generat de motto-ul acestui capitol, este discutarea conceptului (și a stării) de ”problemă” , precum și a celui de ”criză” (p. 122). Criza nu este doar o ”dificultate majoră”, ci judecarea/ analizarea/ judecarea/ soluționarea unei dificultăți majore. DEX ul sugerează și sensul de ”judecată”, respectiv de situație care impune luarea unei decizii. Mai multe considerații despre conceptul de criză am făcut la adresa de mai jos:

https://liviudrugus.wordpress.com/2012/07/23/criza-ca-moment-al-dreptei-judecati-si-decizii-2/

 

Interesante și utile preluările din literatura americană referitor la modele decizionale (p. 132 – 133), stiluri decizionale (p. 134), bariere decizionale (pp. 135 – 138). Lipsa exemplelor este pusă acut în evidență de exemplul (tendențios ales cu studenții slabi de la Iași și studenții buni de la Timișoara…). Era suficient să se descrie o situație când cineva nu angajează absolvenți de la o anumită universitate prost cotată de evaluatori și prost apreciată de angajatori, dar care poate greși respingând pe singurul absolvent de foarte bună calitatea care, întâmplător, absolvise o facultate proastă…  Nici reciproca nu este adevărată. Nu toți studenții de la Harvard sunt neapărat mai buni decât cei mai buni absolvenți ai unei universități slabe… Am făcut un curs de management cu mai mulți profesori de la Harvard, dar diferența dintre aceștia și profesorii buni de la noi nu era semnificativă și nu justifica salariul de 3000 de dolari USA pentru fiecare oră de predare… Evident, acest montaj (framing) a favorizat școala angajatoare care și-a asigurat clienți pentru anii următori, cu profesori locali.  Despre prejudecăți (antecamera superstițților) se poate scrie mult (și bine!), important este ca acestea să fie corect explicate și descifrate cauzal. Anecdotele științei au reținut celebrul caz al profesorului Niels Bohr care a primit niște oaspeți în vizită. Când intră în cameră, unul dintre ei observă ca deasupra patului are o potcoavă. – Cum se întâmplă așa ceva? Doar nu sunteți superstițios! – Nicidecum, dar mi-a zis cineva ca îi ajută și pe cei care nu cred în superstiții. (http://en.wikiquote.org/wiki/Superstition).  Cât despre anchoring & adjusting studenții pot afla mai multe de la un curs de NLP (Neurolinguistic Programming).

 

Despre creativitate în luarea deciziilor  (pp. 141 – 145) numai de bine! Dacă creativitate nu e, nimic nu suntem! Cele câteva pagini  (evident, preluate din literatura americană, ca și cum aceasta ar fi singura sursă posibilă de inspirație…) subliniază necesitatea ca studenții de la Management să cunoască multă psihologie. Dacă acceptăm definiția managementului ca fiind ”gândire, simțire și (decizie de) acțiune”, atunci este clar că 90% din ceea ce face un manager este explicabil și analizabil psihologic. Exagerând puțin afirm că managementul este 90% psihologie. Jocurile de care aminteam mai sus testează și dezvoltă consistent creativitatea, imaginația, intuiția, inspirația. Nu știu cum se desfășoară examenul la cursurile de Management ale celor trei autori, dar sugestia mea ar fi ca aceste examene să nu fie de genul: 1. Ce este metoda Delphi? 2. Care sunt fazele creativității? 3. Dați trei exemple de montaj…, ci să fie teste practice, individuale sau colective, și care să probeze aplicarea unei metode sau alta, nivelul de creativitate sau de înțelegere a unor comportamente (manageriale). Iată un test destul de relevant pentru punerea în evidență a calităților unui (viitor) manager: http://flashfabrica.com/f_learning/brain/brain.html Este un test scurt japonez prin care ar trebui sa se afle vârsta care corespunde felului în care reacționeaza creierul celui testat. După atenționarea cu 3 , 2 , 1 , vor apărea pe ecran, pentru un scurt timp, câteva cifre în niște cerculețe. Dupa disparitia cifrelor, trebuie să dai click cu mouse-ul pe cerculețele în ordinea crescătoare a cifrelor înscrise în ele. La finele testului vei afla vârsta creierului tău.

 

Nu mă îndoiesc că în elanul dialogal ce va urma după citirea acestor rânduri, cititorii (profesorii și studenții în special) vor putea afla cum este mai bine să se predea managementul, cum să se desfășoare examenele etc.  🙂 …

 

Ca și celelalte capitole, și acesta se termină brusc, fără o concluzie sau fără o pregătire a trecerii la capitolele următoare.  Cu regretul că niciun autor român nu a meritat să fie citat în acest capitol, îmi mai exprim o dată speranța că prin aceste cvasi-recenzii vom avea cu toții de câștigat. Deocamdată, constat că episoadele publicate până acum au maximum o sută de cititori per episod, ceea ce este mai mult decât … extrem de puțin. Probabil, o dată cu recomandarea făcută de fiecare dintre autori studenților de a studia (în primul rând) acest manual, fiecare dintre autori atrage atenția studenților asupra tuturor recenziilor făcute cărții, îndeosebi a celor care vin cu completări, puncte de vedere diferite și propuneri de îmbunătățire J ceea ce va putea stimula dialogul, gândirea critică și creativitatea studenților.

 

Următorul capitol (7), intitulat ”Managementul schimbării și inovării” (pp. 147 – 161) aparține tot autorului Dan Lungescu. Deși se putea foarte bine ca acest capitol să fie o continuare a conținutului celui anterior (care se încheie cu discuția despre creativitate) autorii au convenit să i se acorde o atenție aparte (nu exclud posibiltatea ca această partajare să răspundă, eventual, criteriului ca fiecare dintre cei trei coautori să aibă exact același număr de capitole: cinci…).

Într-o societate ca a noastră, unde schimbarea este dorită cam la un an după alegeri  🙂 , a discuta despre resorturile și finalitățile schimbării – cu punctul maxim atins în inovare – mi se pare util și instructiv. Dincolo de ”reușita” inovațională de a construi o ”democrație originală” în România, românii se dovedesc a fi deosebit de creativi în preajma și în timpul campaniilor electorale, în marketing și în modă. Când ceva nu merge conform așteptărilor este firesc ca primul gând ce apare în organizații să fie: se impune să schimbăm ceva… Cu alte cuvinte, schimbarea este un scop aproape permanent, îndeosebi în situații de criză. Dacă ar fi să ne referim tot la spectrul politic românesc, aici apare ca fiind perfect adevărată zicerea populară veche: ”schimbarea domnilor, bucuria nebunilor”.

Ca o noutate majoră, pe lângă multitudinea de surse americane citate și transcrise în traducere românească, în acest capitol sunt citate și două surse românești. Ziceam eu că în materie de schimbare suntem cu adevărat tari!… Nu, nu ați ghicit, niciunul dintre autorii români citați nu este artizanul ”democrației originale”… (RIP). Ei sunt C. Brătianu et al. de la ASE București și D.V. Vlad de la Cluj, ultimul fiind autorul unui tratat de ”Schimbare și dezvoltare organizațională” (2010).

Tocmai când eram din ce în ce mai entuziasmat că manualul de față nu conține erori de ortografie sau de exprimare în limba noastră cea română (chiar merită un zece cu felicitări pentru asta!) găsesc o formulare ciudată (nu spun incorectă, filologii ar putea avea alte opinii…): ”Mai concret, omul i se opune schimbării din motive precum:” (p. 154).  Cu siguranță, dl Dan Lungescu mă va desluși… Cele 11 cauze ale reticenței/ opoziției față de schimbare ar putea fi concentrate în două: teama față de nou și aversiunea față de risc. Restul pot fi exemple multiplicate la infinit… Structurarea materialului este, la fel ca și la celelalte capitole recenzate până în prezent, foarte bună, adică logică și ușor de înțeles și memorat. Rămâne doar un semn de întrebare: câte dintre ideile sau formulările necitate aparțin în exclusivitate autorului/ autorilor. Părerea mea este că sunt foarte puține. Dacă ar fi existat am convingerea că fiecare autor ar fi subliniat mereu: după părerea mea, conform experienței mele sau cercetările mele au dus la concluzia că… Dar asta ar fi însemnat, la noi, o mare schimbare în organizația numită universitate.

 

(Va urma)

Liviu Drugus                        noiembrie 2013                             Miroslava, Iași

www.liviudrugus.ro     www.liviudrugus.wordpress.com   www.facebook.com/liviu.drugus

liviusdrugus@yahoo.com

 

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: